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Segundo os autores, em um mundo de constantes mudanças onde o tempo para decidir é cada vez menor e freqüentes desafios se mostram cada vez mais presente, o Julgamento e a Tomada de decisão se tornam etapas cada vez mais criticas uma vez que mais aspectos devem ser considerados em pouco tempo para uma melhor decisão. Por isso tão importante quanto a aplicação de técnicas e de processos de tomada de decisão são os julgamentos &#8220;intuitivos&#8221;, os quais são efetivamente um dos vieses que existem numa decisão gerencial.
Para Robbins (2000) os gerentes deveriam usar um processo racional, com escolhas consistentes e seguir etapas como: definir o problema; identificar os critérios de decisão; criar alternativas e classificá-las; escolher pela melhor opção; assim teria um melhor aproveitamento por conta da clareza do problema, opções conhecidas, máxima compensação na alternativa escolhida e preferências claras. Já para Stoner e Freeman o processo de tomada de decisão segue os seguintes aspectos: exame da situação; criação e avaliação de alternativas; melhor alternativa; implementação e monitoramento da decisão; A diferença entre os dois modelos apresentados está na última etapa do segundo modelo, a qual pressupõe que o modelo decisório não tem fim na decisão, mas se prolonga pelo monitoramento dos resultados.
Ainda segundo os autores, a criatividade que é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou fazer associações entre elas e a decisão intuitiva que é processo inconsciente criado, geralmente, a partir de um refinamento das experiências anteriores são dois aspectos fundamentais para o processo decisório.
De acordo com os discentes, os processos decisórios são contemplados pela intuição, pois ao contrário do que muitos acreditam a intuição não é contrária a razão, elas não são mutuamente excludentes, pelo contrario, são complementares e num processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está relacionada principalmente com o modo de se obter informações. E quando, se decide usando somente a intuição, a possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. Já quando se toma decisão somente pela lógica, há grandes possibilidades dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável.
Para os autores do artigo, a questão que muitas organizações se deparam diz respeito à sobrevivência em um ambiente complexo caracterizado pela instabilidade e incerteza. Contudo, a abordagem convencional que enfatiza soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas é insuficiente para enfrentar a rápida mudança.
Assim, o grande e principal desafio da administração de hoje é a necessidade de gerar ânimo as empresas e fazer isso num meio empresarial caracterizado por rápidas e complexas mudanças. Essa situação impulsiona a busca por estratégias não convencionais para vencer as dificuldades enfrentadas.
Como destacam Parikn, Neubauer e Lank (2000), houveram significativos avanços com relação a instrumentos e conceitos administrativos altamente analíticos em virtude do advento e disponibilidade do processamento de dados para analisar volumes de informações e o crescente surgimento de especialistas em computação e pesquisadores de operações no campo de administração de empresas.
E segundo Stoner &amp; Freeman (1992) um dos elementos formadores do papel decisório do administrador é ser empreendedor que significa ser um visionário, ou seja, um ser dotado de visão que estabelece a orientação entre a natureza do negócio e suas intenções quanto ao futuro.
Por fim, conclui-se que sobre os problemas inerentes ao processo de decisão gerencial são: o fato inegável que o ser humano utiliza uma capacidade de raciocínio limitada, que para solucionar sua incapacidade de lidar com problemas complexos ele utiliza mecanismos para simplificá-los e que o modelo racional de decisão é importante quando se tem decisões estratégicas que podem mudar de uma vez os rumos de uma organização.
Assim, o artigo citado trouxe uma ampliação da tomada de decisão de acordo com modelo racional e que a intuição também é parte imprescindível na decisão, pois ela ajuda na simplificação da situação ao passo que a lógica consegue junto com essa síntese fragmentar e estudar as partes de uma situação complexa.
Referencia Bibliográfica:
HEURÍSTICA E VIESES DE DECISÃO: A RACIONALIDADE LIMITADA NO PROCESSO DECISÓRIO.

Resenha - heurística e vieses de decisão

O artigo retrata a análise de questionários aplicados entre estudantes de graduação em administração de várias instituições do Rio de janeiro no qual, os mesmos são convidados a decidir ou emitir opinião acerca das questões que abordam aspectos de racionalidade limitada em um processo decisório.

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Resenha &#8211; heurística e vieses de decisão

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há alguns anos, o papel do comprador restringia-se simplesmente a conhecer o fornecedor, manter contato com ele e ter em tempo hábil a sua mercadoria para que suas necessidades fossem supridas. Com uma cartela de fornecedores ínfima e sem poder de barganha, o comprador encontrava-se preso a uma caixinha de cartões que sempre deveria ter em mãos.Com a globalização, o perfil do comprador ganhou novas qualificações e assim a sua participação nas organizações passou a ser muito mais efetiva, tornando-se um canal de comunicação entre diversas áreas da empresa, tais como: logística, produção, finanças e vendas.E essa é uma das grandes diferenças entre os perfis dos compradores antigos e atuais, pois em uma era dominada pela informação, onde nada mais é tão distante e inovações são divulgadas e comercializadas em tempo real, o papel do comprador tornou-se fundamental para o sucesso das organizações.Cheio de responsabilidades, o comprador moderno deve ser racional e ágil no processo de tomada de decisão, uma vez que uma decisão empresarial errada atualmente traz conseqüências muita mais desastrosas do que a dois anos atrás. O comprador também deve estar ciente que dele depende o bom funcionamento entre os diversos setores da empresa.Assim, o comprador deve aproveitar as inovações constantes para se fazer um profissional que agregue valor para a organização, uma vez que devido à grande variedade de produtos concorrentes e com qualidade similar, a função de compras deixou de ser apenas uma função administrativa e passou a ter um papel estratégico dentro das organizações.No ambiente turbulento em que as organizações se encontram, não há como prever qual será o papel do comprador no futuro, porém pode-se dizer que aqueles que se mantiverem atualizados com as mudanças no mercado estarão aptos a desvendar e até definir isso.

O Novo Comprador

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Resenha - heurística e vieses de decisão

Ródnei Souza Benjoino

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Ródnei Souza Benjoino

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