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A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo.
Weber, com seu modelo descritivo, reforçou esse pensamento, com sua Teoria da Burocracia, o modelo ideal de organização, que dentre outras coisas, negava a organização informal, pois uma vez que não era prevista, não era racional, logo deveria ser ignorada.
Entretanto, outras teorias administrativas, vide escola das relações humanas e o enfoque comportamental, mostraram que o ser humano não pode ser entendido apenas como parte de uma engrenagem da máquina organizacional, pois os fatores subjetivos fazem parte da própria natureza humana, e, por conseqüência, estão presentes nas organizações.
Claro que não se podem dissociar as idéias dos autores do contexto histórico em que foram produzidas. Ocorre que, quando passamos a olhar com mais atenção algumas das características inerentes a nossa administração pública, percebemos que os conceitos tanto da escola clássica quanto da escola comportamental parecem conviver dentro dos órgãos públicos numa espécie de contradições legitimadas, o que, provavelmente, deixaria Weber e outros teóricos de cabelo em pé.
As características culturais do administrador brasileiro acabam por propiciar o surgimento de uma burocracia própria, à brasileira, onde permeiam um mistura de racionalidade/subserviência com irracionalidade/insubserviência. Claro que estas afirmações careceriam de uma pesquisa empírica mais profunda, mas não é difícil perceber que a conveniência parece ser a tônica no ambiente de trabalho das organizações públicas, ora sendo formal, impessoal e profissional, ora sendo informal, pessoal e não profissional.
Nesse contexto, a remuneração parece ser o principal motivador para o serviço público, já que traz consigo a perspectiva de uma remuneração perene, alheia as oscilações de humor de um chefe das organizações privadas. Na prática, a realidade é outra, pois parece inexistir uma política adequada de gestão de pessoas na esfera pública. Reflexo disso, é que todo ano há indicativos e movimentos grevistas, que clamam, não somente por melhores condições de salários (como aparenta para a sociedade), mas sim por uma gestão de pessoas melhor como um todo, com perspectivas de longo prazo e melhoria contínua, incluindo a questão econômica – Herzberg, Maslow e outros mais desde muito tempo já argumentavam sobre isso.
Enquanto isso, vivemos na eterna dicotomia sociedade-serviço público, onde a primeira entende que muitos serviços públicos são insuficientes ou mal prestados, sem contar a idéia de que todo o serviço público é muito bem remunerado (isso se aplica apenas a alguns nichos do setor público); e o segundo não crê que haja a devida atenção da administração pública superior para com seus anseios, que, acredito, vão além de salários e remuneração. Não proponho soluções nem prescrições, porém, lanço o debate para reflexão, críticas e outros pontos de vista, algo necessário em uma sociedade madura, democrática e ciente do seu papel.

Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo. Weber, com seu modelo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos maiores clássicos do cinema foi apresentado por Charlie Chaplin com sua obra prima chamada "Tempos Modernos". No filme, Chaplin interpreta um operário em uma fábrica americana, representando um típico trabalhador "moderno", capaz de executar movimentos precisos, dentro de um sistema de fabricação "perfeito". Assistindo à atuação do grande comediante, as cenas se tornam hilárias. Para quem vivenciou ou trabalhou dentro desta sistemática, talvez não tenha sido tão engraçado.
Na verdade, o grande mérito do filme é a crítica embutida no mesmo, referente à sociedade de uma maneira geral, baseada, então, em um mecanicismo da qual parece não ter conseguido mais se libertar. Esse é o retrato da sociedade contemporânea, mesmo com o avanço do que conhecemos como pós-modernismo, muitos de nossos hábitos e ações ainda estão arraigados dentro de um cenário automatizado, que nos prende em uma rotina previsível. Mesmo a tão falada geração Y ainda sofre com a concepção e a herança da transformação da sociedade desde a Revolução Industrial.
A padronização continua crescente, poucas organizações apresentam-se inovadoras de fato, embora tenhamos um número infinitamente maior em relação àquelas pioneiras do início do século XX, época marcada por um capitalismo monopolista. As técnicas de gestão, de tempos em tempos, se reapresentam sob uma nova roupagem, contribuindo para a manutenção da estrutura que vivenciamos. Os livros acadêmicos de administração refletem isso, pois ainda estudamos tal qual prescreveu Henri Fayol.
<table style="background-color:#eff0ef;" border="0" align="center"><tbody><tr><td><img src="/_resources/files/_modules/files/files_5756_201206111702134dfc.jpg" alt="" width="534" height="411" /></td>
</tr><tr><td>Cena do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin (Imagem: reprodução)</td>
</tr></tbody></table> Não nego que o mundo mudou, o pós-modernismo nos mostra mudanças no âmbito da sociedade. Novos elementos surgiram, paradigmas são multiplicados e passam a serem aceitos simultaneamente. Contudo, em tempos de conhecimentos "fast food", questiono: o que temos de novo realmente no campo da administração? O que estamos construindo? Nossos hábitos são, de fato, diferentes dos "tempos modernos" de Charlie Chaplin ou apenas acrescentamos novas ferramentas? As máquinas mudaram ou apenas foram adicionadas novas engrenagens?
É claro que essa discussão não se encerra nos argumentos apresentados. Há mais questões a serem abordadas, o tema não é tão simples quanto apresentado. O certo é que a reflexão se faz necessária. Paremos, pois, para pensar, para que possamos tentar, pelo menos, conduzir um pouco a máquina à qual fomos submetidos. Afinal, enquanto vivermos os tempos serão sempre modernos, mas os hábitos, necessariamente, não.

Tempos modernos, hábitos nem tanto

No texto anterior fiz uma pequena reflexão sobre prescrições no campo da Administração. Não há como negar a influência que este tipo de abordagem tem. Agora uso desta modalidade no título deste texto para chamar a atenção dos leitores. É muito mais um meio de persuadir do que propor uma receita pronta.Na verdade não há um, nem dois, nem muito menos três passos para mudar a Administração Pública brasileira. Talvez esse nosso fascínio por receitas prontas remeta ao nosso traço cultural aventureiro, ou seja, somo muito mais sonhadores do que disciplinados, tendemos a uma aversão ao trabalho manual e metódico.É muito mais prático buscar soluções prontas do que parar e pensar reflexiva e criticamente sobre nosso contexto. O curto prazo é nosso horizonte norteador, por ele vivemos. Como dizia Macunaíma – "Aí que preguiça" – vou deixar para amanhã, pois por que fazer hoje o que posso fazer amanhã? É nesse espírito, por exemplo, que iremos realizar uma copa do mundo de futebol, pois queremos eventos grandiosos, mas não sabemos propriamente como iremos realizá-los!Cabe aqui, entretanto, uma reflexão: é certo que possuímos alguns traços culturais que levam ao nosso contexto atual; como, então, potencializá-los para mudar de fato a realidade que nos cerca? Não tenho uma resposta pronta, mas acredito que precisamos aguçar nossa capacidade de questionar, pois desta forma somos impulsionados a pensar soluções e não seguir caminhos predefinidos.Proponho sempre este tipo de iniciativa e, não somente, tentar soluções prontas. Voltemos nossa atenção para a reflexão sobre nossas ações, pois, mudar qualquer situação, passa, antes de tudo, pela nossa própria mudança. Aí, quem sabe, ao invés de pensarmos em propor três passos para mudar nosso cenário público, não estaríamos, sim, a três passos para, na verdade, mudar a Administração Pública brasileira?

Três passos para mudar a Administração Pública brasileira

Quando estudamos Organizações, no sentido de agrupamento formal de pessoas, base da nossa sociedade moderna e objeto de estudo em Administração, deparamos com abordagens que servem mais para prescrever ações do que descrever cenários/situações para resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades.Analisando de forma rápida os livros ou artigos veiculados na Internet, percebe-se essa predominância de enfoques prescritivos, voltados para a recomendação de ações para determinadas situações, uma espécie de receita de bolo, kit de primeiros socorros. Taylor fez no início do século passado, o que representou uma mudança de paradigma para a Administração. Na época do autor citado, este tipo de situação foi extremamente importante para consolidação e desenvolvimento da Administração enquanto ciência.Todavia, fico me perguntando por que ainda nos prendemos tanto a prescrições?De forma simplificada, esse tipo de situação ocorre devido à maior facilidade tanto para autores quanto para estudantes, que ao determinar o que deve ser feito, torna mais rápida a ação, já que não requer um pensamento mais aprofundado. Afinal, mais fácil procurar receitas prontas, reduzindo nossa incerteza diante do que pode acontecer, do que parar, pensar e refletir criticamente situações. Isso se percebe claramente em sala de aula, quando se instiga os alunos a ler, pensar e argumentar sobre textos. Há uma reação coletiva, pois, para muitos, dá muito trabalho isso tudo.Dito isso, sabe-se que o contexto organizacional não é estático, mesmo para aquelas organizações que se situam em ambientes estáveis. Podem-se fazer descrições, que representam uma fotografia da realidade, mas nem sempre o que de fato acontece, pois a subjetividade entra em cena para, por vezes, desconstruir as prescrições e, até mesmo, as próprias descrições, tornando a realidade confusa e imprevisível. Isso ocorre devido à singularidade de cada organização.Não proponho uma prescrição, mas creio ser necessário refletir sobre nosso entendimento e a forma que encaramos a Administração e seu objeto de estudo (Organizações). Sabemos que ela é pautada pela ação, mas essa ação pode ser reduzida a mandamentos, dicas, receitas e afins?Acredito que prescrições são importantes, mas isso representa a simplificação de uma ciência tão rica e ampla, contribuindo mais para a mecanização do que para a construção e desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. Por estamos situados entre a subjetividade e objetividade, entendo que nossa realidade não deveria se concentrar de forma predominante em prescrições. Quando leio textos que indicam o que se deve fazer dentro de uma organização para nossos administradores, fico preocupado, pois que tipo de profissionais está sendo formado/capacitado? Robôs?Creio que sempre é momento de se refletir sobre o que é feito nas Organizações, buscando descrições que sirvam não somente para propor prescrições, mas que sirvam mais para subsidiar nosso pensamento, reflexão crítica e a capacidade de solucionar problemas e identificar oportunidades, pois a realidade é subjetiva, permeada de fatores que, por vezes, fogem ao controle.

Entre prescrições, descrições, subjetividade e realidade

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

Flavio Perazzo Barbosa Mota

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Flavio Perazzo Barbosa Mota

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