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<p><em>Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos</em></p>



<p>A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar &#8220;até o sistema mudar de verdade&#8221; pode custar competitividade.&nbsp;</p>



<p>A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.</p>



<p>O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



<p>IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;</p>



<p>Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: <strong>pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito</strong>, com poucas exceções específicas.</p>


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<p>Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o <em>Split Payment</em> vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.</p>



<p>Ou seja, a preocupação deixa de ser &#8220;o que é o insumo&#8221; e passa a ser &#8220;o crédito vai liberar no caixa&#8221;?</p>



<p>No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;</p>



<p>Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



<p>Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;</p>



<p>Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente &#8211; o que é bom &#8211; mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;</p>



<p>Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o <em>Split Payment</em> e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.</p>



<p>Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o <em>Split Payment</em> trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.</p>



<p>Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;</p>



<p>No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



<p>A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.</p>



<p>Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



<p>A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o <em>Split Payment</em>. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.</p>



<p>Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).</p>



<p>Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não &#8220;vai começar&#8221;, ela já começou</h2>



<p>Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;</p>



<p>A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;</p>



<p>Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



<p>Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.</p>



<p>A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver &#8220;esperança&#8221; ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;</p>



<p>A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;</p>



<p>O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;</p>



<p>Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.</p>


Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados</em></p>



<p>Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro <em>turnaround</em>.</p>



<p>O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.</p>



<p>Mas daqui a pouco começa o <strong>segundo ano</strong>. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>O ano da prova</strong></h3>



<p>O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.</p>



<p>É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.</p>



<p>O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.</p>





<h3 class="wp-block-heading"><strong>O desafio da entrega</strong></h3>



<p>Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.</p>



<p>Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.</p>



<p>Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>O que aprendi até aqui</strong></h3>



<p>Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que <em>reassumir</em> o papel de CEO é bem diferente de <em>fundar</em> uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria.</strong> O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente.<br></li>



<li><strong>Comunicar o progresso.</strong> Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas.<br></li>



<li><strong>Cuidar da equipe de liderança.</strong> O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos.<br></li>



<li><strong>Ter um “gabinete de conselheiros”.</strong> Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce.<br></li>



<li><strong>Preservar energia.</strong> Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>De sobrevivência a legado</strong></h3>



<p>O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.</p>



<p>Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: <strong>fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável</strong>.</p>



<p>Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.</p>



<p><strong>Claudio Nasajon</strong>Fundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.</p>

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

<p><em>Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses</em></p>



<p>O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;</p>



<p>No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.</p>



<p>Uma dessas histórias de sucesso é a da <strong>Adapta</strong>, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O <strong>Adapta Summit 2025</strong>, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



<p>Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.</p>



<p>A <strong>Unico</strong>, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.</p>



<p>Outro caso de destaque é o da <strong>Contabilizei</strong>, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



<p>Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.</p>



<p>Um exemplo disso é a <strong>Nasajon</strong>, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a <strong>ANA</strong>, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.</p>



<p>Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a <strong>Loggi</strong> se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



<p>O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.</p>

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

<p><em>Se eu puder deixar uma dica: não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios</em></p>



<p>Você já se pegou pensando se vale a pena investir em inteligência artificial na sua empresa — e, se sim, por onde começar?</p>



<p>Eu me fiz essa pergunta quando percebi que vários concorrentes estavam anunciando soluções com IA e os clientes começaram a perguntar se nós também tínhamos. Naquele momento, o impulso era correr e comprar alguma ferramenta pronta, daquelas que prometem “IA com um clique”. Mas resolvi dar um passo atrás.</p>



<p>Como empresário de uma empresa de software de gestão (a <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo+Claudio&amp;utm_medium=Portal+Administradores&amp;utm_campaign=Como+decidi+investir+em+ia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Nasajon</a> tem hoje cerca de 250 funcionários e dezenas de milhares de usuários), eu sei que a tentação de buscar atalhos é grande. Mas nem sempre o caminho mais rápido é o melhor.</p>



<p>Foi aí que decidi aplicar uma lógica parecida com o SPIN Selling — aquela metodologia que ajuda a entender a real necessidade do cliente antes de vender qualquer coisa — só que, neste caso, o “cliente” era a minha própria empresa.</p>



<p><strong>Situação.</strong> A gente já usava IA de forma pontual — em ferramentas de terceiros para análise de dados ou para sugerir conteúdos em campanhas. Mas nada integrado ao nosso negócio principal. E, sendo bem sincero, a equipe de desenvolvimento estava ocupada com as&nbsp; infinitas demandas do dia a dia. Ou seja: sabíamos que a IA era importante, mas ela ainda não fazia parte da estratégia central.</p>



<p><strong>Problema.</strong> Comecei a notar que estávamos perdendo oportunidades. Um exemplo prático: nosso módulo de atendimento técnico tinha dezenas de chamados repetitivos por semana, com perguntas que poderiam ser respondidas automaticamente se tivéssemos um bom assistente de IA. Só que, em vez de resolver rápido, o time gastava horas com tarefas manuais, e o cliente ficava esperando.</p>



<p><strong>Implicação.</strong> Isso gerava dois impactos diretos. Primeiro, sobrecarga da equipe — e, convenhamos, ninguém gosta de ficar respondendo “como gerar o relatório XYZ” dez vezes por dia. Segundo, queda na percepção de valor por parte do cliente. Afinal, se o concorrente responde em segundos e a gente demora horas, a comparação é inevitável. E isso afeta a retenção e a imagem da empresa.</p>



<p><strong>Necessidade de solução</strong>. Foi aí que caiu a ficha. A pergunta não era “vamos usar IA?”, mas sim: “o que vale a pena construir, o que devemos comprar, o que faz sentido mesclar e onde devemos nos associar com alguém?”. Esse foi o ponto de virada.</p>



<p>Na prática, dividimos nossa análise em quatro caminhos possíveis, que hoje eu vejo como um modelo para qualquer empresa que queira investir em IA:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Construir.</strong> Decidimos construir internamente nosso próprio assistente de suporte técnico, porque essa é uma área crítica, que afeta diretamente a experiência do cliente e onde temos dados exclusivos. Faz sentido criar uma IA sob medida, que conheça os nossos produtos a fundo. Para isso, montamos um time pequeno, com gente de produto, suporte e desenvolvimento, e definimos métricas claras de sucesso (redução de chamados manuais, tempo médio de resposta, NPS do atendimento etc.). A previsão é que em 12 meses ele esteja 100% integrado ao sistema.<br></li>



<li><strong>Comprar.</strong> Para áreas onde o diferencial não está no “como”, mas na “execução”, como análise de sentimentos em redes sociais, preferimos comprar soluções prontas. Avaliamos vários fornecedores e contratamos uma API já treinada, que faz isso melhor e mais rápido do que a gente conseguiria fazer sozinho.<br></li>



<li><strong>Mesclar.</strong> Em alguns módulos — como o de precificação dinâmica para serviços recorrentes — decidimos usar modelos prontos, mas adaptando com os nossos próprios dados. Ou seja: usamos a IA de fora, mas temperamos com o nosso molho.<br></li>



<li><strong>Parcerias.</strong> E aqui vem um ponto importante. Ao invés de tentar dominar tudo, buscamos parceiros estratégicos. Um exemplo foi o acordo com uma empresa de IA especializada em telefonia. Eles trouxeram a expertise técnica e nós trouxemos os dados. Juntos, criamos um modelo que prevê com mais de 60% de acerto o tipo de atendimento e a solução necessária para cada cliente, reduzindo o nosso próprio tempo de análise diagnóstica.</li>
</ol>



<p>A grande lição que eu tiro disso tudo é que <strong>investir em IA não é sobre gastar mais, é sobre investir com inteligência</strong>. Construir do zero pode ser ótimo quando se trata de diferenciação estratégica, mas é caro e exige tempo. Comprar pode ser ágil, mas nem sempre entrega o que você precisa. E o mais importante: nenhuma dessas decisões deve ser tomada com base só no custo inicial. O que vale é o impacto no negócio, a escalabilidade, a flexibilidade e, claro, o quanto aquilo te aproxima do que o seu cliente realmente valoriza.</p>



<p>Se eu puder deixar uma dica, é essa: <strong>não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios.</strong> E use a mesma lógica que você usaria para lançar um novo produto ou entrar num novo mercado: analise, priorize, monte time, defina metas e execute com método.</p>



<p>Esse movimento está mudando a forma como eu vejo o futuro da empresa. E talvez possa mudar o rumo da sua também.</p>

Como decidi investir em inteligência artificial na minha empresa

<p><em>Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade</em></p>



<p>No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.</p>



<p>Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.</p>





<p>Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.</p>



<p>Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.</p>



<p>Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.</p>



<p>Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.</p>



<p>Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.</p>



<p>Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.</p>



<p>Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.</p>



<p>Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.</p>



<p>Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.</p>



<p>--</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

<p><em>Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação</em></p>



<p>Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”</p>



<p>Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”</p>



<p>Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?</p>



<p><strong>Insight de Guilherme:</strong> “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”</p>



<p>Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”</p>



<p>Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.</p>



<p>A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.</p>



<p>Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?</p>

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

<p><em>Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros</em></p>



<p>Vivemos em um tempo em que a palavra <i>urgente</i> parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.</p>



<p>A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



<p>A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.</p>



<p>Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



<p>É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.</p>



<p>Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.</p>



<p>Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



<p>Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:</p>



<p><strong>Falta de planejamento estruturado</strong></p>



<p><strong>Comunicação deficiente</strong></p>



<p><strong>Cultura de improvisação</strong></p>



<p>Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



<p>Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:</p>



<p><strong>Planejamento estratégico e tático realista</strong>, com cronogramas revisados regularmente.</p>



<p><strong>Definição clara de prioridades</strong>, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.</p>



<p><strong>Reuniões rápidas de alinhamento</strong>, reduzindo ruídos e surpresas.</p>



<p><strong>Indicadores de acompanhamento</strong>, para identificar os setores onde as urgências se repetem.</p>



<p><strong>Cultura de responsabilidade compartilhada</strong>, em que todos compreendam o impacto do improviso.</p>



<p>Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



<p>Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.</p>



<p>Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.</p>



<p>A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.</p>

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

Claudio Nasajon

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Claudio Nasajon

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