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Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.
A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.
Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.
Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.
Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.
O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.
Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.
A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.
Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um &#8220;clearinghouse&#8221; de cibersegurança dedicado à IA.
Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.
Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.
Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.
Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.
A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

A ideia deste post é ajudar pequenos e médios negócios a montarem o Business Plan de um e-commerce para tempos de crise. As informações aqui são o básico para pequenas e médias empresas avaliarem em um plano de negócio focado no e-commerce. Comece pelo Planejamento financeiroO que diferencia o planejamento financeiro de um e-commerce de um negócio offline é a estrutura de custos variáveis. O e-commerce conta com um número muito maior de custos variáveis, entre eles: <ul><li>Impostos</li><li>Anti Fraude e Fraude Apurada</li><li>Fulfilment</li><li>Conta Frete</li><li>Marketing (Sim, marketing é variável porque este custo varia de acordo com suas vendas)</li><li>CMV (Custo de mercadoria vendida)</li><li>Taxas de adiantamento bancário (Caso seu e-commerce pratique parcelamento, será necessário avaliar esta possibilidade)</li><li>Adquirente e Gateway de pagamento</li></ul>Os custos fixos são os que existem normalmente em qualquer negócio:<ul><li>Funcionários do e-commerce</li><li>Aluguéis de Equipamentos e Instalações</li><li>Limpeza e Conservação</li><li>Custos administrativos gerais</li><li>Salários da Administração</li><li>Segurança e Vigilância</li></ul>No plano financeiro, pense que quanto maior o seu markup, maior a chance de sua margem de contribuição ser elevada, quanto maior a margem de contribuição, menor o ponto de equilíbrio (Operação com zero lucro e zero prejuízo). Segmentos de nicho, indústrias e produtos de luxo tendem a ter margem de contribuição maior e ponto de equilíbrio mais baixo, ou seja, o esforço para tornar a operação lucrativa é menor. Faça muito bem o básicoEm momentos de crise, o usuário apenas quer comprar por um preço justo, com um tempo de entrega razoável e quer ter um bom atendimento. Garanta que a tecnologia que vai trabalhar te permita atender bem o seu cliente, pense que a loja tem que funcionar bem para altos volumes de tráfego, já que o e-commerce e canais digitais tendem a crescer em crises no cenário offline.Não invista em tecnologias extremamente complexas se você não tiver certeza que tem budget para isto, que o seu time consegue operar e que é financeiramente viável a médio e longo prazo. Um ponto importante é escolher tecnologias que atendem a necessidade do seu e-commerce a médio prazo, trocar de plataforma anualmente não é uma estratégia inteligente.Tenha um plano de marketing e aquisição de clientesAcima de tudo, saiba o diferencial do seu negócio, o que o torna único, para quem de fato ele faz diferença, quem é essa pessoa, o que ela precisa, quais são os problemas que seu produto resolve, monte sua estratégia em cima disso e se seu produto não tiver diferencial, recomendo que repense sobre o produto. Importante planejar sua estratégia de aquisição de clientes sempre pensando no usuário que compra com maior ticket médio e com maior frequência. É muito mais barato vender de novo para um cliente satisfeito, do que trazer um novo cliente para o e-commerce, foque em conquistar clientes, foque em receita recorrente.Abaixo alguns canais de aquisição de clientes que devem ser levados em consideração.<ul><li>Implemente SEO</li><ul><ul><ul><li>Melhore seus resultados em busca não paga (Comece lendo o guia do Google para iniciantes em SEO, é de graça e já é muito melhor do que nada). Se sua loja iniciar orientada a SEO, sua empresa terá muito menos retrabalho no futuro no que diz respeito a cadastro de conteúdo.</li></ul></ul></ul><li>Trabalhe com afiliados</li><ul><ul><ul><li>Em momentos de crise, muitas pessoas precisarão de renda extra, remunere influenciadores do seu negócio por resultado. Isto pode ser feito de forma muito simples, como uma URL trackeada por Google Analytics e comissões feitas a mão, ou pode se utilizar ferramentas de mercado que já fazem a conciliação e o pagamento automático de comissões. Certifique-se que sua plataforma de e-commerce tem soluções para esta necessidade, ou permite integração via API, ou por inserção de script no front-end. </li></ul></ul></ul><li>Trabalhe com afiliados Mídia paga</li><ul><ul><ul><li>Momento de tomar cuidado com Adwords e outros veículos tradicionais e óbvios, os grandes players irão investir rios de dinheiro e o resultado médio destas mídias irá cair</li></ul></ul></ul><li>Carrinho abandonado</li><ul><li>Verifique se sua plataforma fornece solução embarcada de carrinho abandonado, em caso negativo, adquira uma ferramenta. Carrinho Abandonado pode ser feito com triggers simples, que simplesmente enviam um e-mail para o usuário após abandono de carrinho, até soluços com cascata inteligente baseada em regras de CRM com automação por Machine Learning </li><li>Redes Sociais: </li></ul><ul><ul><ul><li>Identifique muito bem o perfil do seu usuário e descubra seu comportamento na internet, a maneira mais rápida de fazer isto é avaliar como seus concorrentes que têm sucesso em redes sociais trabalham. Poste com frequência, se esforce para que seus posts de fato mudem algo na experiência de vida do usuário, que façam parte do life style dos seus clientes. </li></ul></ul></ul><li>Marketplaces:</li><ul><ul><ul><li>Existem diversos marketplaces que podem fazer parte da estratégia de distribuição dos seus produtos. Importante focar em planejar a divisão do sortimento para os produtos sejam vendidos nos marketplaces corretos, pois o score de vendas do marketplace pode ser afetado por produtos que não tem fit e também o custo operacional de gestão de sortimento (Todos para Todos) é elevado e os resultados são ineficientes.</li><li>Valide se a plataforma de e-commerce tem integração com os principais marketplaces do mercado, em caso negativo, utilize hubs de integração. Os hubs de integração também podem ser estratégicos caso a plataforma tenha as integrações, mas não faça sentido do ponto de vista financeiro.</li><li>Os marketplaces são um incrível canal de distribuição, mas devem ser encarados como mais um canal, se toda a sua estratégia depende dos marketplaces, sua operação terá riscos acarretados, como:</li><ul><ul><ul><li>Na venda por marketplace você não tem o cliente, o cliente é do marketplace.</li><li>Sua operação sofre forte influência de precificação e algorítmos terceiros para impactar no seu posicionamento</li><li>O risco de outros players concorrentes entrarem no marketplace a qualquer momento podem atrapalhar seus planos.</li></ul></ul></ul></ul></ul></ul></ul>Use ferramentas inteligentes para te ajudar a saber o volume de buscas sobre o seu produto e obtenha insights de negócio através delas:<ul><li>Google Trends</li><li>Ubersuggest</li><li>Google Keyword Planner</li></ul>Estratégia LogísticaAlém de pensar na melhor relação de custo e prazo de entrega para o seu cliente, procure trabalhar com transportadoras que tem métodos de prevenção ao vírus, existem transportadoras que higienizam seus caminhões e seguem protocolos para mitigar a propagação do vírus, além de trabalhar com estas empresas, deixe seus clientes saberem deste tipo de iniciativa, pode ser um grande diferencial, mesmo que um pouco mais caro. Agora é hora de integrar estoques de lojas físicas ao e-commerce e criar estratégias logísticas o mais segmentadas possível, pensar a nível de bairro, pode ser um grande diferencial, verifique se sua solução de plataforma tem polígonos logísticos, este pode ser um grande diferencial. Crie métricas para tudo, tempo de embalagem de produto, tempo para bipar o produto, tempo que o produto sai da doca e vai para a transportadora, tenha estas métricas por funcionário, agora mais do que nunca a eficácia é fundamental. O ideal é ter um "Gerente" responsável pela logística para criar os relatórios e métricas operacionais.Realoque recursosAgora é hora de criatividade. Grave vídeos de treinamentos para sua equipe (É mais barato e fácil de replicar) e realoque recursos, ajuda a evitar o desemprego e também a aumentar o potencial operacional da sua empresa. Exemplos: <ul><li>Colocar seu funcionário de caixa para atender Televendas e WhatsApp</li><li>Enviar seu funcionário de loja para trabalhar na logística</li></ul>Estratégia de Canais de Atendimento Os melhores canais de atendimento são os que atendem rápido e resolvem o problema do cliente, o WhatsApp quase sempre atende melhor e com menores custos que centrais complexas de PABX, certifique-se que sua ferramenta de televendas permite mensurar o desempenho de funcionários, desta forma sua operação tende a ser mais eficaz. <ul><li>Televendas</li><li>WhatsApp</li><li>Chat</li></ul>BenchmarkingDescubra quais tecnologias seus concorrentes utilizam para trabalhar, use a extensão de Chrome Built With, com ela você consegue saber a plataforma de e-commerce e praticamente todas as tags de marketing, analytics e testes que seu concorrente utiliza. Estude muito bem a estratégia dos líderes, vai te poupar muita tentativa e erro. Escolha de plataformaSe seu e-commerce é novo, sua empresa tem poucos recursos e a estratégia de digitalizar a operação é uma questão de sobrevivência, foque em soluções de baixo custo que atendem operações de pequeno e médio porte, faça um checklist e garanta que a plataforma atende as necessidades do negócio e consiga contatos de clientes para perguntar se a plataforma tem instabilidades ou inconsistências que podem trazer problemas para seu negócio. Às vezes a melhor estratégia é utilizar um template de layout pré pronto que permite que sua loja vá para o ar em poucos dias, em tempos de crise, é importante focar em solução de problema e a interface perfeita fica para um segundo momento. Se o seu caso for uma operação de e-commerce mais robusta, importante seguir processos detalhados, como o que é apresentado no texto abaixo: Desenhe um fluxo macro da infraestrutura da migração, com todos os softwares satélites e serviços internos utilizados na tecnologiaMapeie o ecossistema de soluções de mercado e compare entre as plataformas avaliadasMapeie quais softwares terceiros podem ser substituídos pela nova solução de plataforma, evitando inconsistências de integração, reduzindo sistemas legados e reduzindo custos.Tipos de tecnologia de plataforma de e-commerceÉ importante criar uma planilha para comparar as soluções e seus diferentes tipos de custos: CAPEX (custos de setup e pré-operacionais), Opex (custos operacionais, calculados de forma anual ou mensal) e também custos diretos e indiretos modelos de solução (SAAS, Open Source, On-Premise, Desenvolvimento in house, Open SAAS).Se você estuda a implementação de um modelo de código aberto ou desenvolvimento in house, é muito importante comparar os custos relacionados a infraestrutura, hospedagem, servidores (TI em geral + riscos de fraude, instabilidades que você precisará lidar internamente, gestão de infra para picos de acessos, ou sobrecarga de módulos.)Nos modelos On Premise, há o CAPEX, normalmente alto e OPEX também alto. Esse tipo de solução geralmente é recomendado para grandes empresas que precisam de projetos muito customizados e tem requisitos de TI bastante críticos, pois em tecnologias On-Premise é comum a entrega de uma Sandbox, onde os componentes são construídos totalmente à medida, normalmente os deploys em construção e manutenção tendem a ser demorados. Um ponto negativo desse tipo de tecnologia é a implementação lenta e os altos custos de integrações e mudanças na estrutura. Outro ponto negativo é que a cloud pode ser de responsabilidade interna, ou de terceiros em relação à tecnologia.Nos modelos SAAS, existem muitas diferenças entre as soluções, como o tipo de sistemas (Monolíticos, código único para toda a aplicação, ou estrutura orientada a micro serviços, com módulos para cada necessidade), modelo de cobrança, implementação feita pela própria plataforma, ou por terceiros, infraestrutura multitenant, single tenant, bancos de dados relacionais / NonSQL, etc. A maior diferença entre modelos Multitenant e single tenant é que no primeiro, os deployments são mais rápidos, a tendência é que a tecnologia tenha novas funcionalidades e correções de erros de forma mais ágil, a tendência de modelos single tenant com menor número de deployments é um SLA de uptime um pouco mais alto, a decisão depende de trade-offs que estão diretamente relacionados ao business e requisitos de TI.É muito importante comparar o modelo avaliando a possibilidade de cobrança que a tecnologia permite alcançar e entender se a solução aparente de "baixo custo" é realmente o melhor negócio, porque normalmente "tecnologias de baixo custo" têm menos recursos e, consequentemente, menor desempenho em conversão, ecossistema menos desenvolvido e menor possibilidade de integrações, o que pode custar caro a médio e longo prazo. É muito importante levantar custos ocultos relacionados às tecnologias, existem tecnologias que não fornecem APIS, CDNs, Certificados de segurança etc. Também é importante entender se a tecnologia fornece boa aderência às necessidades do seu país, pois é possível que a plataforma não se integre às soluções locais, como ERP, soluções tributárias e logísticas.Pesquise as diferenças de estrutura das plataformas, como é feita a amplicação de infraestrutura, se é de forma vertical, ou horizontal, se tem auto cloud scale, ou não, se tem um bom SLA garantido em contrato, etc. (Não vale a pena ter uma tecnologia de baixo custo que cairá na Black Friday). Outro fator muito importante para fazer perguntas é: Até que nível o CMS (Content Management System) da plataforma é personalizável? Quantas agências de interface têm acesso ao código para desenvolver front-end e projetar um layout com a melhor experiência de UX?Outro ponto importante é pensar se a plataforma tem uma camada de customização de aplicações e se é possível e simples integrar ferramentas externas, peça para seu time de TI acesso às documentações de APIs da plataforma e ver se os módulos, APIs e ending points estão bem documentados. Peça casos de sucesso em histórico de migrações, exemplos de resistência em períodos de pico e casos de sucesso em players lideres de mercado no segmento de seu e-commerceComo escolher um bom parceiro implementador<ul><li>Valide se o parceiro tem todas as certificações exigidas pela tecnologia;</li><li>Garanta que o parceiro tem cases similares ao seu negócio;</li><li>Entenda se o parceiro tem capacidade produtiva para honrar o cronograma;</li><li>Peça o currículo da equipe que irá implementar o seu e-commerce e peça equivalência em contrato;</li><li>Garanta que o parceiro tem equipe especializada de segurança de dados;</li><li>Verifique o que torna o parceiro único em relação aos demais concorrentes;</li><li>Valide que existe sinergia entre a equipe do parceiro e do cliente;</li><li>O parceiro não deve ser apenas um executor, deve agregar valor ao negócio;</li><li>Valide que no contrato as tarefas do e-commerce e parceiro estão bem especificadas e procure por Gaps;</li><li>Trabalhe com incentivos e ônus relacionados ao prazo de entrega do projeto</li><li>Valide os custos de manutenção pós migração;</li><li>Verifique se o parceiro é tem boa estrutura de código front-end, boilerplates e frameworks próprios, seguindo documentações e padrões com as melhores práticas seguindo o Google Developer Docs, ou equivalencias;</li><li>Verifique se o parceiro tem experiência em integrações;</li><li>Verifique se o parceiro tem equipe especializada em UX;</li><li>A empresa toma decisões orientadas a dados?</li><li>O valor Hora/ Homem do parceiro é compatível com a média do mercado?</li><li>A equipe do parceiro irá prover os treinamentos adequados para o time do cliente?</li><li>O parceiro tem equipe de arquitetura e desenvolvimento de aplicações para suprir necessidades específicas do negócio?</li></ul>ConclusãoEm tempos de crise, onde a sobrevivência do negócio pode depender de uma estratégia digital, talvez a melhor decisão é colocar o online para rodar, porém faça o máximo de estudos e converse com o máximo de pessoas possíveis antes de seguir com o plano.

Vender pela internet em tempos de crise

Muitas empresas decidem migrar de plataforma de e-commerce por diversos motivos. Ou o e-commerce cresceu muito e a plataforma do fornecedor atual não dá vazão às necessidades operacionais, ou a tecnologia é proprietária e ficou engessada, com altíssimo custo de manutenção e necessidade de código para tudo, em um sistema muitas vezes monolítico (Ponto que será abordado abaixo), ou mesmo um player de plataforma deixa de existir, ou não atende com a qualidade necessária os requisitos da gestão do e-commerce.Escolhendo a nova plataforma de e-commerceMigrar uma plataforma é uma tarefa complexa, é importante ter um checklist e preparar o cronograma do projeto de forma que a equipe de e-commerce consiga focar no projeto sem perder a atenção na operação rodando, pois este pode ser um grande prejuízo na migração.Desenhe um fluxo macro da infraestrutura da migração, com todos os softwares satélites e serviços internos utilizados na tecnologiaFaça um mapeamento do tamanho do ecossistema e compare entre as soluções avaliadasMapeie quais softwares terceiros podem ser substituídos pela nova solução de plataforma, evitando inconsistências de integração, reduzindo sistemas legados e reduzindo custos.Tipos de tecnologia de plataforma de e-commerceÉ importante criar uma planilha para comparar as soluções e seus diferentes tipos de custos: CAPEX (custos de setup e pré-operacionais), Opex (custos operacionais, calculados de forma anual ou mensal) e também custos diretos e indiretos modelos de solução (SAAS, Open Source, On-Premise, Desenvolvimento in house, Open SAAS).Se você estuda a implementação de um modelo de código aberto ou desenvolvimento in house, é muito importante comparar os custos relacionados a infraestrutura, hospedagem, servidores (TI em geral + riscos de fraude, instabilidades que você precisará lidar internamente, gestão de infra para picos de acessos, ou sobrecarga de módulos.)Nos modelos On Premise, há o CAPEX, normalmente alto e OPEX também alto. Esse tipo de solução geralmente é recomendado para grandes empresas que precisam de projetos muito customizados e tem requisitos de TI bastante críticos, pois em tecnologias On-Premise é comum a entrega de uma Sandbox, onde os componentes são construídos totalmente à medida, normalmente os deploys em construção e manutenção tendem a ser demorados. Um ponto negativo desse tipo de tecnologia é a implementação lenta e os altos custos de integrações e mudanças na estrutura. Outro ponto negativo é que a cloud pode ser de responsabilidade interna, ou de terceiros em relação à tecnologia.Nos modelos SAAS, existem muitas diferenças entre as soluções, como o tipo de sistemas (Monolíticos, código único para toda a aplicação, ou estrutura orientada a micro serviços, com módulos para cada necessidade), modelo de cobrança, implementação feita pela própria plataforma, ou por terceiros, infraestrutura multitenant, single tenant, bancos de dados relacionais / NonSQL, etc. A maior diferença entre modelos Multitenant e single tenant é que no primeiro, os deployments são mais rápidos, a tendência é que a tecnologia tenha novas funcionalidades e correções de erros de forma mais ágil, a tendência de modelos single tenant com menor número de deployments é um SLA de uptime um pouco mais alto, a decisão depende de trade-offs que estão diretamente relacionados ao business e requisitos de TI.É muito importante comparar o modelo avaliando a possibilidade de cobrança que a tecnologia permite alcançar e entender se a solução aparente de “baixo custo” é realmente o melhor negócio, porque normalmente “tecnologias de baixo custo” têm menos recursos e, consequentemente, menor desempenho em conversão, ecossistema menos desenvolvido e menor possibilidade de integrações, o que pode custar caro a médio e longo prazo. É muito importante levantar custos ocultos relacionados às tecnologias, existem tecnologias que não fornecem APIS, CDNs, Certificados de segurança etc. Também é importante entender se a tecnologia fornece boa aderência às necessidades do seu país, pois é possível que a plataforma não se integre às soluções locais, como ERP, soluções tributárias e logísticas.Pesquise as diferenças de estrutura das plataformas, como é feita a amplicação de infraestrutura, se é de forma vertical, ou horizontal, se tem auto cloud scale, ou não, se tem um bom SLA garantido em contrato, etc. (Não vale a pena ter uma tecnologia de baixo custo que cairá na Black Friday). Outro fator muito importante para fazer perguntas é: Até que nível o CMS (Content Management System) da plataforma é personalizável? Quantas agências de interface têm acesso ao código para desenvolver front-end e projetar um layout com a melhor experiência de UX?Outro ponto importante é pensar se a plataforma tem uma camada de customização de aplicações e se é possível e simples integrar ferramentas externas, peça para seu time de TI acesso às documentações de APIs da plataforma e ver se os módulos, APIs e ending points estão bem documentados. Peça casos de sucesso em histórico de migrações, exemplos de resistência em períodos de pico e casos de sucesso em players lideres de mercado no segmento de seu e-commerceMeu E-commerce é B2BVerifique se a plataforma tem soluções próprias para tratativas de impostos, entenda com a equipe de seu ERP se o mesmo terá capacidade de calcular as taxas e realizar suas operações de rotina dentro do tempo de resposta de servidor apresentados pela plataforma. Entenda se a plataforma tem Providers de autenticação de acesso como OAuth 2 para que sua base de clientes possa ser consultada tranquilamente. Entenda se o front-end da plataforma permite customizações em páginas e componentes internos, como checkout e minha conta, para que consultas em sistemas internos possam ser feitas, para validar elegibilidade de clientes, crédito etc. Valide se a tecnologia permite pagamentos de forma faturada e se tem um módulo de gestão de crédito para integrar créditos de clientes em ERPs, pois assim sua operação estará preparada para o online e offline.Valide se a tecnologia tem a possibilidade de armazenamento de dados em bancos de dados próprio da plataforma, ou se possibilita o desenvolvimento e integração de solução similar, proprietária ou terceira. Estes bancos de dados servem para clusterizar clientes, criar triggers para automações, relacionar clientes à promoções e formas de pagamentos, criar fallbacks de aplicações desenvolvidas para consultas externas e outros sistemas.Importante avaliar se a ferramenta tem módulo de logística que permite que o e-commerce gerencie frota própria, que permita criar flags para produtos que necessitam de logística diferenciada e que possibilite calcular as diferenças de prazo de entrega que estas necessidades de negócio aplicam. Outro ponto muito importante é validar se a ferramenta permite restrição de catálogo por região, por tipo de cliente e inclusive múltiplas tabelas de preço.Peça casos de sucesso em histórico de migrações B2B, apresentações de funcionalidades exclusivas para B2B e uma forma de precificação exclusiva para esta modalidade.Migrar base de clientesPlaneje com antecedência sua migração de base, entenda quais são os providers de autenticação de login aceitos pela tecnologia e verifique se faz sentido criar um data mart exclusivo para clientes antes da migração.O que não se deve esquecerThird Parties Softwares: Valide com todos os fornecedores se existe integração pronta com a plataforma e qual o esforço necessário de configuração, parametrização e desenvolvimento para a nova plataforma. Não se esqueça de contar com estes fornecedores no cronograma de migração.Funções de Front-end e Back-end: Peça para seu time de TI e e-commerce validar a proposta do implementador e garanta que todos os requisitos serão cumpridos.Softwares Satélites: Valide com sua equipe que os softwares existentes poderão ser integrados à tecnologia e estime o esforço de integração, ou desenvolvimento de nova aplicação, validando documentações e existência de APIs e módulos compatíveis.Como escolher um bom parceiro implementador<ul><li>Valide se o parceiro tem todas as certificações exigidas pela tecnologia;</li><li>Garanta que o parceiro tem cases similares ao seu negócio;</li><li>Entenda se o parceiro tem capacidade produtiva para honrar o cronograma;</li><li>Peça o currículo da equipe que irá implementar o seu e-commerce e garanta equivalência em contrato;</li><li>Garanta que o parceiro tem equipe especializada de segurança de dados;</li><li>Verifique o que torna o parceiro único em relação aos demais concorrentes;</li><li>Valide que existe sinergia entre a equipe do parceiro e do cliente;</li><li>O parceiro não deve ser apenas um executor, deve agregar valor ao negócio;</li><li>Valide que no contrato as tarefas do e-commerce e parceiro estão bem especificadas e procure por Gaps;</li><li>Trabalhe com incentivos e ônus relacionados ao prazo de entrega do projeto</li><li>Valide os custos de manutenção pós migração;</li><li>Verifique se o parceiro é tem boa estrutura de código front-end, boilerplates e frameworks próprios, seguindo documentações e padrões com as melhores práticas seguindo o Google Developer Docs, ou equivalencias;</li><li>Verifique se o parceiro tem experiência em integrações;</li><li>Verifique se o parceiro tem equipe especializada em UX;</li><li>A empresa toma decisões orientadas a dados?</li><li>O valor Hora/ Homem do parceiro é compatível com a média do mercado?</li><li>A equipe do parceiro irá prover os treinamentos adequados para o time do cliente?</li><li>O parceiro tem equipe de arquitetura e desenvolvimento de aplicações para suprir necessidades específicas do negócio?</li></ul>Migração do ERPValide que a equipe interna levantou todos os requisitos de integração. Peça validação dos fluxos de integração e modelagens por mais de um especialista. Garanta que a equipe de integração, interna ou externa conhece a plataforma de e-commerce e em caso negativo garanta suporte à integração pela tecnologia, ou parceiro especializado.Entenda se os fluxos de integração devem ser construídos à medida, ou se existem plataformas de integração que já fornecem parte da integração pronta e garantem sustentação desta integração, dependendo do negócio, o time to market pode ser reduzido com parceiros de plataforma integradora, porém os custos de manutenção tendem a ser maiores utilizando este tipo de parceiro, fazer uma comparação CAPEX e OPEX.Projeto simples, com objetivos bem definidosTenha metas com a migração, defina muito bem os KPIs da migração e tente seguir o plano evitando changing requests, pois na migração é comum existir muitos imprevistos. Fazer grandes alterações funcionais, ou estruturais podem atrapalhar o acompanhamento de métricas, ou mesmo fazer com que a equipe perca tempo tomando decisões desnecessárias, ou que dedique esforços em desenvolvimentos que podem não alterar a experiência do usuário, ou aumentar de alguma forma as vendas.Melhorar o que já existeO contraponto do tópico anterior é validar quais pontos fracos são críticos e podem ser melhorados, valide se o layout é muito antigo, ou se más decisões foram tomadas no projeto anterior e se devem ser otimizadas.Implemente funis mais apurados de G.A, como Enhanced Commerce Analytics e outros funis personalizados, solicitados pelo seu BI, ou de parceiro. Coloque ferramentas para levantar acessos quantitativos e segmentados. Peça para seu parceiro focar nos devices que tem maior volume de acessos (Normalmente seguir práticas mobile first). Aproveite a fase de layout para levantar o máximo de benchmarks e estudos de navegação de usuários, faça testes de navegação por menus e categorias com usuários reais e entenda se existem gaps que podem ser otimizados.SEO<ul><li>Outro fator influente é entender se a tecnologia é SEO Friendly</li><li>Bons tempos de resposta de servidor;</li><li>Boa estrutura de árvore de categorias;</li><li>URLs amigáveis;</li><li>Fácil inserção de conteúdo;</li><li>Ferramentas internas para gerar sitemaps, redirect 301;</li><li>CMS para que a camada de aplicação do front-end seja otimizada para às necessidades dos buscadores, como dados estruturados, customizações de heading tags, canonical tags;</li><li>Valide se seu implementador tem um código bem identado, respeitando regras de desenvolvimento do Google Developer Docs;</li><li>Crie um processo de redirect 301 que leva em consideração as URLs que são mais importantes para o acesso orgânico, levantando histórico de pelo menos um ano, criando estratégia de redirecionamento para produtos não existentes no catálogo e para páginas de menor impacto orgânico. Crie o De: Para URL a URL das páginas que são influentes para o fluxo de compra do acesso orgânico;</li><li>Planeje a migração do seu blog e estratégias relacionadas a autoridade de domínio .</li></ul>Plano de Go-live<ul><li>Faça uma planilha de Q.A e levante os mais diversos testes;</li><li>Se o e-commerce tiver elevado volume de tráfego, utilize um load blancer para migração gradativa de acessos, acompanhando KPI´s.&nbsp;</li><li>Peça para profissionais experientes checarem as configurações da plataforma;</li><li>Tenha uma auditoria das boas práticas de desenvolvimento do parceiro;</li><li>Garanta que as integrações estão funcionando;</li><li>Teste os meios de pagamento;</li><li>Teste as logísticas em diferentes formas;</li><li>Se for Marketplace, teste as configurações dos sellers em diversos cenários;</li><li>Tenha um plano de Rollback caso os resultados sejam insatisfatórios, ou exista algum acidente na virada;</li><li>Refaça todos os testes de Q.A, pois ambientes de homologação se comportam diferentemente de ambientes de produção;</li><li>No resumo, uma migração é tem muitos pontos de atenção que devem ser avaliados pelas equipes da organização, garanta que terá sempre os melhores profissionais à disposição, pois recuperar perdas por decisões erradas na migração não é uma tarefa fácil.</li></ul>

Como migrar de plataforma de e-commerce

Por muito tempo, a indústria de Customer Experience (CX) operou sob uma ilusão perigosa: a de que o atendimento ao cliente era uma ilha. Acreditava-se que, se tivéssemos os melhores agentes e o software de CRM mais robusto, o sucesso estaria garantido.



Hoje, como CEO de um ecossistema completo de Customer Experience (CX) , vejo claramente que esse modelo de "atendimento solo" não apenas está morrendo — ele se tornou o maior gargalo para o crescimento sustentável. O cliente moderno não interage com um departamento; ele interage com uma marca. E essa marca só sobrevive se estiver inserida em um ecossistema.



A era em que o Sucesso do Cliente (CS) era um "puxadinho" do Comercial ou um braço de luxo do Suporte acabou. O problema do atendimento isolado é que ele é reativo por natureza. Quando o cliente chega ao suporte, algo já deu errado.



No novo paradigma, o sucesso é o resultado de uma orquestra. Se o Marketing atrai o perfil errado (o temido Bad Fit), o CX não faz milagre. Se o Produto não for capaz de comunicar atualizações em tempo real ao Sucesso do Cliente, o usuário se sente abandonado. O atendimento solo é linear; o ecossistema é circular.



<h2 class="wp-block-heading">Mas o que define um ecossistema de sucesso?</h2>



Para transitar do isolamento para a integração, foco em três pilares fundamentais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Dados como Linguagem Universal: A informação não pode ficar presa no ticket de suporte. Ela deve alimentar o time de Produto para correções de UX e o time de Vendas para expansão de conta (upsell).</li>



<li>Tecnologia Interconectada: Não se trata de ter 50 ferramentas, mas de garantir que elas conversem. Uma API bem configurada vale mais do que dez dashboards isolados.</li>



<li>Cultura de Corresponsabilidade: O "churn" não é uma métrica do time de CS. É uma métrica de falha da empresa. Quando o sucesso se torna um ecossistema, todos são donos da jornada.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Da Transação para a Orquestração</h2>



Estamos saindo da era da transação rápida para a era da orquestração de valor. O cliente não quer mais um atendente que resolva um problema; ele quer um ecossistema que antecipe a necessidade e forneça a solução antes mesmo que o ticket seja aberto.



Empresas que insistem no modelo "solo" enfrentarão custos de aquisição cada vez mais altos e taxas de retenção cada vez menores. O futuro do CX pertence àqueles que constroem pontes, não muros.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso do seu cliente é, em última análise, o reflexo da saúde das conexões internas da sua própria empresa.</h2>



O papel do CEO e dos líderes de CX agora é o de arquitetos de conexões. Precisamos derrubar as paredes que separam o Sucesso do Cliente do restante da organização e garantir que cada braço da empresa sinta o pulso da experiência do usuário.



Quem insistir em tocar essa sinfonia sozinho acabará falando para uma plateia vazia. O futuro é colaborativo, integrado e, acima de tudo, focado em resultados que apenas um ecossistema coeso pode entregar. O sucesso do cliente não é mais um destino; é o resultado da harmonia entre todas as suas peças.

O Fim do Atendimento 'Solo': A Ascensão dos Ecossistemas no Sucesso do Cliente

A Due Diligence jurídica em M&amp;A deixou de ser uma etapa meramente documental para se tornar o verdadeiro eixo de governança das operações de fusões e aquisições. Em ambientes corporativos de alta complexidade regulatória, a assinatura de um contrato de compra não é um ato isolado de vontade, mas o ponto final de uma arquitetura de riscos acumulados, avaliados e, muitas vezes, mal interpretados.O problema central não reside apenas na existência de riscos jurídicos ocultos, mas na forma como organizações processam informação sob pressão decisória, frequentemente distorcida por vieses cognitivos, excesso de confiança gerencial e assimetria informacional entre comprador e vendedor.Nesse cenário, a Due Diligence jurídica em M&amp;A funciona como filtro institucional entre o valor percebido e o valor real do ativo transacionado.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Due Diligence jurídica em M&amp;A é o procedimento estruturado de investigação, validação e avaliação de riscos legais, contratuais, regulatórios, trabalhistas, concorrenciais e reputacionais de uma empresa-alvo, com finalidade de suportar decisão de aquisição, fusão ou investimento.Do ponto de vista jurídico-dogmático, trata-se de instrumento de mitigação de responsabilidade e alocação racional de riscos contratuais. Do ponto de vista administrativo, é um mecanismo de governança informacional que reduz incerteza decisória em ambientes de alta complexidade.Nietzsche já advertia que “não existem fatos, apenas interpretações”, o que, no campo das aquisições empresariais, se traduz na necessidade de transformar narrativas corporativas em evidências verificáveis. Kant, por sua vez, reforça a exigência de universalização racional da decisão: nenhum ato de aquisição deveria ser validado sem que suas premissas fossem testáveis sob condições de publicidade e coerência.Metodologia e recorte analíticoA análise aqui adotada combina abordagem dogmática jurídica, economia comportamental aplicada à decisão e governança corporativa comparada, com recorte funcional voltado à prática empresarial.O foco não é a teoria abstrata da Due Diligence jurídica em M&amp;A, mas sua operacionalização em ambientes de negociação real, especialmente sob condições de:Assimetria informacional entre partesPressão temporal em processos competitivos de aquisiçãoInterferência de vieses cognitivos em conselhos de administraçãoAmbientes regulatórios dinâmicos e multissetoriais&nbsp;Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA Due Diligence jurídica em M&amp;A aplica-se prioritariamente a:Empresas em processos de aquisição total ou parcialOperações de fusão societária com integração operacionalInvestimentos estratégicos com controle ou influência relevanteReestruturações societárias com transferência de passivos&nbsp;Impactos diretos:Redução de passivos ocultos pós-closingReprecificação de ativos com base em contingências jurídicasAjustes contratuais via cláusulas de indenização e escrowReconfiguração de risco regulatório em setores altamente regulados&nbsp;Condições operacionais relevantes:Qualidade e integridade dos dados fornecidos pela targetEscopo da auditoria jurídica (full ou limited scope)Grau de maturidade de compliance da empresa-alvoComplexidade multijurisdicional da operação&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosA Due Diligence jurídica em M&amp;A não elimina riscos, apenas os redistribui contratualmente e cognitivamente.Limites estruturais incluem:Informações deliberadamente ocultadas ou maquiadas (fraude informacional)Riscos sistêmicos não identificáveis por auditoria documentalLacunas regulatórias entre jurisdiçõesDependência de dados históricos incapazes de prever passivos futuros&nbsp;Há também risco psicológico relevante: o “efeito de validação”, no qual equipes técnicas tendem a confirmar a tese de aquisição já desejada pela alta gestão, reduzindo a neutralidade da análise.Como lembrava Montaigne, “o homem é mais sensível ao que deseja do que ao que é”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira, especialmente no âmbito do STJ, consolida entendimento de que a alocação de riscos contratuais em operações empresariais complexas deve respeitar a boa-fé objetiva e a função econômica do contrato.No campo societário e concorrencial, o Cade tem reiteradamente reforçado a importância de transparência informacional em atos de concentração, especialmente quanto à apresentação de dados completos e verificáveis durante o processo de aprovação.Na prática, isso significa que falhas na Due Diligence jurídica em M&amp;A não são apenas problemas privados entre compradores e vendedores, mas podem gerar:Responsabilidade civil pós-contratualRevisão judicial de cláusulas de indenizaçãoInterferência regulatória em operações já consumadasSanções concorrenciais em casos de omissão relevante&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a prática de M&amp;A é fortemente influenciada pela doutrina do “buyer beware mitigated”, na qual a Due Diligence jurídica em M&amp;A funciona como mecanismo central de limitação de responsabilidade do vendedor.Na União Europeia, há maior ênfase regulatória na proteção de stakeholders e na transparência concorrencial, especialmente em operações transfronteiriças.Em ambos os modelos, a tendência convergente é clara: a diligência jurídica deixa de ser acessória e passa a ser componente estrutural da validade econômica da operação.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosEm operações de aquisição no setor de tecnologia, é comum que passivos relacionados a propriedade intelectual não registrada ou contratos de software mal estruturados só sejam identificados em fases avançadas de integração.Em setores regulados, como saúde e educação, passivos trabalhistas e regulatórios frequentemente alteram o valuation após o closing, exigindo cláusulas de ajuste de preço retroativo.Em ambos os cenários, a ausência de Due Diligence jurídica em M&amp;A robusta gera um fenômeno recorrente: o “efeito surpresa pós-aquisição”, no qual o comprador descobre que adquiriu não apenas ativos, mas também contingências estruturais.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma Due Diligence jurídica em M&amp;A eficiente exige arquitetura operacional mínima:Mapeamento integral de riscos jurídicos por área (societário, trabalhista, tributário, regulatório)Validação documental cruzada com fontes externas independentesEstratificação de riscos por probabilidade e impacto econômicoIntegração com modelagem financeira do valuationRedação de cláusulas contratuais de proteção (indemnity, escrow, MAC clauses)&nbsp;A governança da decisão deve incluir dupla validação: jurídica e estratégica, evitando que análise técnica seja subordinada exclusivamente ao interesse econômico imediato.Síntese dialéticaA tese clássica da prática de M&amp;A sustenta que a Due Diligence jurídica em M&amp;A é um instrumento técnico de redução de risco contratual. A antítese contemporânea demonstra que, na prática, ela é frequentemente influenciada por vieses cognitivos e pressões estratégicas que distorcem sua neutralidade.A síntese emerge da integração entre Direito e ciência comportamental: a Due Diligence não é apenas um procedimento jurídico, mas um sistema de racionalização institucional da decisão sob incerteza.Como afirmou Descartes, “para investigar a verdade é preciso, uma vez na vida, duvidar de todas as coisas”. E, no contexto empresarial, essa dúvida estruturada é o verdadeiro núcleo da governança em M&amp;A.Northon Salomão de Oliveira sintetiza esse ponto de inflexão ao afirmar: “Toda aquisição que ignora o risco jurídico não compra uma empresa, compra uma narrativa com passivos ocultos.”ConclusãoA Due Diligence jurídica em M&amp;A é o elemento que separa decisão estratégica de aposta institucional. Sua função não é eliminar incerteza, mas torná-la inteligível, mensurável e contratualmente administrável.Organizações que tratam esse processo como formalidade documental tendem a absorver riscos invisíveis que se materializam após a assinatura. Já aquelas que o estruturam como núcleo de governança transformam informação jurídica em vantagem competitiva sustentável.No fim, a qualidade de uma aquisição não se mede pelo preço pago, mas pela precisão com que o risco foi entendido antes da assinatura.

Due Diligence jurídica em M&A: Governança, risco decisório e impacto estratégico na assinatura de contratos de aquisição

Durante décadas, a Administração foi reconhecida por sua capacidade de organizar recursos, aumentar a produtividade e impulsionar resultados. Essa contribuição permanece essencial. Entretanto, a complexidade do cenário atual exige ampliar a forma como compreendemos o papel do administrador.Vivemos uma época marcada por transformações tecnológicas aceleradas, mudanças regulatórias, novas expectativas das pessoas e desafios relacionados à saúde mental, ao envelhecimento da população, à inteligência artificial e à sustentabilidade. Nesse contexto, administrar deixou de ser apenas uma questão de eficiência operacional. Tornou-se um exercício permanente de tomada de decisões capazes de gerar valor econômico sem perder de vista o valor humano.É justamente nesse ponto que proponho uma reflexão: estamos preparados para administrar organizações do futuro utilizando apenas os modelos do passado?Os indicadores financeiros continuam indispensáveis. Eles revelam desempenho, crescimento e capacidade de investimento. No entanto, cada vez mais organizações descobrem que os números são consequência da qualidade das decisões tomadas diariamente por pessoas. Quando essas pessoas trabalham em ambientes marcados por insegurança, sobrecarga, falta de propósito ou ausência de confiança, os efeitos aparecem primeiro na cultura organizacional e, mais tarde, nos resultados.Por isso, acredito que a próxima evolução da Administração passa pela incorporação da Sustentabilidade Humana como princípio de governança.Não se trata de substituir indicadores tradicionais ou reduzir a importância da gestão financeira. Pelo contrário. Trata-se de reconhecer que organizações sustentáveis dependem da capacidade de preservar aquilo que torna qualquer estratégia possível: pessoas preparadas para aprender, cooperar, inovar e decidir.Essa discussão ganha ainda mais relevância diante da expansão da inteligência artificial. Muito se fala sobre automação, produtividade e redução de custos. Pouco se discute, porém, sobre a responsabilidade das lideranças na preparação das equipes para esse novo cenário.A tecnologia amplia capacidades, mas não substitui discernimento, ética, empatia e visão sistêmica. Essas competências permanecem humanas e continuarão sendo determinantes para o sucesso das organizações.Nesse sentido, o administrador assume um papel estratégico. Mais do que gerir processos, ele passa a desenhar ambientes capazes de favorecer decisões de qualidade. Isso significa integrar governança, desenvolvimento humano, inovação e sustentabilidade em uma mesma lógica de gestão.Essa visão também dialoga com desafios contemporâneos, como a gestão dos riscos psicossociais, o fortalecimento da cultura organizacional, a retenção de talentos e a construção de ambientes saudáveis. Todos esses fatores deixaram de ser temas exclusivos da área de Recursos Humanos para se tornarem responsabilidades da alta administração.Administrar, hoje, é compreender que desempenho e bem-estar não são objetivos opostos. Organizações que cuidam de suas pessoas tendem a desenvolver maior capacidade de adaptação, inovação e geração de valor no longo prazo.Talvez este seja um dos maiores desafios da Administração contemporânea: formar líderes capazes de tomar decisões que fortaleçam simultaneamente a competitividade, a confiança e a sustentabilidade das organizações.O futuro exigirá administradores que saibam interpretar dados, utilizar tecnologias e construir estratégias. Mas exigirá, acima de tudo, profissionais capazes de compreender que toda decisão organizacional produz impactos sobre pessoas.É essa consciência que diferenciará organizações eficientes de organizações verdadeiramente sustentáveis.Mais do que administrar recursos, será necessário administrar relações, confiança e capacidade humana de construir o futuro. Afinal, são as pessoas que dão sentido às estratégias, transformam inovação em resultados e fazem da Administração uma ciência voltada ao desenvolvimento da sociedade.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

Renato

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