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Na nossa empresa, fizemos websites por um tempo, mas o nosso negócio principal sempre foi o nosso sistema de gestão. Quando começamos, vendemos nosso sistema para diversas empresas da nossa cidade e com isso começaram a vir as perguntas “Vocês fazem sites?”, “Estou precisando de um site, você sabe quem faz?” etc.
Muitas oportunidades nós identificamos para fazer uma grana mais rápida, tendo em vista que o QuantoSobra (nosso sistema) necessita de escala e isto não se constrói da noite para o dia.
Criação de fanpages, manutenção de fanpages, criação de websites, manutenção de websites, aluguel de servidores/hospedagem, emails, enfim, inúmeros foram os serviços que pensamos em prestar para conseguir dinheiro mais rapidamente e investir no QuantoSobra.
Mais um serviço que começamos a prestar, confecção de websites:
Dentre as diversas opções para faturar um pouco mais de dinheiro em um espaço de tempo menor, optamos por confecção de websites, manutenção dos mesmos e aluguel de hospedagem.
Foi bom por um tempo. Fizemos alguns sites e conseguimos manter a mesma estrutura que já tínhamos, ou seja, não tivemos mais custos para isto (apenas contratamos um servidor extra). Na época eu era CEO e fazia os sites ao mesmo tempo. Ser CEO de uma startup que está começando não é tão trabalhoso assim, eu tinha algum tempo livre que pode ser utilizado. Ocorre que, a medida que a empresa foi crescendo, meu tempo livre foi diminuindo.
No período em que fizemos websites, o nosso fluxo de caixa agradeceu. Neste espaço de tempo conseguimos angariar novos clientes e fazer algumas vendas casadas.
Com websites, conseguíamos faturar de R$ 1.500 a R$ 2.500 e receber em um curto espaço de tempo. Valores que com o QuantoSobra podem demorar até 1 ano para serem conseguidos. Em alguns momentos, nossa empresa chegou a ter as receitas mensais provenientes de websites representando 30% do total das mesmas.
Os problemas começaram e resolvemos parar com websites:
Este dinheiro nos ajudou a sair do prejuízo por um tempo, mas logo isto começou a atrapalhar muito mais do que ajudar. O QuantoSobra cresceu e eu já não conseguia mais fazer sites sem prejudicar meu tempo disponível para o que realmente importava, parei de planejar, de pensar o nosso produto, para fazer sites. Desfocamos. Até mesmo a venda já começava a ser mais voltada aos websites.
É claro que foi muito útil todo dinheiro arrecadado com a venda de websites, mas chegou um momento em que não era mais viável manter as duas atividades dentro da empresa.
Nós tínhamos dois caminhos a seguir, ou investíamos mais nisto, contratávamos gente para cuidar desta parte e teríamos então duas equipes para gerenciar e duas atividades distintas dentro de uma mesma empresa (o que iria tirar meu tempo igual), ou extinguíamos a nossa “divisão” de websites.
Foi uma decisão difícil, porém, acertada. Decidimos não fazer mais websites. Hoje recusamos todos os pedidos de orçamento. Aqueles que achamos que tem mais fundamento, passamos para um parceiro.
Deixamos de ganhar dinheiro com isto? Sim. Mas estamos ganhando muito mais dinheiro por ter tomado esta decisão. Com o tempo que investíamos em websites podemos focar 100% no QuantoSobra, algo que fez toda a diferença. O pensamento de estratégias de crescimento e ganho rápido de escala, bem como a minha dedicação para outros setores da empresa cresceu e com isso o QuantoSobra também voltou aos trilhos da escalabilidade.
O lado bom da nossa decisão:
Desenvolvimento do produto, pós-venda, atendimento/suporte, vendas, tudo precisava de ajustes. E aos poucos começamos novamente a pensar 100% QuantoSobra e ajustar algumas coisas que haviam ficado para trás.
Claro que ainda temos muitos desafios, mas não ter mais que me preocupar em entregar o site do cliente até o dia X, pegar briefing, fazer ajustes etc, liberou a minha mente também para ter insights melhores dentro do nosso negócio principal.
Assim, a conclusão que chego é que o FOCO é necessário. Encerrar as atividades e exterminar com 30% das nossa receitas mensais não foi uma decisão fácil. Este dinheiro nos ajudou e podemos fazer alguns investimentos graças a ele, inclusive meus primeiros salários.
Mas são decisões estratégicas como estas que definem até onde você vai chegar. Não se apegue em ideias e crenças. Não se apegue no agora. Estes 30% não iriam durar para sempre. As mensalidades do QuantoSobra também não duram para sempre, temos desistências, mas são poucas, praticamente irrisórias.
Depois que paramos de nos envolver com websites (<a href="http://blog.quantosobra.com.br/por-que-comecamos-trabalhar-1-hora-mais-cedo/">além de outras melhorias que fizemos em nossa rotina</a>), a receita proveniente do QuantoSobra aumentou muito mais rapido do que antes.
O que aumentamos em receita com o QuantoSobra já foi suficiente para cobrir os 30% que deixamos de ganhar com websites e ainda estamos com mais receita mensal do que antes. Ou seja, crescemos o suficiente para cobrir o que deixamos de ganhar e ainda estamos ganhando mais.
Tomamos a decisão oficial em Agosto de 2014 e encerraremos Outubro de 2014 com receitas mensais recorrentes provenientes do QuantoSobra representando mais de 90% do total.
Além disso, crescemos em um ritmo mais acelerado. Graças a possibilidade de pensar 100% no nosso produto já recuperamos os 30% que deixamos de ganhar com websites e superamos nossas receitas anteriores em 26%, resultando em um crescimento de 56% de nossas receitas mensais, 100% provenientes de QuantoSobra.
Como aplicar isso em seu negócio:
Deixo a dica que funcionou para nós, pense bem antes de acrescentar uma nova linha de produtos em sua empresa, ou algum serviço novo. Quem sabe você não poderia estar ganhando muito mais focando no serviço/produto que realmente é seu carro chefe?
Talvez você tenha um serviço muito mais lucrativo e ao invés de conseguir mais clientes para ele, você esteja com seu tempo tomado por um serviço muito volumoso, mas que não te deixa um lucro maior e ainda por cima lhe dá mais trabalho.
Quantas empresas já vi se apaixonarem pelo volume de dinheiro gerado por algum produto ou serviço, mas no final do mês, o que sobra é uma merreca e não vale a pena, comparado com tudo que foi deixado de lado para que isto se tornasse realidade.
Esta situação não é incomum, pense a respeito, será que não existe algum furo no seu balde que impede ele de encher?

Porque encerramos uma “divisão” da empresa que chegou a gerar 30% das nossas receitas mensais?

Entenda porque foco é necessário em seu negócio. Esta é a história de como decidimos exterminar 30% das nossas receitas em nome de um crescimento melhor

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Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

Porque encerramos uma “divisão” da empresa que chegou a gerar 30% das nossas receitas mensais?

Stéfano Willig

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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