leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Muitas são as pessoas que já estão estudando e iniciando processos de implantação desta norma em empresas, que está há um ano no mercado. A quantidade de publicações e cursos sobre o tema também vêm aumentando.Vamos ver neste artigo como funciona o processo de gestão de Riscos da ISO 31000 (Requisito 5 da norma), que se assemelha aos processos de gestão de riscos do Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos e também da OHSAS 18001:2007. Se antes, você quiser conhecer os princípios que norteiam a gestão de riscos segundo a ISO 31000 então <a href="http://www.totalqualidade.com.br/2010/06/abnt-nbr-iso-31000-principios-da-gestao.html">clique aqui.</a>

A estrutura do processo de gestão de riscos é baseado nos seguintes requisitos, conforme apresentado na figura a seguir:

<img decoding="async" title="ISO 31000" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26181845/ISO31000-2.jpg" alt="ISO 31000" width="400" height="213" />
Comunicação e Consulta (5.2)

A consulta as partes interessadas, tanto externas quanto internas é fundamental num processo integrado de gestão de riscos. Deverá ocorrer em todas as fases: no estabelecimento dos critérios de risco, na identificação, avaliação e tratamento de riscos ou em ocorrências de sinistros. A cada momento é necessário que a organização tenha técnicas e ferramentas adequadas para a comunicação e consulta. Um dos princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte integrante de todos os processos organizacionais, para que isso possa ser concretizado, um bom plano de comunicação deve ser planejados nas etapas iniciais. Softwares podem ser uma ótima plataforma de comunicação e gestão do conhecimento.
Estabelecimento do Contexto (5.3)

Aqui são definidos os critérios para gestão de riscos e o escopo da gestão, as áreas e setores envolvidos. O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo em relação a organização. No contexto interno a organização deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de informação internos e o diálogo e relações com as partes interessadas internas. No contexto externo questões como o ambiente legal, social, cultural, político, financeiro, tecnológico, econômico, dentre outros devem ser avaliados, assim como a relação com partes interessadas externas, a sua percepção e seus valores.
O Processo de Avaliação de Riscos (5.4) está dividido em:
Identificação de Riscos (5.4.2)
Nesta fase, um conjunto de riscos devem ser identificados, o objetivo é gerar uma lista abrangente de riscos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos. Um risco não identificado nesta fase, obviamente não será incluído em análises posteriores, por isso é importante total atenção e esforço sejam feitas nessa análise. A tendência é que as organizações, com o tempo, passem a incrementar essa lista com novas fontes de risco, o processo deve melhorar continuamente.

Análise de Riscos (5.4.3)

A análise de riscos fornece uma compreensão sobre os riscos da organização. Envolve a apreciação das causas e fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e também a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Nessa etapa a organização deverá analisar todos os riscos identificados na etapa anterior, verificando quais são as consequências e probabilidade dos riscos, isso será insumo para a etapa posterior.

De acordo com a ISO 31000 &#8220;a análise de riscos pode ser realizada com diversos graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações, dados e recursos disponíveis. Dependendo da circunstância a análise pode ser qualitativa, semiquantitativa, quantitativa ou uma combinação destas.&#8221; Organizações menores com menos recursos tecnológicos terão mais dificuldade de conduzir uma análise quantitativa dos riscos, mas isso não impede que um processo de gestão possa ser estabelecido e traga resultados satisfatórios.
Avaliação de Riscos (5.4.4)

Quais riscos precisam de tratamento? Qual a prioridade para implementação do tratamento? Essa é a hora de dizer, por exemplo, se um risco deve ou não ser tratado e com será a prioridade.

A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado. 
Tratamento de Riscos (5.5)

Segundo a ISO 31000 &#8220;O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes&#8221;

Aqui são implementados os planos de ação para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:

<ul>
<li>Redução da probabilidade de ocorrer;</li>
<li>Evitados, não realizar a atividade;</li>
<li>Remoção da fonte de risco;</li>
<li>Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);</li>
<li>Compartilhados com terceiros (seguros por exemplo);</li>
<li>Redução da consequência;</li>
<li>Retidos por uma decisão bem consciente e embasada.</li>
</ul>
Monitoramento e Análise Crítica (5.6)

A melhoria contínua deverá acontecer ao longo do processo de gestão de riscos. Ao utilizar a metodologia os critérios de riscos poderão ser alterados, novas ocorrências poderão incrementar as listas de riscos e oportunidades poderão ser consideradas. O contexto interno e externo podem sofrer alterações e a organização aprender com seus sucessos e falhas. Você poderá criar indicadores também para o seu processo de gestão de riscos e identificar pontos de melhoria a cada medição.

Se quiser saber mais sobre gestão de riscos, visite o <a href="http://www.totalqualidade.com.br">www.totalqualidade.com.br</a>
E aproveite para me seguir também no Twitter <a href="http://www.twitter.com/RigoniRJ">@RigoniRJ</a>

Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

A ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes é a norma da ISO para integrar os processos de Gestão de Riscos nas organizações.

Processo de Gestão de Riscos ISO 31000 | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/26181845/ISO31000-2.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

De acordo com o Relatório de Brundtland publicado em 1987, o conceito de desenvolvimento sustentável é:"O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades.".É objetivo da sustentabilidade que nossos recursos naturais sejam consumidos de forma consciente e suficiente, sem que o meio ambiente, a biodiversidade, os valores sociais e culturais sejam deixados de lado.Um modelo bastante utilizado é o do Triple Bottom Line, uma forma de medição empresarial com base em um tripé: <ul><li>Economicamente viável;</li><li>Ambientalmente correto;</li><li>Socialmente responsável.</li></ul> Em geral indicadores como estes são apresentados em relatórios corporativos de empresas comprometidas com o desenvolvimento sustentável.Em breve, a maioria dos consumidores vai exigir mais das empresas, além da qualidade de seus produtos, diferenciação e custos. Também vão questionar o atendimento a leis ambientais e o desenvolvimento de práticas sociais. É uma verdade que vem ganhando força a cada dia e nós devemos estar preparados para atendê-la. Muitas empresas já estão adotando práticas sustentáveis em seus negócios, é o caso da General Eletric por exemplo, considerada uma das empresas mais verdes do mundo.As empresas são grandes consumidoras de recursos naturais e suas emissões, resíduos e efluentes contaminam não apenas a comunidade vizinha, mas também o mundo inteiro, o aquecimento global pode ser considerado através da contribuição de um grupo imenso de empresas ao redor do mundo. As empresas sustentáveis inovam seus processos, tornando-os menos poluentes e utilizando menos recursos naturais, substituem produtos mais poluentes por outros mais sustentáveis. Praticam Gestão Ambiental e Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional , desenvolvem a sua comunidade através de práticas como treinamentos e aquisição de matérias-primas no próprio entorno da fábrica, reduzindo o custo ambiental logístico e contribuindo para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas da comunidade. Para saber mais sobre sustentabilidade veja alguns exemplos de práticas sustentáveis . Hoje também é comum o conceito da Economia Verde, como aquela que resulta em melhoria do bem-estar humano e da igualdade social, ao mesmo tempo em que reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica. Ela tem três características preponderantes: é pouco intensiva em carbono, eficiente no uso de recursos naturais e socialmente inclusiva. saiba mais sobre economia verde.Até o próximo.

Economia Verde, Gestão Ambiental e Sustentabilidade

A metodologia do PDCAO PDCA é uma ferramenta de planejamento e melhoria contínua proposta por Walter Shewhart na década de 30, ela foi amplamente divulgada por Deming, até hoje muitos atribuem a Deming a criação do PDCA, porém o seu desenvolvimento cabe a Shewhart, que propôs também a utilização dos gráficos de controle. A palavra é composta pelas iniciais de Plan, Do, Check, Action. Respectivamente: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Através da execução sistemática desses quatro passos é possível atingir a melhoria contínua dos sistemas, processos, produtos e serviços.A primeira etapa do PDCA é o Planejamento, nele são definidos os objetivos e metas a serem atingidos, todos os parâmetros necessários são mapeados e descritos num plano. Depois, torna – se necessário fazer o Plano acontecer, tirá-lo do papel, os responsáveis devem então executar o que foi planejado na primeira etapa, é o Fazer do PDCA. Durante e após a execução, quando aplicável, uma equipe será responsável por controlar toda a execução deste plano: “As pessoas estão gastando conforme os custos previstos? Os prazos estão sendo atendidos? Os equipamentos e informações adequados estão sendo utilizados? Essas são perguntas da fase Checar que serão feitas pela equipe de controle e devem estar de acordo com o planejamento. Se existirem desvios em relação ao planejamento elaborado, então a equipe deverá Agir de modo a trazer a realidade mais para dentro da linha do planejado anteriormente. Por exemplo, se em um determinado momento o projeto estiver gastando mais que o planejado, então uma análise para redução de gastos deverá ocorrer, se as equipes de operações não estiverem utilizando os procedimentos corretos então um novo treinamento poderá ser aplicado. Veja que o PDCA também pode ser aplicado a gestão de projetos.Essa sistemática de análise e ação é uma grande vantagem na metodologia do PDCA e é a base de qualquer melhoria contínua.<a href="http://3.bp.blogspot.com/-stlOs6VD2_M/UQGm2p8FYMI/AAAAAAAADJg/QP0f1HKRy00/s1600/PDCA1.png"></a>Observe na figura do ciclo PDCA que a etapa de planejamento é uma etapa vital, quanto mais tempo for gasto preparando um bom plano as chances de sucesso na implementação serão maiores. A melhoria contínua dos resultados pode virar uma realidade com a utilização desta técnica. Quando a lógica do PDCA se tornar uma prática comum em seu raciocínio, você perceberá que, em muitas situações, não só na vida empresarial, mas também no dia a dia, as melhorias sempre acontecerão.É importante que as organizações consigam se estruturar de acordo com os quatro passos do PDCA pois assim elas terão mais chances de atingir os seus objetivos, melhorando continuamente. E não existe melhoria contínua se não existir medição. Não existe também gestão sem medição. Segundo Peter Drucker, papa da Administração, o que não se pode medir não pode ser gerenciado. Os indicadores são fundamentais no sucesso de sua gestão empresarial. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem, em determinado aspecto se não possuímos dados concretos? Como saber se as melhorias aplicadas em nossos produtos estão aumentando a satisfação do cliente se não estamos medindo? Além disso, é preciso possuir ações corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos.Muitas empresas elaboram planejamentos detalhados, mas se esquecem de controlá-los durante as etapas do projeto, outras possuem ferramentas de controle como softwares e reuniões estruturadas periodicamente, mas não possuem uma sistemática para adotar ações corretivas. A proposta da ferramenta PDCA é que as quatro etapas sejam aplicadas e permitam que a empresa melhore seu desempenho a cada ciclo.Veja na figura abaixo exemplos de atividades que são elaboradas dentro de um ciclo PDCA.<a href="http://4.bp.blogspot.com/-lVYJdDQRYJ4/UQGm5X9l8EI/AAAAAAAADJo/2IF6pp11ikM/s1600/PDCA2.png"></a>Esses são exemplos de aplicação do PDCA. Provavelmente você já executou algumas dessas atividades, com o conhecimento dessa ferramenta você poderá entender onde está inserido e como está contribuindo para a melhoria contínua da sua organização. A proposta da metodologia é muito simples, e muitas pessoas já executam esses passos de forma intuitiva. O conhecimento teórico desta ferramenta, agora, te possibilitará tirar o máximo proveito em seu ambiente empresarial.Como exercício prático elabore esse quadro de atividades do PDCA para o contexto da sua empresa ou do processo em que você trabalha. Veja quais atividades já existem e quais podem ser implementadas de acordo com essa proposta. Conclusão sobre a aplicação do PDCAEssa é uma ferramenta que existe para facilitar a organização do pensamento na busca por melhoria contínua ou na análise e solução de problemas. É objetivo de qualquer ferramenta facilitar a nossa vida, permitir a execução de atividades mais difíceis de forma bem mais fácil. Quando estamos utilizando um martelo para cravar um prego, estamos evitando usar nossas mãos para fazê-lo, por isso temos um melhor resultado, somos mais produtivos, erramos menos. Quando usamos uma alavanca estamos reduzindo nosso esforço para mover ou equilibrar um material mais pesado que a nossa força, fato que não poderíamos fazer sem essa ajuda extra.Já o PDCA, assim como as ferramentas de qualidade, não são ferramentas físicas, não podemos tocá-las, elas são ferramentas intelectuais, mas precisamente ferramentas de gestão, que nos ajudam na organização do pensamento e consequentemente na tomada de decisão. O ser humano é um ser pensante, ações planejadas e pensadas corretamente tendem a trazer melhores resultados, é por isso que as empresas estão investindo no conhecimento e também no desenvolvimento de ferramentas de gestão para facilitar o modo de pensar, se organizar e tomar decisões apropriadas, com mais chances de sucesso.Atualmente eu utilizo muito a metodologia do PDCA para melhoramento em minha empresa e também no atendimento dos meus objetivos pessoais. No trabalho ou em meus projetos sempre penso em qualquer nova atividade sob a ótica do PDCA. Passe a perceber cada ato da sua vida como uma busca sem fim pela melhoria contínua, e essa ferramenta pode te ajudar nisso. Sucesso!

Aplicação do Ciclo PDCA para Melhoria da Qualidade

Recebeu o desafio de implantar a ISO 9001:2008 na sua empresa? Ainda não sabe por onde começar? Você provavelmente já ouviu falar nesta norma, mas não tem ainda nenhuma ideia do que ela significa? Neste post vamos resumir de forma bem clara os principais passos para implantar e buscar uma certificação na norma de Sistemas de Gestão da Qualidade mais popular do mundo.O primeiro passo é conhecer a norma ISO 9001 e definir um escopo de certificação. Muitas empresas quando optam por implantar um Sistema de Gestão da Qualidade enviam seus colaboradores principais, que vão ficar responsáveis pela implantação, para realizar treinamentos, principalmente aqueles de interpretação de ISO 9001:2008 e de formação de auditores internos, algumas empresas de treinamento fornecem também uma capacitação especial para representantes da direção. O curso de auditor líder, depois desses treinamentos, é uma excelente oportunidade de upgrade nos conhecimentos sobre ISO 9001 e auditorias.Você pode buscar treinamentos in company ou treinamentos em empresas, pode optar pela modalidade on line também, muito comum hoje em dia. Algumas empresas usam consultores durante a fase de implementação, é uma das formas mais comuns no mercado. Hoje em dia a consultoria on line também virou um atrativo para empresas que não podem realizar um alto investimento em consultoria e precisam de um apoio externo. Você não é obrigado a ter consultores, é uma opção.Treinar auditores internos é também um passo importante, a auditoria interna é um requisito da norma ISO 9001, treinar os auditores na norma ISO 19011 é fundamental para garantir melhor qualidade das auditorias. Também é possível buscar empresas que realizam auditorias internas, esse serviço também é uma opção.Depois que toda documentação do seu sistema de gestão for elaborada e os treinamentos para capacitar a mão de obra, líderes e representante da direção estiverem realizados, é o momento de realizar as auditorias internas e análises críticas pela direção.Finalizado tudo isto, o grande desafio é buscar uma certificadora para que seja feita a auditoria de certificação. A ISO 9001:2008 é auditável e você pode depois da implantação, quando se sentir seguro, contratar uma certificadora para verificar a conformidade do seu Sistema de Gestão da Qualidade a norma.Depois de certificado, o seu sistema de gestão precisará ser mantido, não pode morrer com a certificação, a sua melhoria contínua será fundamental para a organização continuar competitiva no mercado em que atua e, quem sabe, em futuros mercados.

Certificação ISO 9001 2008

O futuro terá que reconhecer a convivência entre modelos híbridos, combinando o processamento local com a nuvem a fim de equilibrar a escalabilidade e velocidade



Com a chegada da inteligência artificial, o tradicional monitoramento de vídeo está passando por uma mudança importante, deixando de ser apenas uma ferramenta reativa voltada exclusivamente para a segurança e passando a ser uma solução estratégica e proativa que promove a eficiência operacional. Isso está acontecendo porque a IA está melhorando a experiência do cliente e ao mesmo tempo do próprio negócio, com seu suporte nas previsões mais acertadas para a tomada de decisão.



Ficou claro que o vídeo com Inteligência Artificial evoluiu para se tornar um novo ‘sensor’ estratégico, assim como qualquer outro sensor de IoT. O que há de diferente é que a IA conectada ao vídeo "compreende" e decifra contextos mais complicados, transformando imagens em ações automáticas, além das ferramentas adicionais como percepções e previsões.



Hoje em dia, a IA passou a analisar, por exemplo, o comportamento dos consumidores dentro de uma loja. Com o recurso do people counting se faz a contagem de pessoas, quantificando o fluxo em diferentes lugares e horários. Deste modo é possível identificar quais produtos precisam receber mais atenção e necessitam de ações para reposicioná-los ou impulsioná-los.&nbsp;



O tempo de permanência nas filas, agora registrado digitalmente, tornou-se um importante indicador de gargalos no atendimento e pode sugerir a realocação de funcionários. Naqueles picos de movimento no varejo, a IA tem a capacidade de alertar a equipe para abrir mais caixas, e desta forma diminuirá o tempo de espera e naturalmente vai melhorar a experiência do consumidor.



<h2 class="wp-block-heading">Processos produtivos</h2>



Na indústria a manutenção preditiva e a segurança operacional conseguiram ganhos consideráveis para o seu dia a dia a partir do uso desse novo instrumental. Agora o sistema de vídeo com IA consegue identificar riscos operacionais, sinais sutis de desgaste e falhas que devem surgir em breve. Nos processos de produção será usual a detecção em tempo real de desvios ou anormalidades, o que reduzirá as perdas consideravelmente.&nbsp;



A IA tem ainda a capacidade de analisar a coloração ou o formato de uma peça e avisar da necessidade de manutenção antes que ocorra uma falha deste componente. Isso evita paradas de produção não previstas. 





Na segurança operacional, a IA detecta também a presença de pessoas não autorizadas ou a permanência excessiva de alguém no local. Além disso, consegue fazer o reconhecimento do uso do Equipamento de Proteção Individual (EPI), assegurando a conformidade com as normas de segurança contra acidentes de trabalho.&nbsp;



Em empresas de logística e supply chain as soluções de TI vão elevar mais a eficiência das operações. As contribuições estão na agilização e saída de veículos, além de outras tarefas. No monitoramento das docas o giro de cargas será melhor e serão evitados congestionamentos. No rastreamento de pessoas e ativos, o controle de movimentações internas terá um aumento considerável. A vantagem será sobretudo na melhoria da precisão logística e na redução do tempo ocioso.&nbsp;



Todas essas novidades só foram possíveis por meio da IA e pelos avanços na visão computacional em real time e emprego de dashboards analíticos integrados à operação. Haverá nesse conjunto de benefícios a redução de custos com sensores e hardwares,&nbsp;e a possibilidade de análise do vídeo com IA na borda (local mais próximo da fonte de dados ou do usuário, onde ocorre o processamento e o armazenamento de informações), sem depender de nuvem. O aumento da demanda por eficiência baseada em dados também ajudou na adoção desse recurso digital e na mudança do comportamento organizacional como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios</h2>



A IA em monitoramento de vídeo é muito promissora, mas terá pela frente o enfrentamento de vários desafios tecnológicos, operacionais e sobretudo éticos. O primeiro deles na área técnica é a necessidade de ter um “cenário” com boa iluminação, enquadramentos dos takes&nbsp;com ângulos adequados e imagens sem obstruções que prejudiquem a captação durante a gravação do vídeo. Será vital a integração entre plataformas para que todos os sistemas, especialmente aqueles predecessores, que se comuniquem satisfatoriamente, o que pode exigir investimentos em adaptações ou substituições.



A infraestrutura robusta é outro aspecto que não pode ser desconsiderado, porque o processamento em tempo real exige um hardware potente, principalmente quando utiliza arquiteturas híbridas como a borda (edge computing) mais a nuvem. Será um desafio manter também o desempenho à medida que cresce o número de câmeras e sensores. Se torna mais uma situação desafiadora a questão da latência baixa, ou seja, o tempo de atraso entre o envio de uma solicitação e o recebimento de uma resposta em uma rede ou aplicação.&nbsp;



As novas questões de privacidade e ética vão ser desafiadoras. Será necessário observar e ponderar o excesso de vigilância para que não ocorra invasões de privacidade, principalmente em locais de trabalho e espaços públicos. Há o risco ainda do chamado viés algoritmo, quando os dados usados para treinar os modelos são enviesados e por isso o sistema acaba tomando decisões erradas, discriminatórias e até injustas.



Um procedimento que nem sempre é adotado, mas que será imprescindível é atuar com consentimento e transparência. Vai ser preciso deixar claro como os dados são coletados, analisados e armazenados pelo sistema.&nbsp;



Vai ser preciso cautela em algumas questões dentro dos desafios operacionais e humanísticos. A IA também erra e pode gerar alarmes improcedentes ou deixar passar eventos críticos. São os chamados casos falsos positivos/negativos, que precisam ser suprimidos devidamente. Portanto, será imperativa a capacitação de equipes profissionais, em que os operadores terão que entender melhor como interpretar os alertas gerados pela IA e como agir com base neles.&nbsp;



Na realidade, há também organizações que ainda resistem à automação por considerar que certas atividades são atribuições de seres humanos ou também por desconfiança operacional. Sendo assim, será absolutamente necessária uma mudança da cultura da organização que pretende trocar sua tecnologia e avançar no seu modus operandi&nbsp;e modus vivendi.



O futuro terá que reconhecer a convivência entre modelos híbridos, combinando o processamento local com a nuvem a fim de equilibrar a escalabilidade e velocidade. Todas as mudanças terão que ser regidas segundo as determinações de normas técnicas vigentes, visando a garantia da compatibilização entre todos os sistemas.&nbsp;

Além da vigilância: como a IA transforma o monitoramento em inteligência operacional

Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade



Treinamentos corporativos são parte essencial da estratégia de desenvolvimento humano nas organizações. Segundo um relatório do LinkedIn de 2022, a aprendizagem evidencia a cultura das empresas, tendo sido afirmada por 64% dos profissionais de T&amp;D como um dos fatores de sucesso dos seus times. Mas uma pergunta precisa ser feita com honestidade: você sabe medir, de verdade, se seu treinamento gera resultado?



Investir na formação de colaboradores não é novidade. O desafio está em comprovar o impacto desse investimento. E é aí que entra o Modelo de Avaliação de Kirkpatrick, uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para avaliar a eficácia de treinamentos com base em evidências.



<h2 class="wp-block-heading">Por que medir é essencial?</h2>



Em um cenário onde empresas buscam alta performance, inovação e resultados mensuráveis, não há mais espaço para treinamentos baseados apenas em boa vontade. Treinar por treinar é jogar dinheiro fora. É preciso comprovar que o investimento em capacitação realmente transforma comportamentos, melhora indicadores e gera impacto positivo nos resultados do negócio.



A maioria das empresas ainda limita sua avaliação a formulários de satisfação, o famoso “o que você achou do curso?”. Embora importante, essa abordagem superficial não responde à pergunta mais estratégica: “Esse treinamento fez diferença no dia a dia do colaborador e nos resultados da empresa?”



Medir vai muito além de coletar dados, é uma forma de alinhar o treinamento com os objetivos organizacionais, justificar investimentos, identificar pontos de melhoria e tomar decisões mais inteligentes para o futuro. Treinamentos bem avaliados tornam-se ativos valiosos, pois alimentam uma cultura de aprendizagem contínua baseada em evidências.





Além disso, ao mensurar os efeitos reais de um programa de desenvolvimento, o RH e os líderes de T&amp;D ganham credibilidade estratégica diante da alta gestão. É possível demonstrar com clareza que a educação corporativa não é custo, mas um investimento de alto retorno, desde que bem planejado, executado e acompanhado.



Medir também é essencial para corrigir rotas. Um treinamento que não entrega resultado precisa ser revisto, ajustado ou até mesmo descontinuado. O que não se mede, não se melhora, e o que não melhora, não justifica continuidade.



A boa notícia é que existem modelos validados [como a Escala de Kirkpatrick] que permitem avaliar com profundidade e praticidade.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Escala de Kirkpatrick?</h2>



Desenvolvida por Donald Kirkpatrick, ainda na década de 1950, essa escala propõe quatro níveis de avaliação, que se complementam:



<h3 class="wp-block-heading">Nível 1 – Reação</h3>



Como os participantes reagiram ao treinamento?



Avalia a satisfação dos colaboradores com o conteúdo, o instrutor e a experiência de aprendizagem.



Ferramentas: pesquisas de feedback, formulários on-line, QR Codes com avaliação em tempo real.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 2 – Aprendizagem</h3>



O que foi aprendido de fato?



Mede se houve aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou atitudes.



Ferramentas: testes comparativos (pré e pós-treinamento), desafios práticos, dinâmicas com avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 3 – Comportamento (Transferência)</h3>



O que mudou na prática do colaborador?



Analisa se os participantes estão aplicando os aprendizados no ambiente de trabalho.



Ferramentas: observações em campo, entrevistas com líderes, acompanhamento por indicadores de desempenho.



<h3 class="wp-block-heading">Nível 4 – Resultados (Impacto no Negócio)</h3>



Qual foi o impacto do treinamento nos resultados da empresa?



Foca nos indicadores estratégicos: produtividade, redução de custos, satisfação do cliente, entre outros.



Ferramentas: KPIs comparativos, ROI de treinamentos, dashboards de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar o modelo na prática?</h2>



A Escala de Kirkpatrick pode [e deve] ser adaptada à realidade da empresa. Comece com perguntas como:



O que esperamos que o colaborador faça de diferente após o treinamento?Que indicadores queremos impactar com essa capacitação?Como podemos acompanhar a aplicação do conhecimento no dia a dia?



<h2 class="wp-block-heading">Conectando aprendizagem e estratégia</h2>



A Escala de Kirkpatrick é mais do que uma ferramenta de avaliação. É um modelo de gestão de aprendizagem com foco em resultado, que ajuda a alinhar o treinamento aos objetivos do negócio. Ao aplicá-lo, a área de RH e T&amp;D se posiciona de forma mais estratégica e evidencia que educação corporativa não é custo, é investimento com retorno.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



Treinamento sem avaliação é como diagnóstico sem exame. A Escala de Kirkpatrick oferece um caminho confiável para demonstrar, com dados, o valor real das ações de capacitação.



Se sua empresa quer ir além do “cumprir tabela” e deseja construir equipes que entregam mais e melhor, comece avaliando com profundidade. Treinamentos eficazes transformam. E transformação se mede.

Treinamento com resultado se mede: a Escala de Kirkpatrick como aliada da Educação Corporativa

Como Alexandre Gregianin, CTO responsável pela tecnologia e novos negócios, revela a estratégia por trás do desenvolvimento de novos negócios e o que ele pensa sobre o investimento em Inteligência Artificial, mostrando que o óbvio nem sempre é o melhor caminho



Alexandre Gregianin é o CTO da Smart Fit, líder no segmento de academias na América Latina e uma das maiores redes de fitness do mundo. Com uma vasta experiência em tecnologia e inovação, ele orquestra a estratégia digital de uma empresa que atende milhões de usuários e constantemente expande suas fronteiras.



Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento tecnológico e novos negócios de um ecossistema complexo, que vai da unidade física à plataforma digital (Total Pass, Smart Coach, Studios). Gregianin não apenas gerencia tecnologia; ele a molda para impulsionar o crescimento e a inovação em um mercado altamente competitivo, provando que o foco estratégico é a chave para a expansão.



<h2 class="wp-block-heading">1. Inovação que dá certo: o modelo de incubação interna da Smart Fit</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades e frentes de negócio (academias, Total Pass, serviços digitais), como a Smart Fit consegue manter o foco e priorizar o que realmente importa para o crescimento?



Insight de Alexandre:



“Normalmente os novos projetos, sejam novas marcas de academia, como a Bio Ritmo, o Total Pass ou até a Studios, assim como Add-ons por exemplo, o Smart Energy, o Coach, começam sendo desenvolvidas dentro dos departamentos, e depois quando ganham força e volume, passam a ser unidades de negócio com estruturas próprias, para que possam progredir e avançar.”



A genialidade aqui não está na descoberta de novas ideias, mas na disciplina de como se testam e escalam essas ideias. Em vez de grandes lançamentos arriscados, a Smart Fit adota um modelo de incubação interna: novas iniciativas nascem como MVPs (Mínimo Produto Viável) dentro de departamentos existentes, como o de tecnologia. Somente quando provam seu valor, ganham volume e demonstram tração é que são elevadas a unidades de negócio independentes. Essa abordagem minimiza riscos, otimiza recursos e, acima de tudo, garante que cada investimento seja feito em algo que já validou seu potencial, permitindo um crescimento focado e ágil.





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: desvendando o hype – onde o dinheiro realmente está (e não está)</h2>



Pergunta: Em um mundo corporativo obcecado por Inteligência Artificial, qual a visão da Smart Fit sobre o uso da IA?



Insight de Alexandre:



“Um relatório do MIT fala que 95% do dinheiro investido com IA não está tendo retorno. E que desses cinco por cento que estão tendo retorno, normalmente são as pessoas com uso pessoal da IA, que daí obviamente tomam melhores decisões, fazem melhores ações e aí obviamente dá retorno. E também pequenas ações como a IA na área de atendimento, em áreas que envolvem uma resposta mais simples e uma execução muito simples.”



Alexandre Gregianin corta a “fumaça” do hype da IA com uma clareza impressionante. Ele destaca que a vasta maioria dos investimentos corporativos em IA não gera retorno, citando um relatório do MIT. Para ele, o valor real, hoje, está em dois pontos: o uso pessoal da IA, onde indivíduos amplificam sua capacidade de decisão e execução, e em aplicações de IA mais simples e diretas, como no atendimento ao cliente. Ele é categórico ao afirmar que, para grandes projetos da Smart Fit, usam muito de Machine Learning (ML) – ou seja, usar melhor os dados que já se tem para otimizar a competitividade e a experiência do aluno (como personalizar um plano de treino). No lado Gen AI existem pilotos que ainda não provaram seu retorno em larga escala. A exceção do uso da Gen AI na automação de desenvolvimento de software, onde 20% das linhas de código já são geradas por IA. A Smart Fit, portanto, aposta na IA para capacitar as pessoas e refinar processos.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: pé no chão e foco nas pessoas</h2>



Pergunta: Olhando para o futuro, onde a Smart Fit vê a Inteligência Artificial realmente adicionando valor? Quais são os próximos passos e as cautelas que ainda persistem?



Insight de Alexandre:



“Tem muito mais projeto ainda a ser feito de machine learning. Tem muito projeto a ser ajustado com dados, tem muito projeto que ainda pode ser feito com bot, que já resolvem problemas imensos. Tem que entender ainda a capacidade da IA, que é não se assustar com todos esses gritos, essas ações que grandes empresas fazem às vezes para provocar um movimento, para gerar uma nova demanda por um assunto, entender a real capacidade disso. O futuro são as pessoas. O futuro é fazer com que as pessoas usufruam melhor a IA, usufruam melhor os LLMs, consigam conversar melhor para ter melhores respostas, ideias.”



Soluções simples, como bots, continuam sendo ferramentas poderosas para resolver problemas significativos. A chave é entender a real capacidade da IA e não se deixar levar pelo “barulho” ou pelas ações de marketing de grandes empresas que buscam criar novas demandas. Ele exemplifica a limitação atual da IA com a impossibilidade de a ferramenta, hoje, entrar em seu e-mail e buscar com 100% de assertividade notas corporativas para o financeiro – uma tarefa que parece simples para um humano, mas complexa para a IA atual. Assim, o foco da Smart Fit é continuar acoplando a IA em suas frentes estratégicas, mas sempre com clareza sobre seus limites. Para Alexandre, o futuro mais evidente e com retorno está nas pessoas, capacitando-as para usar bem a IA e os LLMs, amplificando suas decisões e gerando melhores ideias.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Alexandre Gregianin ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Intel, Adobe e LinkedIn, entenderam há muito tempo: inovação e tecnologia não são sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Smart Fit, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia (seja ela Machine Learning ou IA aplicada) realmente entrega valor tangível e onde o foco e a priorização são os grandes diferenciais.



No contexto da inovação, a estratégia da Smart Fit de incubar ideias como MVPs e só então escalá-las para unidades de negócio é um exemplo clássico de como construir agilidade e resiliência. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em projetos que não se provam, ao mesmo tempo em que fomenta uma cultura de experimentação contínua. É uma aplicação prática da agilidade em um nível empresarial, onde a “startup” nasce dentro da própria corporação. E sobre a IA, a verdade dita por Alexandre é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, a Smart Fit mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação e gestão da expectativa do que sobre complexidade tecnológica. O foco no uso pessoal da IA, em soluções de ML para otimização de dados e na resolução de problemas com ferramentas já maduras (como bots) é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades. Empresas que querem replicar o sucesso da Smart Fit precisem entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h3 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h3>



Sua empresa está investindo em IA real ou apenas comprando a “fumaça” do mercado?

Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

José Ricardo

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Sobre o autor

José Ricardo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Além da vigilância: como a IA transforma o monitoramento em inteligência operacional

Treinamento com resultado se mede: a Escala de Kirkpatrick como aliada da Educação Corporativa

A verdade nua e crua: o futuro da IA está nas pessoas, não nas máquinas (segundo CTO Smart Fit)