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O recursos humanos bem estruturado é atualmente uma das melhores estratégias de obtenção de resultados positivos para as organizações, promovendo sinergia e equilíbrio entre os diversos setores e processos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma dessas atividades é o processo de RH. Uma das ferramentas que ajudam no processo de melhoria e monitoramento é a auditoria em empresa ou setores (processos/atividades).
Em uma auditoria é necessário fazer uma abordagem por processos, sendo que uma das vantagens dessa forma de abordagem é a verificação do controle e melhoria contínua, que melhora o fluxo de informações, a gestão das pessoas, entre outras.
Auditoria de RH como base, são as análises sistemáticas das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto para a correção dos desvios como para sua melhoria contínua.
Recursos humanos e a norma ISO9001
A norma ISO9001 contempla vários pontos a serem trabalhados no processo de recursos humanos, dentre eles demonstrar e comprovar que as pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada. Os requisitos podem estar estabelecidos na descrição de competência de cada cargo, e as comprovações são individuais e podem estar comprovadas com listas de presenças, carteira de trabalho, certificados, avaliações individuais, entre outras.
Todos os colaboradores devem estar conscientes quanto à importância de suas atividades e a organização deve prover treinamentos contínuos para manter a conscientização de todos e todas.
 Uma boa gestão combinada com um sistema de gestão da qualidade enfatiza alguns pontos, como:
&#8211; Entendimento e atendimento a requisitos ou normas ou critérios.
&#8211; Necessidade de considerar os processos em termos de valores agregados
&#8211; Melhoria continua baseada em medições
-Obtenção de resultados de desempenho e eficácias do sistema como um todo.
Numa auditoria, deve identificar se a empresa:
&#8211; identifica os processos
&#8211; determina a sequência e interação entre atividades, processos, pessoas, setores, etc.
&#8211; determina métodos de controle
&#8211; assegura a disponibilidade de recursos para investimentos (ex: treinamentos, ambiente de trabalho, equipamentos de trabalho, equipamentos de proteção, etc).
&#8211; planeja e melhora os processos
&#8211; tem uma política de recursos humanos
 O foco da auditoria de RH são os processos de:
&#8211; Verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas produzidos pela organização;
&#8211; Os sistemas de gestão de pessoas;
&#8211; Entrevistas de admissão e de desligamento;
&#8211; Pesquisa interna de clima
&#8211; Orçamentos de recursos humanos;
&#8211; Melhoria contínua;
&#8211; Contribuir para os objetivos da instituição
&#8211; Condições físicas de trabalho;
&#8211; Especificações dos cargos;
&#8211; Segurança no trabalho;
&#8211; Horário de trabalho (jornada);
&#8211; Adequação dos treinamentos;
&#8211; Relações interpessoais no trabalho;
&#8211; Segurança no emprego
&#8211; Descrições de competências VS treinamentos de capacitação VS atividade
&#8211; Necessidades de melhoria (oportunidade de melhorias)
Quem pode realizar auditorias em RH
&#8211; consultor externo ð conheça experiências de outras empresas
&#8211; comissões internas de auditoria ð diretor(a) ou gerente;
&#8211; comissões internas + auditor externo;
&#8211; órgão específico de auditoria de RH.
&#8211; entre outras pessoas habilitadas e capacitadas.

Recursos humanos (RH): gestão da qualidade e auditoria

O recursos humanos bem estruturado é atualmente uma das melhores estratégias de obtenção de resultados positivos para as organizações, promovendo sinergia e equilíbrio entre os diversos setores e processos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão da qualidade não mais se limita a ações no âmbito de empresas, mas hoje se observa a necessidade do desenvolvimento de métodos e ferramentas de apoio, como instrumentos que capacitam os agentes da cadeia a receber, processar, difundir e utilizar informações de modo a definir e gerenciar estratégias da qualidade, ou seja, a coordenar a qualidade ao longo de uma cadeia, com planejamentos da qualidade.
O que é qualidade:
Genericamente, “qualidade” pode ser definida conforme Larousse¹, “1. Característica peculiar, particularidade. 2.Atributo, predicado. 3. Espécie, gênero. 4. Virtude, mérito. 5. Superioridade, excelência”.
O Planejamento da qualidade:
Muitas empresas perdem sua liderança no mercado para novos e agressivos concorrentes, estes direcionados pelo bom planejamento da qualidade, atendendo diretamente a necessidade de seus clientes.
Segundo J. M. Juran, “as características dos produtos e os índices de falhas são determinados, em grande parte, durante o planejamento para a qualidade”. Planejar qualidade é estabelecer metas, e desenvolver formas de trabalho para realização dessas. Este planejamento pode ser direcionado a pontos específicos ou gerais, específicos pode ser por produto, bens ou serviços fornecidos a clientes externos ou até mesmo processos ou produtos internos da organização, por exemplo recrutamento de novos colaboradores, preparação da equipe, produção, faturamento, relatórios.
Para J. M. Juran, em seu livro “a qualidade desde o projeto”, o planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Ela envolve em série de passos universais, que podem ser resumidos da seguinte forma:
- Estabelecer metas de qualidade.
- Identificar os clientes, aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar as metas.
- Determinar as necessidades dos clientes.
- Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes.
- Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do produto.
- Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças operacionais.
Controle de qualidade:
Continuando o pensamento segundo o livro acima citado, o processo de controle de qualidade consiste nos seguintes passos:
- Avaliar o desempenho real da qualidade
- Comparar o desempenho real com as metas da qualidade.
- Agir a respeito da diferença.
Melhoria da qualidade:
Este processo é o meio de elevar o desempenho da qualidade a níveis sem precedentes. Segundo Juran, a metodologia consiste em uma série de passos universais:
- Estabelecer a infra-estrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualidade.
- Identificar as necessidades específicas de melhoras, os projetos de melhoramento.
- Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a uma conclusão bem sucedida.
- Prover recursos, a motivação e o treinamento de que as equipes necessitam para: • Diagnosticar as causas, • Estimular o estabelecimento de remédios, • Estabelecer controles para manter ganhos.
Os passos acima citados no planejamento da qualidade, no controle de qualidade e no melhoramento da qualidade, foram descritos conforme a Trilogia de Juran (para maiores detalhes, ver Juran, 1986). Este serão melhor detalhados no decorrer da elaboração deste projeto.
Qualidade como ferramenta de capacitação e motivação:
“...quando as pessoas que trabalham podem ver o benefício daquilo que fazem, quando podem desfrutar o sentimento de o estarem fazendo bem, e quando podem fazer a combinação disto tudo, dirão dirão que o trabalho é bom. Mas quando não tem nenhuma destas coisas, o trabalho é ruim e não importa qual seja o pagamento. Pode-se pagar em milhões e você se sentará lá envolto em sua miséria, com a cabeça entre as mãos.” E.L. Doctorow na revista United, julho de 1982.
Segundo Deming, em sua análise de controle, voltado a qualidade, os líderes quando bem preparados, agem como facilitadores que ajudam os trabalhadores a produzir qualidade e, por conseguinte, a aumentar a produtividade. Eles ajudam os trabalhadores a terem sentimentos de orgulho e de prazer em seus trabalhos. Em conformidade com o pensamento de Deming, é possível perceber que a qualidade influência na satisfação pessoal, pois os trabalhadores aprendem a conhecer o trabalho que executam, e sabem aonde a organização quer chegar.

Gestão da qualidade: Conhecimentos básicos

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



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Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

Recursos humanos (RH): gestão da qualidade e auditoria

Kamily Nantes Moreira

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Kamily Nantes Moreira

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