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Muitas são as pessoas que já estão estudando e iniciando processos de implantação desta norma em empresas, que está há um ano no mercado. A quantidade de publicações e cursos sobre o tema também vêm aumentando.Vamos ver neste artigo como funciona o processo de gestão de Riscos da ISO 31000 (Requisito 5 da norma), que se assemelha aos processos de gestão de riscos do Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos e também da OHSAS 18001:2007. Se antes, você quiser conhecer os princípios que norteiam a gestão de riscos segundo a ISO 31000 então <a href="http://www.totalqualidade.com.br/2010/06/abnt-nbr-iso-31000-principios-da-gestao.html">clique aqui.</a>

A estrutura do processo de gestão de riscos é baseado nos seguintes requisitos, conforme apresentado na figura a seguir:

<img decoding="async" title="ISO 31000" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26181845/ISO31000-2.jpg" alt="ISO 31000" width="400" height="213" />
Comunicação e Consulta (5.2)

A consulta as partes interessadas, tanto externas quanto internas é fundamental num processo integrado de gestão de riscos. Deverá ocorrer em todas as fases: no estabelecimento dos critérios de risco, na identificação, avaliação e tratamento de riscos ou em ocorrências de sinistros. A cada momento é necessário que a organização tenha técnicas e ferramentas adequadas para a comunicação e consulta. Um dos princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte integrante de todos os processos organizacionais, para que isso possa ser concretizado, um bom plano de comunicação deve ser planejados nas etapas iniciais. Softwares podem ser uma ótima plataforma de comunicação e gestão do conhecimento.
Estabelecimento do Contexto (5.3)

Aqui são definidos os critérios para gestão de riscos e o escopo da gestão, as áreas e setores envolvidos. O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo em relação a organização. No contexto interno a organização deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de informação internos e o diálogo e relações com as partes interessadas internas. No contexto externo questões como o ambiente legal, social, cultural, político, financeiro, tecnológico, econômico, dentre outros devem ser avaliados, assim como a relação com partes interessadas externas, a sua percepção e seus valores.
O Processo de Avaliação de Riscos (5.4) está dividido em:
Identificação de Riscos (5.4.2)
Nesta fase, um conjunto de riscos devem ser identificados, o objetivo é gerar uma lista abrangente de riscos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos. Um risco não identificado nesta fase, obviamente não será incluído em análises posteriores, por isso é importante total atenção e esforço sejam feitas nessa análise. A tendência é que as organizações, com o tempo, passem a incrementar essa lista com novas fontes de risco, o processo deve melhorar continuamente.

Análise de Riscos (5.4.3)

A análise de riscos fornece uma compreensão sobre os riscos da organização. Envolve a apreciação das causas e fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e também a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Nessa etapa a organização deverá analisar todos os riscos identificados na etapa anterior, verificando quais são as consequências e probabilidade dos riscos, isso será insumo para a etapa posterior.

De acordo com a ISO 31000 &#8220;a análise de riscos pode ser realizada com diversos graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações, dados e recursos disponíveis. Dependendo da circunstância a análise pode ser qualitativa, semiquantitativa, quantitativa ou uma combinação destas.&#8221; Organizações menores com menos recursos tecnológicos terão mais dificuldade de conduzir uma análise quantitativa dos riscos, mas isso não impede que um processo de gestão possa ser estabelecido e traga resultados satisfatórios.
Avaliação de Riscos (5.4.4)

Quais riscos precisam de tratamento? Qual a prioridade para implementação do tratamento? Essa é a hora de dizer, por exemplo, se um risco deve ou não ser tratado e com será a prioridade.

A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado. 
Tratamento de Riscos (5.5)

Segundo a ISO 31000 &#8220;O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes&#8221;

Aqui são implementados os planos de ação para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:

<ul>
<li>Redução da probabilidade de ocorrer;</li>
<li>Evitados, não realizar a atividade;</li>
<li>Remoção da fonte de risco;</li>
<li>Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);</li>
<li>Compartilhados com terceiros (seguros por exemplo);</li>
<li>Redução da consequência;</li>
<li>Retidos por uma decisão bem consciente e embasada.</li>
</ul>
Monitoramento e Análise Crítica (5.6)

A melhoria contínua deverá acontecer ao longo do processo de gestão de riscos. Ao utilizar a metodologia os critérios de riscos poderão ser alterados, novas ocorrências poderão incrementar as listas de riscos e oportunidades poderão ser consideradas. O contexto interno e externo podem sofrer alterações e a organização aprender com seus sucessos e falhas. Você poderá criar indicadores também para o seu processo de gestão de riscos e identificar pontos de melhoria a cada medição.

Se quiser saber mais sobre gestão de riscos, visite o <a href="http://www.totalqualidade.com.br">www.totalqualidade.com.br</a>
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Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

A ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes é a norma da ISO para integrar os processos de Gestão de Riscos nas organizações.

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De acordo com o Relatório de Brundtland publicado em 1987, o conceito de desenvolvimento sustentável é:"O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades.".É objetivo da sustentabilidade que nossos recursos naturais sejam consumidos de forma consciente e suficiente, sem que o meio ambiente, a biodiversidade, os valores sociais e culturais sejam deixados de lado.Um modelo bastante utilizado é o do Triple Bottom Line, uma forma de medição empresarial com base em um tripé: <ul><li>Economicamente viável;</li><li>Ambientalmente correto;</li><li>Socialmente responsável.</li></ul> Em geral indicadores como estes são apresentados em relatórios corporativos de empresas comprometidas com o desenvolvimento sustentável.Em breve, a maioria dos consumidores vai exigir mais das empresas, além da qualidade de seus produtos, diferenciação e custos. Também vão questionar o atendimento a leis ambientais e o desenvolvimento de práticas sociais. É uma verdade que vem ganhando força a cada dia e nós devemos estar preparados para atendê-la. Muitas empresas já estão adotando práticas sustentáveis em seus negócios, é o caso da General Eletric por exemplo, considerada uma das empresas mais verdes do mundo.As empresas são grandes consumidoras de recursos naturais e suas emissões, resíduos e efluentes contaminam não apenas a comunidade vizinha, mas também o mundo inteiro, o aquecimento global pode ser considerado através da contribuição de um grupo imenso de empresas ao redor do mundo. As empresas sustentáveis inovam seus processos, tornando-os menos poluentes e utilizando menos recursos naturais, substituem produtos mais poluentes por outros mais sustentáveis. Praticam Gestão Ambiental e Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional , desenvolvem a sua comunidade através de práticas como treinamentos e aquisição de matérias-primas no próprio entorno da fábrica, reduzindo o custo ambiental logístico e contribuindo para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas da comunidade. Para saber mais sobre sustentabilidade veja alguns exemplos de práticas sustentáveis . Hoje também é comum o conceito da Economia Verde, como aquela que resulta em melhoria do bem-estar humano e da igualdade social, ao mesmo tempo em que reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica. Ela tem três características preponderantes: é pouco intensiva em carbono, eficiente no uso de recursos naturais e socialmente inclusiva. saiba mais sobre economia verde.Até o próximo.

Economia Verde, Gestão Ambiental e Sustentabilidade

A metodologia do PDCAO PDCA é uma ferramenta de planejamento e melhoria contínua proposta por Walter Shewhart na década de 30, ela foi amplamente divulgada por Deming, até hoje muitos atribuem a Deming a criação do PDCA, porém o seu desenvolvimento cabe a Shewhart, que propôs também a utilização dos gráficos de controle. A palavra é composta pelas iniciais de Plan, Do, Check, Action. Respectivamente: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Através da execução sistemática desses quatro passos é possível atingir a melhoria contínua dos sistemas, processos, produtos e serviços.A primeira etapa do PDCA é o Planejamento, nele são definidos os objetivos e metas a serem atingidos, todos os parâmetros necessários são mapeados e descritos num plano. Depois, torna – se necessário fazer o Plano acontecer, tirá-lo do papel, os responsáveis devem então executar o que foi planejado na primeira etapa, é o Fazer do PDCA. Durante e após a execução, quando aplicável, uma equipe será responsável por controlar toda a execução deste plano: “As pessoas estão gastando conforme os custos previstos? Os prazos estão sendo atendidos? Os equipamentos e informações adequados estão sendo utilizados? Essas são perguntas da fase Checar que serão feitas pela equipe de controle e devem estar de acordo com o planejamento. Se existirem desvios em relação ao planejamento elaborado, então a equipe deverá Agir de modo a trazer a realidade mais para dentro da linha do planejado anteriormente. Por exemplo, se em um determinado momento o projeto estiver gastando mais que o planejado, então uma análise para redução de gastos deverá ocorrer, se as equipes de operações não estiverem utilizando os procedimentos corretos então um novo treinamento poderá ser aplicado. Veja que o PDCA também pode ser aplicado a gestão de projetos.Essa sistemática de análise e ação é uma grande vantagem na metodologia do PDCA e é a base de qualquer melhoria contínua.<a href="http://3.bp.blogspot.com/-stlOs6VD2_M/UQGm2p8FYMI/AAAAAAAADJg/QP0f1HKRy00/s1600/PDCA1.png"></a>Observe na figura do ciclo PDCA que a etapa de planejamento é uma etapa vital, quanto mais tempo for gasto preparando um bom plano as chances de sucesso na implementação serão maiores. A melhoria contínua dos resultados pode virar uma realidade com a utilização desta técnica. Quando a lógica do PDCA se tornar uma prática comum em seu raciocínio, você perceberá que, em muitas situações, não só na vida empresarial, mas também no dia a dia, as melhorias sempre acontecerão.É importante que as organizações consigam se estruturar de acordo com os quatro passos do PDCA pois assim elas terão mais chances de atingir os seus objetivos, melhorando continuamente. E não existe melhoria contínua se não existir medição. Não existe também gestão sem medição. Segundo Peter Drucker, papa da Administração, o que não se pode medir não pode ser gerenciado. Os indicadores são fundamentais no sucesso de sua gestão empresarial. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem, em determinado aspecto se não possuímos dados concretos? Como saber se as melhorias aplicadas em nossos produtos estão aumentando a satisfação do cliente se não estamos medindo? Além disso, é preciso possuir ações corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos.Muitas empresas elaboram planejamentos detalhados, mas se esquecem de controlá-los durante as etapas do projeto, outras possuem ferramentas de controle como softwares e reuniões estruturadas periodicamente, mas não possuem uma sistemática para adotar ações corretivas. A proposta da ferramenta PDCA é que as quatro etapas sejam aplicadas e permitam que a empresa melhore seu desempenho a cada ciclo.Veja na figura abaixo exemplos de atividades que são elaboradas dentro de um ciclo PDCA.<a href="http://4.bp.blogspot.com/-lVYJdDQRYJ4/UQGm5X9l8EI/AAAAAAAADJo/2IF6pp11ikM/s1600/PDCA2.png"></a>Esses são exemplos de aplicação do PDCA. Provavelmente você já executou algumas dessas atividades, com o conhecimento dessa ferramenta você poderá entender onde está inserido e como está contribuindo para a melhoria contínua da sua organização. A proposta da metodologia é muito simples, e muitas pessoas já executam esses passos de forma intuitiva. O conhecimento teórico desta ferramenta, agora, te possibilitará tirar o máximo proveito em seu ambiente empresarial.Como exercício prático elabore esse quadro de atividades do PDCA para o contexto da sua empresa ou do processo em que você trabalha. Veja quais atividades já existem e quais podem ser implementadas de acordo com essa proposta. Conclusão sobre a aplicação do PDCAEssa é uma ferramenta que existe para facilitar a organização do pensamento na busca por melhoria contínua ou na análise e solução de problemas. É objetivo de qualquer ferramenta facilitar a nossa vida, permitir a execução de atividades mais difíceis de forma bem mais fácil. Quando estamos utilizando um martelo para cravar um prego, estamos evitando usar nossas mãos para fazê-lo, por isso temos um melhor resultado, somos mais produtivos, erramos menos. Quando usamos uma alavanca estamos reduzindo nosso esforço para mover ou equilibrar um material mais pesado que a nossa força, fato que não poderíamos fazer sem essa ajuda extra.Já o PDCA, assim como as ferramentas de qualidade, não são ferramentas físicas, não podemos tocá-las, elas são ferramentas intelectuais, mas precisamente ferramentas de gestão, que nos ajudam na organização do pensamento e consequentemente na tomada de decisão. O ser humano é um ser pensante, ações planejadas e pensadas corretamente tendem a trazer melhores resultados, é por isso que as empresas estão investindo no conhecimento e também no desenvolvimento de ferramentas de gestão para facilitar o modo de pensar, se organizar e tomar decisões apropriadas, com mais chances de sucesso.Atualmente eu utilizo muito a metodologia do PDCA para melhoramento em minha empresa e também no atendimento dos meus objetivos pessoais. No trabalho ou em meus projetos sempre penso em qualquer nova atividade sob a ótica do PDCA. Passe a perceber cada ato da sua vida como uma busca sem fim pela melhoria contínua, e essa ferramenta pode te ajudar nisso. Sucesso!

Aplicação do Ciclo PDCA para Melhoria da Qualidade

Recebeu o desafio de implantar a ISO 9001:2008 na sua empresa? Ainda não sabe por onde começar? Você provavelmente já ouviu falar nesta norma, mas não tem ainda nenhuma ideia do que ela significa? Neste post vamos resumir de forma bem clara os principais passos para implantar e buscar uma certificação na norma de Sistemas de Gestão da Qualidade mais popular do mundo.O primeiro passo é conhecer a norma ISO 9001 e definir um escopo de certificação. Muitas empresas quando optam por implantar um Sistema de Gestão da Qualidade enviam seus colaboradores principais, que vão ficar responsáveis pela implantação, para realizar treinamentos, principalmente aqueles de interpretação de ISO 9001:2008 e de formação de auditores internos, algumas empresas de treinamento fornecem também uma capacitação especial para representantes da direção. O curso de auditor líder, depois desses treinamentos, é uma excelente oportunidade de upgrade nos conhecimentos sobre ISO 9001 e auditorias.Você pode buscar treinamentos in company ou treinamentos em empresas, pode optar pela modalidade on line também, muito comum hoje em dia. Algumas empresas usam consultores durante a fase de implementação, é uma das formas mais comuns no mercado. Hoje em dia a consultoria on line também virou um atrativo para empresas que não podem realizar um alto investimento em consultoria e precisam de um apoio externo. Você não é obrigado a ter consultores, é uma opção.Treinar auditores internos é também um passo importante, a auditoria interna é um requisito da norma ISO 9001, treinar os auditores na norma ISO 19011 é fundamental para garantir melhor qualidade das auditorias. Também é possível buscar empresas que realizam auditorias internas, esse serviço também é uma opção.Depois que toda documentação do seu sistema de gestão for elaborada e os treinamentos para capacitar a mão de obra, líderes e representante da direção estiverem realizados, é o momento de realizar as auditorias internas e análises críticas pela direção.Finalizado tudo isto, o grande desafio é buscar uma certificadora para que seja feita a auditoria de certificação. A ISO 9001:2008 é auditável e você pode depois da implantação, quando se sentir seguro, contratar uma certificadora para verificar a conformidade do seu Sistema de Gestão da Qualidade a norma.Depois de certificado, o seu sistema de gestão precisará ser mantido, não pode morrer com a certificação, a sua melhoria contínua será fundamental para a organização continuar competitiva no mercado em que atua e, quem sabe, em futuros mercados.

Certificação ISO 9001 2008

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

José Ricardo

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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