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Esses são alguns questionamentos feitos por nós empreendedores na administração cotidiana de nossos negócios. O proposto neste artigo é explicar o que é controle financeiro e fluxo de caixa. E uma utilização prática dessas ferramentas na gerência de nossas empresas.
Controle financeiro baseia-se na coordenação das atividades e avaliação da condição financeira da empresa. Por meio de relatórios financeiros elaborados a partir dos dados patrimoniais e da situação do fluxo de caixa. 
Controlar as finanças da empresa significa que o empresário tem consciência da situação financeira real em que se encontra. Isto é, significa saber qual é o melhor momento para se realizar investimentos ou não.
Fluxo de caixa refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.
Tem sua utilidade no controle de capital, estudo da viabilidade de um projeto antes de sua execução, identifica, com antecedência, o volume de fundos que será procurado em fontes de créditos, capta a confiança dos credores ao procurá-los com antecedência, controla os eventuais desvios identificados, em relação aos planos traçados, preve possíveis aplicações para excesso de fundos e o uso eficiente e racional dos recrusos disponíveis, entre outros.
Sabemos o que é controle financeiro e fluxo de caixa , como utilizar essas ferramentas de maneira a otimizar o processo de gestão da empresa?
O processo de controle financeiro e fluxo de caixa baseia-se no princípio de registro de contas. Então, primeiro devemos providenciar o registro das contas a pagar e a receber, registro de caixa das entradas e saídas, controle de estoque, controle bancário. 
A análise patrimonial também se faz necessária nessa fase de registros para fins de comparação da situação financeira da empresa, teremos que catalogar os bens da empresa, o capital de giro, as tendência de crescimento, endividamento e rentabilidade. 
Todo esse processo valerá para o conhecimento da situação financeira real da empresa e a criação de parâmetros para projeções futuras.
Estabelecido todo processo de registro agora vamos utilizar o fluxo de caixa para visualizarmos a situação atual da empresa e projetar uma situação futura, lembrando que os dados patrimoniais não entram na criação do fluxo de caixa. 
Que deve conter em sua formulação todas as receitas da empresa, inclusive as não advindas do rédito, e todas as despesas e custos, separados os fixos e variáveis. Além das previões de recebimentos e pagamentos futuros.
A aplicação dessas ferramentas é bem simples e o controle financeiro se desdobra nas análises financeiras proporcionadas pelo fluxo de caixa da empresa. 
No decorrer dos periódos projetados pelo fluxo de caixa podemos acompanhar em quais meses haverá maior necessidade de capital e em quais sobra. Os investimentos podem ser acompanhados mês a mês através desse sistema de registro e controle. 
Sendo base para o empresário sobre a viabilidade em aumentar ou não os mesmos.
O fato é que o sucesso empresarial esta ligado a diversos fatores não somente financeiros, porém o controle financeiro através do fluxo de caixa é com toda certeza uma ferramenta fundamental para manutenção do êxito alcançado e na busca de novos objetivos.
Referências
<a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra_financeira">http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra_financeira</a>
<a href="http://www.ead.sebrae.com.br/">http://www.ead.sebrae.com.br</a>
<a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_caixa">http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_caixa</a>
Visitem o blog: admtiagolira.blogspot.com

Qual a importância do controle financeiro para as empresas?

Controlar as finanças da empresa é realmente importante? O que é fluxo de caixa? O fluxo de caixa organiza as atividades financeiras da empresa? O fluxo de caixa é instrumento de gestão empresarial?

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Estou cercado por incompetentes? Por que ninguém resolve nada sem mim? Caso clássico, muitas vezes já ouvi essa queixa feita por parte dos empresários. Respondo sempre da mesma forma. Talvez o problema seja você. O que? Já pensou nisso? Eu? É sim, você. Os motivos são vários, citaremos o mais comum: chefe autoritário e centralizador.O chefe que não sabe delegar e quase sempre está estressado e gritando com todo mundo. Uma pessoa com atitudes grosseiras que não tolera os erros alheios. Centraliza toda ação da empresa em suas mãos e cada passo dado pelos funcionários é monitorado. Não confia em seus liderados.Reconhece essas atitudes? Cuidado, sua equipe e empresa correm sérios riscos.As consequências dessas ações são verificadas pela alta rotatividade de funcionários, pelo aumento de absenteísmo e principalmente pela desmotivação dos colaboradores. Em um ambiente como esse fica evidente a falta de compromisso com os resultados.Você poder mudar a direção de sua empresa. Saiba como:Mude no modelo de gestão. Torne-se líder. Delegue tarefas e funções. Delegação é distribuir responsabilidades. Ou seja, é dividir com os colaboradores o compromisso com resultados positivos e constantes.Um time vencedor se organiza a partir do fortalecimento da equipe. Pense nisso e continue a leitura.Entenda que nos dias atuais a concorrência se acirra cada vez mais. É imperioso para as empresas agilidade na tomada de decisões. A melhor solução é fazer com que os funcionários tenham cada vez mais autonomia para solucionarem demandas que acontecem em sua área de trabalho.A dica para a realização desta tarefa é o empoderamento. Ou seja, descentralizar as decisões da empresa para mais próximas de onde os fatos ocorrem. Habilitar o colaborador com as competências corretas para tomada de decisões.A lógica é conseguirmos maior qualidade no atendimento ao cliente. Diminuir o tempo de espera na solução de conflitos. Elevar a satisfação de nosso consumidor. Equacionando conflitos comerciais.Agilidade na solução de problemas envolvendo cliente-empresa evita por vezes conflitos judiciais. Organize sua empresa para atender de modo qualificado seus clientes e observe como pequenas ações geram grandes resultados. Acesse: http://admtiagolira.blogspot.com/

Delegação/Empoderamento responsabilidade compartilhada

Como aperfeiçoar a distribuição do trabalho entre os funcionários da sua empresa?Como equilibrar o nível de atividade de cada colaborador? Para resolver a essa questão utilizaremos o método do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT. O quadro de distribuição do trabalho – QDT é uma técnica de organização de processos focado, principalmente, na distribuição mais adequada das tarefas para cada funcionário dentro da empresa ou de um setor específico. Visa à racionalização e balanceamento das tarefas quanto ao tempo de execução, quantidade de funções atribuídas a cada pessoa.Com o objetivo de tornar o trabalho na empresa mais efetivo.A sobrecarga de trabalho é um dos grandes males existentes na pequena empresa. Essa ferramenta auxilia o empresário no conhecimento dos processos de trabalho de sua empresa e na valorização de seus funcionários pelo trabalho que cada um realiza. Pode ser usado para estiplular metas financeiras baseadas na realização de tarefas.Proponho que a realização deste trabalho seja feito em cada setor da empresa particularmente.Vamos às dicas de como utilizar o QDT. Defina os cargos de todos os funcionários. Defina conjuntamente com o responsável pelo cargo as tarefas por ele realizadas no dia. Arrole essas tarefas em uma planilha. A seguir observe o tempo de realização de cada tarefa. Anote essa informação determinando um período semanal de contagem.Repita essa operação por no mínimo dois meses. Para ter dados confiáveis a respeito dos tempos de cada tarefa.Após o período de observação faça uma comparação entre os cargos, tarefas e as atividades desempenhadas por cada funcionário. Esse diagnóstico vai demonstrar se em sua empresa existem funcionários com volume de trabalho excessivo e se tem colaborador com menor volume de serviço.Essa ferramenta proporciona a compensação de tarefas e rearranjo do Quadro de distribuição de trabalho na organização. A utilização do QDT favorece a racionalização do trabalho e a eficiência dos subordinados. Além de contribuir para a melhoria do clima e da satisfação entre os funcionários.Coloque em prática as dicas e observe os melhores resultados em sua empresa.Pense nisso e reveja seus valores.Acesse:http://admtiagolira.blogspot.com/ Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons. Você pode copiar, distribuir, exibir, executar, desde que seja dado crédito ao autor original (Citando nome do autor, data, local e link de onde tirou o texto). Você não pode fazer uso comercial desta obra. Você não pode criar obras derivadas.

Como implantar o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) na pequena empresa

A criatividade é a forma, a aparência. A inovação é o conteúdo, o significado. Através dessa análise temos que entender que uma não é mais importante que a outra.Tanto a forma quanto o conteúdo são complementares. A criatividade não garante o resultado, mas se preocupa em como chegaremos lá? A inovação se ocupa com os resultados, sem garantir o modo mais adequado de se chegar lá? O estado da arte, a genialidade está em unir os dois lados que não são opostos, mas complementares. Por exemplo, a Apple, empresa do ramo de tecnologia, une em seus produtos design superior com alto padrão de qualidade; produtos de uso simples com a mais alta tecnologia. Forma e conteúdo. Criatividade e inovação.Os resultados desse comportamento pelo menos na história da Apple e seu principal CEO, Steve Jobs. Tornaram-se evidentes para o mundo todo.Baseados nessa lição nós precisamos compreender que a forma é tão importante quanto o conteúdo. Atualmente, não podemos apenas ganhar, temos que encantar. Além de atender precisamos entender.Qualidade e inovação para conquistarmos corações e mentes. A MARCA precisa levantar bandeiras que façam com que os seus usuários sintam orgulho em compartilhar.Para concluir, só conseguiremos resultados excepcionais quando unirmos forma e conteúdo, criatividade e inovação. Corações e mentes.Pense nisso e reveja seus valores. Acesse: <a href="http://admtiagolira.blogspot.com/">http://admtiagolira.blogspot.com/</a>

Conquiste corações e mentes

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Qual a importância do controle financeiro para as empresas?

Tiago Lira Vieira

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Tiago Lira Vieira

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