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Empresas que compreendem e investem na preservação do &#8216;sim&#8217; existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros



No dinâmico cenário de negócios atual, a busca incessante por novos clientes muitas vezes ofusca uma verdade fundamental: o cliente que já disse &#8216;sim&#8217; é um ativo inestimável. A premissa de que &#8220;você não tem o não, o que você tem é o sim&#8221; inverte a lógica comum, sugerindo que o verdadeiro desafio não é conquistar, mas sim preservar a confiança já estabelecida. Este artigo explora a importância crítica de nutrir esses relacionamentos existentes, alertando para os perigos de negligenciar a fidelidade em prol de novas aquisições.



É um axioma no mundo dos negócios que adquirir um novo cliente é significativamente mais caro do que manter um existente. No entanto, poucas organizações quantificam o custo de um cliente que, insatisfeito, decide partir sem sequer manifestar sua frustração. Este é o &#8216;não&#8217; silencioso, uma perda que se manifesta não em reclamações, mas na ausência de futuras transações. A métrica crucial aqui não é apenas o custo de aquisição versus nova receita, mas também o custo da retenção versus a receita perdida por churn (faturamento cancelado). Um cliente que se vai sem alarde representa não apenas a perda de receita futura, mas também a falha em capitalizar o investimento inicial feito para conquistá-lo.



A confiança é um pilar frágil, facilmente erodido por práticas que priorizam o lucro imediato em detrimento do valor de longo prazo. Observamos esse fenômeno em diversos setores:



Ferramentas estratégicas, quando mal empregadas, podem acelerar essa erosão:



A verdadeira inteligência de negócios e a automação eficaz deveriam ser direcionadas para o cuidado e a manutenção do cliente. A confiança, uma vez estabelecida, flerta diretamente com a fidelidade. Ignorar essa conexão é um erro estratégico que o curto prazo cobra caro.



A sequência ideal para um relacionamento duradouro com o cliente é clara:



Sim &gt; Cuidado &gt; Fidelidade &gt; Indicação



Empresas que compreendem e investem na preservação do &#8216;sim&#8217; existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros e a evitar o cancelamento que, de outra forma, bateria à porta. Em um mercado saturado de opções, a lealdade do cliente não é um dado adquirido, mas uma conquista contínua. O foco deve ser deslocado da mera aquisição para a valorização e o cuidado com aqueles que já escolheram a sua marca, transformando o &#8216;sim&#8217; inicial em uma parceria duradoura e mutuamente benéfica. A verdadeira inovação reside em usar a tecnologia e a estratégia para fortalecer os laços existentes, garantindo que o &#8216;sim&#8217; de hoje seja a base para o sucesso de amanhã.

Preservação do 'sim': o ativo mais valioso na relação com o cliente

Empresas que compreendem e investem na preservação do 'sim' existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros

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Preservação do &#8216;sim&#8217;: o ativo mais valioso na relação com o cliente

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A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Por que tantos projetos de TI fracassam — e o que gestores realmente deveriam saber

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

Algumas das melhores lições de negócios não estão em livros de administração, mas em pistas coloridas cheias de cascas de banana. Jogando Mario Kart, entre uma curva e outra, percebi que empreender se parece muito com disputar uma corrida nesse clássico da Nintendo: você precisa de estratégia, velocidade, paciência e um bom senso de humor quando o casco azul vem em sua direção.No empreendedorismo, assim como no jogo, nem sempre vence o mais rápido — e sim quem sabe ler o cenário, usar os recursos certos na hora certa e se reerguer depois de cada colisão. Por isso, reuni aqui cinco lições que todo empresário pode aprender com Mario, Luigi, Peach e companhia.&nbsp;1. Nem sempre quem sai na frente venceNo Mario Kart, largar bem não garante a vitória. Às vezes, um casco azul muda tudo. No empreendedorismo, é igual: o “primeiro” a lançar um produto pode perder espaço para quem aprende com os erros dos pioneiros e entrega algo melhor.Startups que surgem depois — mas observam o mercado com inteligência — costumam alcançar resultados mais sólidos. O segredo está em analisar o percurso, ajustar a estratégia e não se desesperar quando alguém te ultrapassa.&nbsp;2. Saber usar os “power-ups” na hora certaCasco vermelho, estrela, turbo — tudo depende do timing. No mundo dos negócios, os “power-ups” são os recursos, oportunidades e conexões que você tem.Não adianta ter um bom investimento e gastar tudo na primeira curva. É preciso saber quando acelerar e quando guardar combustível. Empreendedores bem-sucedidos entendem o valor da paciência estratégica: investir no momento certo pode fazer toda a diferença entre liderar a corrida ou cair na banana.&nbsp;3. Obstáculos fazem parte da pistaTodo jogador de Mario Kart já escorregou em uma casca de banana ou foi atingido por um trovão. E, ainda assim, continua jogando. No empreendedorismo, os tropeços são inevitáveis: um fornecedor que falha, um cliente que desiste, uma meta que não se cumpre.A diferença entre o sucesso e o fracasso está em como você reage. Alguns desistem na primeira derrapada; outros ajustam o volante e seguem mais fortes. Cada obstáculo é uma oportunidade para aprimorar sua condução.&nbsp;4. Conheça bem o seu kart (e o seu time)Nem todo kart é igual — alguns são mais rápidos, outros têm melhor controle. O mesmo vale para equipes e modelos de negócio. Um empreendedor precisa entender seus pontos fortes e os da sua equipe.Autoconhecimento é estratégia. De nada adianta ter o melhor motor se o piloto não souber usá-lo. Empresas que conhecem suas limitações e atuam de forma coerente com o seu perfil conseguem resultados mais consistentes e sustentáveis.&nbsp;5. Divirta-se na corridaPor mais competitivo que seja, Mario Kart é um jogo — e quem joga por diversão tende a jogar melhor. No empreendedorismo, é importante não perder o prazer pelo que se faz.A pressão por resultados é real, mas propósito e paixão são o combustível que mantém o motor ligado nos momentos difíceis. O verdadeiro sucesso é cruzar a linha de chegada sabendo que valeu a pena o caminho.&nbsp;O empreendedorismo, assim como Mario Kart, é uma mistura de estratégia, resiliência e um pouco de sorte. Às vezes você lidera, às vezes leva um casco azul — mas o importante é continuar jogando.No fim das contas, o pódio não é apenas de quem chega primeiro, mas de quem aprende com cada curva do percurso.

5 lições de empreendedorismo que aprendi jogando Mario Kart

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Preservação do 'sim': o ativo mais valioso na relação com o cliente

Alberto Siqueira de Brito

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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