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Muitas são as pessoas que já estão estudando e iniciando processos de implantação desta norma em empresas, que está há um ano no mercado. A quantidade de publicações e cursos sobre o tema também vêm aumentando.Vamos ver neste artigo como funciona o processo de gestão de Riscos da ISO 31000 (Requisito 5 da norma), que se assemelha aos processos de gestão de riscos do Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos e também da OHSAS 18001:2007. Se antes, você quiser conhecer os princípios que norteiam a gestão de riscos segundo a ISO 31000 então <a href="http://www.totalqualidade.com.br/2010/06/abnt-nbr-iso-31000-principios-da-gestao.html">clique aqui.</a>

A estrutura do processo de gestão de riscos é baseado nos seguintes requisitos, conforme apresentado na figura a seguir:

<img decoding="async" title="ISO 31000" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26181845/ISO31000-2.jpg" alt="ISO 31000" width="400" height="213" />
Comunicação e Consulta (5.2)

A consulta as partes interessadas, tanto externas quanto internas é fundamental num processo integrado de gestão de riscos. Deverá ocorrer em todas as fases: no estabelecimento dos critérios de risco, na identificação, avaliação e tratamento de riscos ou em ocorrências de sinistros. A cada momento é necessário que a organização tenha técnicas e ferramentas adequadas para a comunicação e consulta. Um dos princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte integrante de todos os processos organizacionais, para que isso possa ser concretizado, um bom plano de comunicação deve ser planejados nas etapas iniciais. Softwares podem ser uma ótima plataforma de comunicação e gestão do conhecimento.
Estabelecimento do Contexto (5.3)

Aqui são definidos os critérios para gestão de riscos e o escopo da gestão, as áreas e setores envolvidos. O contexto deve ser dividido em contexto interno e externo em relação a organização. No contexto interno a organização deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de informação internos e o diálogo e relações com as partes interessadas internas. No contexto externo questões como o ambiente legal, social, cultural, político, financeiro, tecnológico, econômico, dentre outros devem ser avaliados, assim como a relação com partes interessadas externas, a sua percepção e seus valores.
O Processo de Avaliação de Riscos (5.4) está dividido em:
Identificação de Riscos (5.4.2)
Nesta fase, um conjunto de riscos devem ser identificados, o objetivo é gerar uma lista abrangente de riscos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos. Um risco não identificado nesta fase, obviamente não será incluído em análises posteriores, por isso é importante total atenção e esforço sejam feitas nessa análise. A tendência é que as organizações, com o tempo, passem a incrementar essa lista com novas fontes de risco, o processo deve melhorar continuamente.

Análise de Riscos (5.4.3)

A análise de riscos fornece uma compreensão sobre os riscos da organização. Envolve a apreciação das causas e fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e também a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Nessa etapa a organização deverá analisar todos os riscos identificados na etapa anterior, verificando quais são as consequências e probabilidade dos riscos, isso será insumo para a etapa posterior.

De acordo com a ISO 31000 &#8220;a análise de riscos pode ser realizada com diversos graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações, dados e recursos disponíveis. Dependendo da circunstância a análise pode ser qualitativa, semiquantitativa, quantitativa ou uma combinação destas.&#8221; Organizações menores com menos recursos tecnológicos terão mais dificuldade de conduzir uma análise quantitativa dos riscos, mas isso não impede que um processo de gestão possa ser estabelecido e traga resultados satisfatórios.
Avaliação de Riscos (5.4.4)

Quais riscos precisam de tratamento? Qual a prioridade para implementação do tratamento? Essa é a hora de dizer, por exemplo, se um risco deve ou não ser tratado e com será a prioridade.

A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado. 
Tratamento de Riscos (5.5)

Segundo a ISO 31000 &#8220;O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou modifica os existentes&#8221;

Aqui são implementados os planos de ação para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:

<ul>
<li>Redução da probabilidade de ocorrer;</li>
<li>Evitados, não realizar a atividade;</li>
<li>Remoção da fonte de risco;</li>
<li>Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);</li>
<li>Compartilhados com terceiros (seguros por exemplo);</li>
<li>Redução da consequência;</li>
<li>Retidos por uma decisão bem consciente e embasada.</li>
</ul>
Monitoramento e Análise Crítica (5.6)

A melhoria contínua deverá acontecer ao longo do processo de gestão de riscos. Ao utilizar a metodologia os critérios de riscos poderão ser alterados, novas ocorrências poderão incrementar as listas de riscos e oportunidades poderão ser consideradas. O contexto interno e externo podem sofrer alterações e a organização aprender com seus sucessos e falhas. Você poderá criar indicadores também para o seu processo de gestão de riscos e identificar pontos de melhoria a cada medição.

Se quiser saber mais sobre gestão de riscos, visite o <a href="http://www.totalqualidade.com.br">www.totalqualidade.com.br</a>
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Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

A ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes é a norma da ISO para integrar os processos de Gestão de Riscos nas organizações.

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De acordo com o Relatório de Brundtland publicado em 1987, o conceito de desenvolvimento sustentável é:"O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades.".É objetivo da sustentabilidade que nossos recursos naturais sejam consumidos de forma consciente e suficiente, sem que o meio ambiente, a biodiversidade, os valores sociais e culturais sejam deixados de lado.Um modelo bastante utilizado é o do Triple Bottom Line, uma forma de medição empresarial com base em um tripé: <ul><li>Economicamente viável;</li><li>Ambientalmente correto;</li><li>Socialmente responsável.</li></ul> Em geral indicadores como estes são apresentados em relatórios corporativos de empresas comprometidas com o desenvolvimento sustentável.Em breve, a maioria dos consumidores vai exigir mais das empresas, além da qualidade de seus produtos, diferenciação e custos. Também vão questionar o atendimento a leis ambientais e o desenvolvimento de práticas sociais. É uma verdade que vem ganhando força a cada dia e nós devemos estar preparados para atendê-la. Muitas empresas já estão adotando práticas sustentáveis em seus negócios, é o caso da General Eletric por exemplo, considerada uma das empresas mais verdes do mundo.As empresas são grandes consumidoras de recursos naturais e suas emissões, resíduos e efluentes contaminam não apenas a comunidade vizinha, mas também o mundo inteiro, o aquecimento global pode ser considerado através da contribuição de um grupo imenso de empresas ao redor do mundo. As empresas sustentáveis inovam seus processos, tornando-os menos poluentes e utilizando menos recursos naturais, substituem produtos mais poluentes por outros mais sustentáveis. Praticam Gestão Ambiental e Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional , desenvolvem a sua comunidade através de práticas como treinamentos e aquisição de matérias-primas no próprio entorno da fábrica, reduzindo o custo ambiental logístico e contribuindo para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas da comunidade. Para saber mais sobre sustentabilidade veja alguns exemplos de práticas sustentáveis . Hoje também é comum o conceito da Economia Verde, como aquela que resulta em melhoria do bem-estar humano e da igualdade social, ao mesmo tempo em que reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica. Ela tem três características preponderantes: é pouco intensiva em carbono, eficiente no uso de recursos naturais e socialmente inclusiva. saiba mais sobre economia verde.Até o próximo.

Economia Verde, Gestão Ambiental e Sustentabilidade

A metodologia do PDCAO PDCA é uma ferramenta de planejamento e melhoria contínua proposta por Walter Shewhart na década de 30, ela foi amplamente divulgada por Deming, até hoje muitos atribuem a Deming a criação do PDCA, porém o seu desenvolvimento cabe a Shewhart, que propôs também a utilização dos gráficos de controle. A palavra é composta pelas iniciais de Plan, Do, Check, Action. Respectivamente: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Através da execução sistemática desses quatro passos é possível atingir a melhoria contínua dos sistemas, processos, produtos e serviços.A primeira etapa do PDCA é o Planejamento, nele são definidos os objetivos e metas a serem atingidos, todos os parâmetros necessários são mapeados e descritos num plano. Depois, torna – se necessário fazer o Plano acontecer, tirá-lo do papel, os responsáveis devem então executar o que foi planejado na primeira etapa, é o Fazer do PDCA. Durante e após a execução, quando aplicável, uma equipe será responsável por controlar toda a execução deste plano: “As pessoas estão gastando conforme os custos previstos? Os prazos estão sendo atendidos? Os equipamentos e informações adequados estão sendo utilizados? Essas são perguntas da fase Checar que serão feitas pela equipe de controle e devem estar de acordo com o planejamento. Se existirem desvios em relação ao planejamento elaborado, então a equipe deverá Agir de modo a trazer a realidade mais para dentro da linha do planejado anteriormente. Por exemplo, se em um determinado momento o projeto estiver gastando mais que o planejado, então uma análise para redução de gastos deverá ocorrer, se as equipes de operações não estiverem utilizando os procedimentos corretos então um novo treinamento poderá ser aplicado. Veja que o PDCA também pode ser aplicado a gestão de projetos.Essa sistemática de análise e ação é uma grande vantagem na metodologia do PDCA e é a base de qualquer melhoria contínua.<a href="http://3.bp.blogspot.com/-stlOs6VD2_M/UQGm2p8FYMI/AAAAAAAADJg/QP0f1HKRy00/s1600/PDCA1.png"></a>Observe na figura do ciclo PDCA que a etapa de planejamento é uma etapa vital, quanto mais tempo for gasto preparando um bom plano as chances de sucesso na implementação serão maiores. A melhoria contínua dos resultados pode virar uma realidade com a utilização desta técnica. Quando a lógica do PDCA se tornar uma prática comum em seu raciocínio, você perceberá que, em muitas situações, não só na vida empresarial, mas também no dia a dia, as melhorias sempre acontecerão.É importante que as organizações consigam se estruturar de acordo com os quatro passos do PDCA pois assim elas terão mais chances de atingir os seus objetivos, melhorando continuamente. E não existe melhoria contínua se não existir medição. Não existe também gestão sem medição. Segundo Peter Drucker, papa da Administração, o que não se pode medir não pode ser gerenciado. Os indicadores são fundamentais no sucesso de sua gestão empresarial. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem, em determinado aspecto se não possuímos dados concretos? Como saber se as melhorias aplicadas em nossos produtos estão aumentando a satisfação do cliente se não estamos medindo? Além disso, é preciso possuir ações corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos.Muitas empresas elaboram planejamentos detalhados, mas se esquecem de controlá-los durante as etapas do projeto, outras possuem ferramentas de controle como softwares e reuniões estruturadas periodicamente, mas não possuem uma sistemática para adotar ações corretivas. A proposta da ferramenta PDCA é que as quatro etapas sejam aplicadas e permitam que a empresa melhore seu desempenho a cada ciclo.Veja na figura abaixo exemplos de atividades que são elaboradas dentro de um ciclo PDCA.<a href="http://4.bp.blogspot.com/-lVYJdDQRYJ4/UQGm5X9l8EI/AAAAAAAADJo/2IF6pp11ikM/s1600/PDCA2.png"></a>Esses são exemplos de aplicação do PDCA. Provavelmente você já executou algumas dessas atividades, com o conhecimento dessa ferramenta você poderá entender onde está inserido e como está contribuindo para a melhoria contínua da sua organização. A proposta da metodologia é muito simples, e muitas pessoas já executam esses passos de forma intuitiva. O conhecimento teórico desta ferramenta, agora, te possibilitará tirar o máximo proveito em seu ambiente empresarial.Como exercício prático elabore esse quadro de atividades do PDCA para o contexto da sua empresa ou do processo em que você trabalha. Veja quais atividades já existem e quais podem ser implementadas de acordo com essa proposta. Conclusão sobre a aplicação do PDCAEssa é uma ferramenta que existe para facilitar a organização do pensamento na busca por melhoria contínua ou na análise e solução de problemas. É objetivo de qualquer ferramenta facilitar a nossa vida, permitir a execução de atividades mais difíceis de forma bem mais fácil. Quando estamos utilizando um martelo para cravar um prego, estamos evitando usar nossas mãos para fazê-lo, por isso temos um melhor resultado, somos mais produtivos, erramos menos. Quando usamos uma alavanca estamos reduzindo nosso esforço para mover ou equilibrar um material mais pesado que a nossa força, fato que não poderíamos fazer sem essa ajuda extra.Já o PDCA, assim como as ferramentas de qualidade, não são ferramentas físicas, não podemos tocá-las, elas são ferramentas intelectuais, mas precisamente ferramentas de gestão, que nos ajudam na organização do pensamento e consequentemente na tomada de decisão. O ser humano é um ser pensante, ações planejadas e pensadas corretamente tendem a trazer melhores resultados, é por isso que as empresas estão investindo no conhecimento e também no desenvolvimento de ferramentas de gestão para facilitar o modo de pensar, se organizar e tomar decisões apropriadas, com mais chances de sucesso.Atualmente eu utilizo muito a metodologia do PDCA para melhoramento em minha empresa e também no atendimento dos meus objetivos pessoais. No trabalho ou em meus projetos sempre penso em qualquer nova atividade sob a ótica do PDCA. Passe a perceber cada ato da sua vida como uma busca sem fim pela melhoria contínua, e essa ferramenta pode te ajudar nisso. Sucesso!

Aplicação do Ciclo PDCA para Melhoria da Qualidade

Recebeu o desafio de implantar a ISO 9001:2008 na sua empresa? Ainda não sabe por onde começar? Você provavelmente já ouviu falar nesta norma, mas não tem ainda nenhuma ideia do que ela significa? Neste post vamos resumir de forma bem clara os principais passos para implantar e buscar uma certificação na norma de Sistemas de Gestão da Qualidade mais popular do mundo.O primeiro passo é conhecer a norma ISO 9001 e definir um escopo de certificação. Muitas empresas quando optam por implantar um Sistema de Gestão da Qualidade enviam seus colaboradores principais, que vão ficar responsáveis pela implantação, para realizar treinamentos, principalmente aqueles de interpretação de ISO 9001:2008 e de formação de auditores internos, algumas empresas de treinamento fornecem também uma capacitação especial para representantes da direção. O curso de auditor líder, depois desses treinamentos, é uma excelente oportunidade de upgrade nos conhecimentos sobre ISO 9001 e auditorias.Você pode buscar treinamentos in company ou treinamentos em empresas, pode optar pela modalidade on line também, muito comum hoje em dia. Algumas empresas usam consultores durante a fase de implementação, é uma das formas mais comuns no mercado. Hoje em dia a consultoria on line também virou um atrativo para empresas que não podem realizar um alto investimento em consultoria e precisam de um apoio externo. Você não é obrigado a ter consultores, é uma opção.Treinar auditores internos é também um passo importante, a auditoria interna é um requisito da norma ISO 9001, treinar os auditores na norma ISO 19011 é fundamental para garantir melhor qualidade das auditorias. Também é possível buscar empresas que realizam auditorias internas, esse serviço também é uma opção.Depois que toda documentação do seu sistema de gestão for elaborada e os treinamentos para capacitar a mão de obra, líderes e representante da direção estiverem realizados, é o momento de realizar as auditorias internas e análises críticas pela direção.Finalizado tudo isto, o grande desafio é buscar uma certificadora para que seja feita a auditoria de certificação. A ISO 9001:2008 é auditável e você pode depois da implantação, quando se sentir seguro, contratar uma certificadora para verificar a conformidade do seu Sistema de Gestão da Qualidade a norma.Depois de certificado, o seu sistema de gestão precisará ser mantido, não pode morrer com a certificação, a sua melhoria contínua será fundamental para a organização continuar competitiva no mercado em que atua e, quem sabe, em futuros mercados.

Certificação ISO 9001 2008

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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Processo de Gestão de Riscos ISO 31000

José Ricardo

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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