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Os campeões sabem disso: o segredo do sucesso está no descanso. A ciência traz evidências disso também. Entretanto, infelizmente a grande maioria das pessoas acredita apenas no &#8220;trabalho duro&#8221;. Na maioria das vezes, é um &#8220;trabalho burro&#8221; porque consome longas horas, muito esforço e energia, gerando poucos resultados. Ou seja, não é um &#8220;trabalho inteligente&#8221;.
Neste artigo, eu quero compartilhar histórias que mudaram meu modelo mental a respeito do &#8220;trabalho&#8221; em equilíbrio com o descanso e a recuperação, que são fundamentais para o desenvolvimento pessoal e profissional.
<h2>Descansar não significa &#8220;trabalhar menos&#8221;</h2>
O primeiro mito que precisamos quebrar é que &#8220;descansar&#8221; não significa &#8220;trabalhar menos&#8221;. Aliás, o que é o &#8220;trabalho&#8221; afinal? Estar ocupado, fazendo dezenas de atividades, também não significa que você está trabalho.
Imagine o seguinte: existem dois montes de areia, você está trabalhando com uma pá. Você carrega o carrinho de areia, leva até o segundo monte e descarrega a areia. Depois você enche o carrinho novamente utilizando a pá com areia do segundo monte e leva de volta para o primeiro monte. Isto é, você está levando areia do primeiro monte para o segundo monte e depois está fazendo o contrário. No final do dia, os montes estão exatamente como estavam no início do dia. Você &#8220;trabalhou&#8221; o dia inteiro? Ou &#8220;não fez nada&#8221;?
Segundo o dicionário, TRABALHO é um conjunto de atividades, produtivas ou criativas, que o homem (ou mulher) exerce para atingir determinado fim.
Trabalhar significa ser produtivo. E a produtividade está relacionada com os resultados, atingir determinado fim. Se você passou 40 horas levando e trazendo areia, os dois montes continuam iguais, então você não trabalhou. Se você levar os dois montes de areia para um lugar em que ela seja necessária e utilizada, então você trabalhou.
<h2>Dormir é importante, mas não suficiente</h2>
Estudos mundiais mostram que as pessoas estão com dificuldade em dormir. São tantos estímulos, telas, ansiedade. Além disso, há uma cultura de &#8220;dormir menos para trabalhar mais&#8221;. Alguns estudiosos afirmam que há uma &#8220;epidemia&#8221; de falta de sono (sleep deprivation), o que prejudica atenção, aprendizado e resultados. Não é à toa que surgem tantos livros sobre o tema, basta você pesquisar na Amazon (mais de 50.000 livros).
Um desses livros é o livro da Ariana Huffington, &#8220;The Sleep Revolution&#8221;. Ela traz evidências científicas e estudos combinados com a própria experiência de burnout e spleed deprivation dela.
&#8220;Meu colapso por exaustão foi um recomeço.&#8221; Arianna Huffington
Em 2007, Arianna estava tão cansada que teve um colapso. Ela literalmente desmaiou enquanto estava em casa ao telefone e respondendo e-mails. Acordou em meio ao sangue do seu rosto. E então &#8220;despertou&#8221; para o fato de que a sua rotina diária com 18 horas de trabalho não era saudável.
<h2>A Ciência da Alta Performance</h2>
Muitos de nós não vamos sofrer um colapso repentino como Arianna e acordar em uma poça de sangue. O mais comum é um cansaço crescente e continuado que vai minando a sua motivação e a sua performance aos poucos. É mais ou menos como estar permanentemente correndo uma maratona, cada vez mais devagar, sem descansar.
Dois livros que eu li tempos atrás mudaram a minha perspectiva:
<ul>
<li><a href="https://amzn.to/3IQbH9s" target="_blank" rel="noopener">The Rhythm of Life, Matthew Kelly;</a></li>
<li><a href="https://amzn.to/3w3TOMS" target="_blank" rel="noopener">As coisas que você só vê quando desacelera, Haemin Sunim</a>.</li>
</ul>
O livro do Matthew Kelly, para mim, é o melhor de todos. E está somente R$9,90 no Kindle. Por que é o melhor? Porque ele está baseado em anos de ciência a respeito dos atletas. Chama-se &#8220;ritmo&#8221; porque existem ciclos de esforço e descanso para o progresso.
Em resumo, não adianta você fazer um esforço mediano constante. É como caminhar 24 horas por dia, você vai morrer de exaustão e fazer pouco progresso. Se você quer melhorar, quer ter sucesso, você precisa de treinamentos específicos, combinando força e resistência.
PORÉM, você também precisa de &#8220;descansos específicos&#8221;, incluindo descanso ativo e passivo tanto para a sua mente quanto para o seu corpo. O período de recuperação deve ser utilizado estrategicamente.
<h2>Não tenha orgulho de ser &#8220;workaholic&#8221;</h2>
Sempre fui muito disciplinado e dedicado, estudando e trabalhando por longas horas. O meu ponto de virada não desmaiar e bater a cabeça como a Arianna Huffington. Minha &#8220;chamada para a vida&#8221; foi o nascimento da Pietra, nossa primeira filha, em 2008.
Tanto eu quanto a <a href="http://www.instagram.com/stefaniatrentim" target="_blank" rel="noopener">Stefania Trentim</a> trabalhávamos (e ainda trabalhamos) bastante. De repente, os nossos horários não eram mais governados por nós. Passamos a nos organizar em torno da pequena.
Diferente de muitos dos nossos amigos, que regulavam os horários dos filhos em torno dos horários dos pais, nós fizemos o contrário. Decidimos não terceirizar as atividades com as crianças. E, como nossos familiares moram em cidades distantes, acabamos sempre fazendo tudo (levar e buscar na escola, alimentação, diversão e tudo mais sem babás ou ajudantes).
Nada contra os casais que precisam contratar pessoas para cuidar das crianças. Para nós, foi uma &#8220;decisão estratégica&#8221; de ficar mais próximos deles, levando-os inclusive nas viagens a trabalho. Com três meses de idade, a Pietra foi para Fernando de Noronha conosco, por exemplo, porque eu era o coordenador de manutenção de equipamentos nos aeroportos do Nordeste.
O efeito positivo de nos organizarmos em torno das crianças foi um &#8220;descanso periódico&#8221; forçado.
Por mais que a nossa rotina não seja 100% equilibrada, o fato de nos organizarmos em torno da família cria um descanso forçado. A noite, por exemplo, temos que desconectar e ler com as crianças. Precisamos fazer dever de casa para idades diferentes (6 anos, 10 anos, 14 anos de idade). E precisamos cuidar da logística da casa, lanches da escola e tudo mais.
<h2>No final das contas, você pode trabalhar muito e ainda descansar&#8230;</h2>
Eu não posso dizer que tenho uma rotina &#8220;leve&#8221;. Os livros para trabalhar &#8220;somente 4 horas por semana&#8221; ou &#8220;12 semanas por ano&#8221; me trouxeram insights muito interessantes. Recomendo a leitura. Porém, eu considero improvável e pouco factível você trabalhar poucas horas por semana, exceto se você já tiver atingido um grande sucesso e liberdade financeira.
Por outro lado, se você trabalha 80 horas ou mais por semana, saiba que esse ritmo não é saudável nem sustentável. Cedo ou tarde, você terá problemas de atenção, baixa performance e, provavelmente, problemas de saúde.
Mas qual é o equilíbrio entre trabalhar 4 horas por semana ou 80 horas por semana?
O equilíbrio é dinâmico. Eu faço um planejamento anual dos objetivos que pretendo atingir. Transformo esses objetivos em projetos menores com metas trimestrais. Então, a partir dessas metas, eu organizo as minhas semanas. A agenda das próximas duas semanas precisa estar bem definida. As próximas semanas são revisadas a cada domingo em ondas.
Algumas semanas podem ter uma carga de trabalho excessiva, desde que existam períodos de descanso. Porém, o que é &#8220;descanso&#8221;?
<h2>Descanso não é dormir</h2>
Para concluir esse artigo, eu quero deixar uma lista de recomendações para os 7 diferentes tipos de descanso, segundo a Dra. Saundra Dalton-Smith:
Descanso Físico
O descanso físico faz parte de uma vida saudável. Na medida do possível, procure se exercitar e uma boa alimentação, fatores que vão ajudar em seu sono reparador. Quando estiver prestes a desistir, descanse. E recomece quando estiver descansado.
Descanso Mental
Talvez esse seja o maior desafio hoje. Deitar na cama e os pensamentos simplesmente não param. Estar &#8220;semi-presente&#8221; a todo instante, cheio de preocupações. Você precisa criar um ritual para se desconectar. A meditação pode ajudar você nisso. Com toda certeza, uma vida organizada, calendário e checklist vão ajudar você a &#8220;tirar as coisas da cabeça&#8221;, passando-as para o papel.
Descanso Social
A qualidade e a profundidade dos seus relacionamentos traz &#8220;descanso&#8221; e segurança. O medo de ficar de fora (FOMO) causa stress permanente. Passe mais tempo com as pessoas que recarregam sua energia do que com as pessoas que &#8220;roubam&#8221; sua energia. Seja mais seletivo nisso. Eu, por exemplo, sou uma pessoa bastante introvertida. Tenho muitos conhecidos, mas eu passo muito mais do que 80% do meu tempo com poucas pessoas próximas.
Descanso Espiritual
Já ouviu falar na Pirâmide de Maslow? Aqui estamos falando de propósito, não somente de religião. Faça voluntariado, ajude outras pessoas, trabalhe em projetos sociais. Exercite também a sua fé, seja ela qual for. A gratidão é um dos maiores impulsionadores da felicidade.
Descanso Sensorial
Vivemos uma sobrecarga de estímulos. A primeira coisa que você deve fazer agora mesmo é desativar as notificações desnecessárias dos seus dispositivos. Eu, por exemplo, não tenho notificações no celular, computador nem smart devices. As comunicações síncronas ocorrem em reuniões agendadas. E as comunicações assíncronas (e-mails e mensagens) são tratadas em blocos de horários específicos.
Descanso Emocional
O descanso emocional foi uma das maiores lições para mim em 2022. Quando você está em situações ou relacionamentos em que a sua autenticidade ou integridade são ameaçadas, a melhor coisa a fazer é pular do barco. Não há salvação em ficar. Pode ser um relacionamento de trabalho, de negócios, ou pessoal. O que você perder serão &#8220;sunk costs&#8221; e você, com certeza, vai criar muito mais tendo a liberdade de ser você. Escolha muito bem as coisas para as quais você diz &#8220;SIM&#8221;. Todo o restante é &#8220;NÃO&#8221;.
Descanso Criativo
Finalmente, o descanso criativo &#8212; talvez &#8220;Ócio Criativo&#8221; cunhado anteriormente por Domenico DeMasi &#8211;, é o momento de abrir as janelas da mente para o novo. Você precisa buscar novas experiências, observação de belezas naturais, viagens, visitas a museus e galerias de arte. Nesses momentos, a nossa mente divaga livremente e faz conexões que não seriam possíveis em nossa &#8220;rotina engessada&#8221;. Muitas das melhores ideias que eu tive foram nestes momentos.
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Se você quiser ir mais longe, descanse!

Neste artigo, quero compartilhar histórias que mudaram meu modelo mental a respeito do trabalho em equilíbrio com o descanso e a recuperação

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Em síntese Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. O problema não é comportamental — é estrutural. E a solução não começa com confiança. Começa com critério explícito.



A cena é reconhecível em empresas de todos os tamanhos. O líder chega à reunião, ouve o que o time preparou e, quase inevitavelmente, refaz a decisão. Não porque o time errou — muitas vezes a análise estava correta. Mas porque o líder tem contexto que o time não tem, ou porque a última vez que delegou algo deu errado, ou porque ninguém ficou satisfeito com o resultado anterior. E então ele decide. De novo.



A consequência é previsível e está bem documentada: o time para de propor. Aprende que a decisão final sempre vem do topo e ajusta o comportamento de acordo. Deixa de desenvolver o julgamento que precisaria para decidir bem — porque nunca precisa. E o líder, que já não tinha tempo, fica ainda mais sobrecarregado.



Esse não é um problema de liderança. É um problema de sistema.



<h2 class="wp-block-heading">O custo que não aparece no balanço</h2>



Pesquisa da McKinsey sobre velocidade de decisão organizacional é direta: empresas que tomam decisões mais rápido do que seus concorrentes têm probabilidade significativamente maior de crescer acima da média do setor. A velocidade de decisão não é vantagem marginal — é vantagem estrutural.



O que a centralização faz com essa velocidade é simples de calcular. Se um CEO ou diretor é o gargalo de cinquenta decisões por semana, e cada decisão exige tempo de atenção, de contexto, de avaliação — a capacidade da empresa de responder ao mercado é limitada pela capacidade cognitiva de uma pessoa. Independente de quanto essa pessoa seja competente.



O custo invisível é mais grave ainda: o que o time não propõe porque sabe que vai ser refeito de qualquer forma. A inovação que não emerge porque o custo político de sugerir algo diferente é maior do que o benefício de tentar. O talento que sai porque quer tomar decisões e percebe que não vai conseguir aqui.



Centralização não cria dependência comportamental por acaso. Ela cria dependência porque é a resposta racional de pessoas inteligentes a um ambiente onde decidir mal tem custo e não decidir não tem.



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes centralizam — a razão que ninguém admite</h2>



A resposta fácil é: ego, controle, desconfiança. Mas a realidade é mais interessante.



Líderes centralizam porque centralizar é racional dentro de um sistema onde a delegação não tem critério, a autoridade não tem limite claro e o erro tem custo político. Se o time não sabe até onde vai sua autoridade, vai escalar. Se escalar tem custo baixo, vai escalar sempre. Se o líder não definiu o que decide cada nível, vai decidir tudo — porque é ele que tem todas as informações, todas as relações, todo o contexto.



Quando pergunto a um líder "quem decide isso aqui?", a resposta revela tudo sobre a maturidade do sistema de gestão da empresa. Se a resposta é "depende" ou "geralmente eu, mas às vezes o diretor", o sistema não está funcionando. Há autoridade formal — o organograma — e há autoridade de fato — quem realmente resolve quando o assunto é sério. O líder centraliza porque frequentemente é o único com as duas.



Jeff Bezos, na carta aos acionistas da Amazon de 2016, formalizou uma distinção que muda o raciocínio: decisões Type 1 são irreversíveis e de alto impacto — merecem processo rigoroso e participação do topo. Decisões Type 2 são reversíveis, de menor impacto — devem ser delegadas e tomadas rápido. O que Bezos documentou é que a maioria das empresas trata decisões Type 2 como se fossem Type 1. O resultado é lentidão sistemática em itens que não merecem essa lentidão.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudar — e na sequência certa</h2>



A sequência importa. Mudar isso não começa com uma conversa sobre confiança no time. Começa com estrutura.



Primeiro: tornar explícito o que cada nível decide sem precisar escalar. Não no organograma — em lista operacional, por domínio de decisão. "Contratação até R$ X: gerente decide. Acima: diretoria." "Desconto comercial até Y%: vendedor decide. Acima: gerência." Parece óbvio. Na maioria das empresas, não está escrito.



Segundo: criar critério explícito para escalada. Quando subir é adequado, quando não é. Sem esse critério, escalar se torna a opção segura para qualquer decisão minimamente ambígua.



Terceiro: testar com decisões de baixo risco primeiro. Não começar delegando a decisão mais importante da empresa. Começar com algo onde o custo de erro é gerenciável — e deixar o time desenvolver o julgamento necessário para decidir bem.



<h2 class="wp-block-heading">O teste da semana</h2>



Liste as cinco decisões mais importantes que você tomou nos últimos trinta dias. Para cada uma: essa decisão poderia ter sido tomada por alguém do seu time, com o critério certo?



Se a resposta for não para a maioria — você tem um sistema de decisão mal estruturado, não um time incompetente. O problema a resolver é o sistema, não as pessoas.



<blockquote class="wp-block-quote">
Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. A empresa que você quer construir precisa funcionar bem quando você está ausente — e isso só acontece quando as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, com critério claro, independente de você estar na sala.
</blockquote>

O líder que toma todas as decisões está atrasando sua empresa em 3 anos

Novo livro do conselheiro mundial do PMI Global defende que a inteligência artificial não elimina o gerente de projetos — ela expõe a diferença entre quem decide bem e quem decide mal



Existe um equívoco que circula nas organizações com crescente intensidade: a ideia de que a inteligência artificial vai eliminar a função do gerente de projetos. É um equívoco compreensível — mas empiricamente errado, e perigoso para quem toma decisões de carreira ou de organização baseadas nele.



No dia 6 de julho, publico <a href="https://link.amazon/B04aUV5cq">Gestão de Projetos com Inteligência Artificial: Decisão, valor e execução em organizações orientadas por dados</a> — 356 páginas, 14 capítulos, best seller na Amazon. Este artigo não é uma divulgação do livro. É o argumento central que o livro desenvolve — e que precisa estar em circulação antes que mais organizações tomem decisões erradas sobre seus profissionais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA realmente faz na gestão de projetos</h2>



A inteligência artificial é, na sua função mais precisa, uma máquina de previsão. Ela reduz o custo de produzir previsões sobre o que vai acontecer — custo, prazo, risco, probabilidade de sucesso. Isso é o que Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb documentaram em&nbsp;Prediction Machines&nbsp;(2018): quando o custo de previsão cai, o valor do julgamento sobe.



Previsão e julgamento não são a mesma coisa. Previsão é calcular qual fornecedor tem maior probabilidade de atrasar. Julgamento é decidir o que fazer com essa informação — levar ao patrocinador? Renegociar o contrato? Replanejar o escopo? Absorver o risco? Essa decisão requer contexto organizacional, compreensão de stakeholders, avaliação de consequências políticas e financeiras. Requer, em suma, um gerente de projetos.



O que a IA elimina não é o gerente de projetos. Elimina o gerente de projetos que atua apenas como agregador de status reports. Quem passa a semana consolidando planilhas, formatando relatórios e cobrando atualização de cronograma — essa função, sim, está sob pressão real. Quem usa dados para tomar decisões melhores está em posição mais forte do que em qualquer ponto anterior da história da profissão.



<h2 class="wp-block-heading">Os dados que os alarmistas não citam</h2>



O&nbsp;PMI Talent Gap Report&nbsp;projeta crescimento de 33% na demanda por profissionais de gestão de projetos até 2027 — 25 milhões de novas posições globalmente. O Fórum Econômico Mundial, no&nbsp;Future of Jobs 2025, posiciona gestão de projetos entre as dez competências mais valorizadas pelas empresas até 2030. O&nbsp;PMI Pulse of the Profession 2025&nbsp;documenta que organizações com gestão profissional de projetos entregam 2,5 vezes mais valor do que as que operam de forma ad hoc.



Esses números coexistem com uma realidade que Bent Flyvbjerg quantificou em escala: apenas 0,5% dos grandes projetos entregam prazo, custo e benefícios completos simultaneamente. Há um paradoxo aparente: a profissão cresce em demanda ao mesmo tempo que os resultados coletivos permanecem sistematicamente abaixo do esperado. A resolução do paradoxo é a oportunidade: a maioria das organizações ainda não opera com o padrão de excelência que a profissão permite quando exercida com rigor.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não eliminou a demanda por gestores de projetos. Ela elevou o padrão do que se espera deles. Quem ainda não percebeu essa distinção vai sentir a diferença no mercado de trabalho nos próximos 24 meses."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: cinco competências que a IA amplifica</h2>



No livro, trabalho em detalhe o que muda operacionalmente para o gestor de projetos que incorpora IA ao seu trabalho. Cinco competências se tornam exponencialmente mais valiosas quando apoiadas por dados e ferramentas de análise.



Priorização de portfólio baseada em dados.&nbsp;A decisão de quais projetos executar, com quais recursos e em qual sequência é uma das mais consequentes que uma organização toma. Com IA, é possível simular cenários de portfólio com uma precisão que antes exigia semanas de trabalho manual. O gestor que sabe interpretar e questionar esses modelos — não apenas rodá-los — passa a ter influência nas decisões de alocação de capital.



Estimativas probabilísticas, não pontuais.&nbsp;Kahneman documentou a falácia do planejamento: a tendência sistemática de subestimar custo, prazo e risco em projetos futuros. A correção que ele e Flyvbjerg propõem — o "outside view", usar dados históricos de projetos similares para calibrar estimativas — é exatamente o tipo de análise que ferramentas de IA tornam acessível. O gestor que entrega estimativas com intervalos de confiança, em vez de números únicos, fornece informação mais útil para a tomada de decisão.



Monitoramento de sinais, não de atividades.&nbsp;O padrão tradicional de monitoramento de projetos — % concluído, dias de atraso, orçamento consumido — mede o passado. Sistemas de análise de dados permitem identificar padrões que precedem problemas antes que se manifestem nos indicadores tradicionais. O gestor que sabe o que monitorar e como interpretar esses sinais passa de reativo a preventivo.



Construção de business cases orientados por dados.&nbsp;A aprovação de projetos em organizações maduras exige cada vez mais argumentação baseada em dados — não apenas em narrativa estratégica. O gestor que consegue construir o caso quantitativo para um projeto, com sensibilidade a premissas e análise de cenários, tem acesso a conversas que antes eram exclusivas de analistas financeiros.



Governança adaptativa.&nbsp;Em ambientes que mudam rápido — e todos os ambientes mudam rápido hoje — governança rígida cria projetos que entregam o que foi especificado dois anos atrás, não o que a organização precisa agora. A capacidade de redesenhar critérios de sucesso e mecanismos de revisão sem perder a responsabilidade por resultados é uma competência que a IA não executa por si mesma. Ela requer julgamento humano com dados em mãos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que escrevi este livro agora</h2>



No Board do PMI, tenho acesso a dados de organizações em mais de 200 países. O padrão que aparece consistentemente é este: as organizações que estão entregando mais resultado — que estão no quartil superior do que o McKinsey chama de Organizational Health — não são as que têm mais tecnologia. São as que têm profissionais de gestão que sabem usar tecnologia para tomar decisões melhores.



A tecnologia sem o profissional qualificado é um instrumento sem quem o toque. O que falta na maioria das organizações não é acesso a IA — é a formação que permite usá-la bem na gestão de projetos.



É essa lacuna que o livro se propõe a preencher. Cada capítulo conecta conceito a aplicação prática, com atividades que permitem ao leitor levar o que aprendeu para o projeto em que está trabalhando na semana seguinte. Os 14 capítulos cobrem desde os fundamentos do novo paradigma até competências avançadas de governança e liderança adaptativa.



O diálogo com autores como Kahneman, Agrawal, Annie Duke, Nicole Forsgren e Ethan Mollick não é ornamental. Cada um deles desenvolveu uma peça do problema que os gestores de projetos enfrentam hoje — e que a combinação de rigor metodológico com inteligência artificial tem condição de resolver.



<h2 class="wp-block-heading">O que está em jogo para quem decide hoje</h2>



A gestão de projetos está no centro de duas tensões simultâneas. De um lado, a pressão da IA sobre funções que podem ser automatizadas. De outro, a expansão da demanda por profissionais que saibam usar IA para fazer o que a IA sozinha não faz: decidir, julgar, negociar, liderar.



Organizações que tratarem IA como substituto para profissionais de gestão vão descobrir que eliminaram exatamente a função que converte dados em decisões. Organizações que investirem na formação de gestores de projetos que sabem trabalhar com IA vão ter uma vantagem operacional que se traduz diretamente em resultado.



A distinção entre os dois caminhos não é técnica. É de compreensão do que gestão de projetos é — e do que ela se torna quando exercida com o rigor e as ferramentas que o momento exige.

Mario Trentim lança best seller na Amazon sobre gestão de projetos com IA — e a tese é contra-intuitiva

Desenvolvimento não é uma corrida por credenciais. É um processo contínuo de aprendizado com propósito



Fazer cursos, acumular certificados, turbinar o LinkedIn. Muita gente acredita que isso é sinônimo de desenvolvimento profissional. Mas será que é mesmo?



Ao longo da minha carreira, já vi profissionais com formações impecáveis — MBA, especializações, treinamentos renomados — que não conseguiam aplicar nada disso no dia a dia. Ao mesmo tempo, já encontrei líderes com menos títulos, mas com clareza de propósito, foco em aprender o que realmente precisavam e capacidade de transformar conhecimento em ação.



Desenvolvimento não é uma corrida por credenciais. É um processo contínuo de aprendizado com propósito. Quando feito com intenção, ele impulsiona a carreira. Quando feito por pressão, moda ou vaidade, vira acúmulo — e, muitas vezes, desperdício de tempo e energia.



Não é o certificado que transforma. É o uso. É a conexão entre o que se aprende e o que se vive. Profissionais que evoluem de verdade são aqueles que sabem por que estão aprendendo algo, como aplicar aquilo no contexto em que estão e onde querem chegar com isso.



O mundo muda rápido. Novas habilidades são exigidas o tempo todo. Mas não adianta seguir acumulando conteúdo se isso não está conectado a um plano, a uma necessidade real, a uma intenção clara.



Então, se você quer evoluir na carreira, meu convite é simples. Antes de procurar o próximo curso, pergunte-se: O que eu realmente preciso aprender agora?; O que está me faltando para dar o próximo passo?; Como isso se conecta com os desafios que estou enfrentando?



O caminho do crescimento profissional é feito através de escolhas conscientes. Não de cliques aleatórios em páginas de inscrição.



Desenvolvimento não é sobre quantidade. É sobre intenção. E quem aprende com propósito, avança com consistência.

Desenvolvimento não é sobre cursos. É sobre intenção

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada

Na Copa do Catar, eu me permiti colocar a colher no assunto da eliminação da seleção do Tite para a Croácia. Na época, até a Monja Cohen deixou seus ares de santidade para esculhambar o Tite, que não colocou o Neymar para bater o primeiro pênalti, na fatídica disputa que nos mandou para casa.Agora, quatro anos depois, vou meter a minha colher de psiquiatra e psicoterapeuta no angú de mais um vexame para nossa coleção. Perdemos para um time fraco de bola e forte de porte físico. O time de ”cintura dura” europeu que costumávamos pôr na roda. Jogamos fechadinhos, sem posse de bola, como faria o Grêmio Votuporanguense (com todo respeito). E tomamos dois gols na hora que o Ancelotti destruiu o time com a entrada do Neymar. Isso culminando quatro anos de caos, incompetência e mau caratismo que caracteriza nossos dirigentes e CBF. O time não jogou com os quatro técnicos que teve. Carlo Ancelotti veio com a banca de técnico mais vitorioso da história. Foi pro Carnaval, cantou o hino a plenos pulmões, fez propaganda de cerveja, e o time continuou sem alma, sem pegada, sem ideia de jogo. Nós brasileiros, com nosso rodrigueano complexo de vira-latas, olhamos para o Carletto e balbuciamos: “Yes, Buana”, e engolimos a convocação com escolhas absurdas e o encaixe de Neymar na vaga de João Pedro, do Chelsea, em muito melhor forma. Oramos para o time ir ganhando corpo na competição, como foi em 2002. Depois de suar sangue para bater o Japão, perdemos, pela quarta vez, para um europeu na quinta partida da Copa. Mais vira-latas do que nunca.As pessoas levantam a voz para insultar os jogadores, milionários e que se formam desde cedo no futebol europeu. Temos, não por acaso, um técnico europeu. Os puristas bradam que perdemos nossa alma brasileira, robotizados pelos esquemas e regras que extinguem a nossa criatividade. E esse debate é mais antigo do que se pensa.Ganhamos a nossa primeira copa em 1958, depois de duas copas traumáticas: a de 50, que perdemos em casa, e de 54, que perdemos para a melhor Hungria de todos os tempos. Houve um zum zum racista na CBD que os atletas brasileiros eram mais fracos psicologicamente que os europeus. Sobretudo, os negros. Escalamos um time só de brancos. Que, obviamente, não funcionou. Os líderes do grupo encostaram no técnico e a seleção mudou de rumo, colocando Didi, Vavá e dois meninos promissores, chamados Garrincha e Pelé. Esse time ganhou a Copa enfileirando goleadas. Surgia aí a “magia brasileira”.O Brasil entrou no mapa do imaginário mundial com aquela seleção, e o Pelé, depois chamado de Rei, acabou virando o símbolo daquele país jovem e desconhecido, que engatinhava para acertar o passo com o mundo industrial. Ganhamos três copas e levamos para casa a taça Jules Rimet. Viramos “a pátria de chuteiras”. Nossa identidade e autoestima dependia, e depende, dos nossos poucos heróis. Nossos heróis agora nós vemos pela TV, pois vão embora cedo e se de desenvolvem no exterior. Acho que a nossa principal desadaptação não é de jogar do “jeito brasileiro”, mas de se adaptar à bagunça e aos desmandos da CBF. E, de um sujeito oculto, que manda no futebol brasileiro: os empresários.Dito tudo isso, vou falar das “vantagens” da nossa derrota: voltamos para nossa vida comum, os escândalos voltam a ser comentados, e deixamos de procurar por heróis e vilões para exercer o heroísmo onde isso é necessário, que é o de enfrentar os boletos e a luta do nosso dia a dia. Não precisamos ligar nossa identidade às chuteiras cor de rosa que foram moda nessa Copa, usada pela maioria de nossos jogadores. Podemos gostar ou não da cor, ou ter saudade das chuteiras pretas, mas isso não é mais o assunto mais importante. Nosso viralatismo precisa deixar todos os setores de nossa sociedade e, sobretudo, nosso imaginário. Somos um povo trabalhador que aprende, todo dia, tentando sobreviver ao caos que serve a interesses antigos e ainda predominantes em nosso meio. Podemos nos orgulhar de trabalharmos duro e construir nossa vida todo dia. Estamos cada vez mais distantes das chuteiras cor de rosa e da camisa amarela como única fonte de identidade. Ou de orgulho. Nossa derrota pode ter sido, então, uma libertação. &nbsp;

Se você quiser ir mais longe, descanse!

Mario Trentim

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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