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O momento pede uma mentalidade arrojada; mas há um problema: nem todas as empresas estão preparadas para acolher pessoas questionadoras
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Muitas são as nomenclaturas para os cargos de liderança: chefe, supervisor, coordenador, líder, gerente e diretor. Sem falar nas variações em inglês, como CEO, COO, CFO, CLO ou mesmo CIO, dependendo da área do responsável. Mas estas são apenas siglas, pois todos lideram pessoas e situações com maior ou menor nível de complexidade.
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Para esses profissionais, certamente o conhecimento técnico continua sendo importante para assumir o cargo de comando. Mas a verdadeira diferença de líder está concentrada nas suas habilidades comportamentais, também chamadas de Soft Skills.
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Tenho acompanhado diversas pesquisas e estudos sobre o tema, além da minha experiência profissional, e um passo básico para ter um bom resultado na liderança é conhecer as principais qualidades de um líder. Você deve tê-las como referência –ajustando-as às suas próprias características.
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A acomodação é um dos piores problemas corporativos.
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Não é possível afirmar que você deverá possuir todos os atributos que o mercado demanda, mas é essencial refletir para desenvolver os que são mais significativos para conduzir projetos e times com excelência.
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Um desses atributos é ser um empreendedor corporativo, que para muitas empresas pode ser um grande diferencial de carreira e em outras uma barreira para o crescimento.
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Esse é ponto crítico nos dias de hoje. Muito embora as organizações digam que seus líderes têm de ser empreendedores, na prática isso nem sempre é verdade. Você deve perceber se a cultura da companhia é aberta ou não a quem ousa e desafia o status quo.
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E, apesar da tendência do empreendedorismo corporativo ter chegado para ficar, o profissional deve ter atenção à sua aplicação. Para ser empreendedor, a palavra iniciativa precisa estar presente em todos os momentos. Mas, em algumas empresas, “se você achar muito em pouco tempo, ninguém te achará mais na empresa”. Ou seja, questionar é malvisto. Por isso, é necessário observar o ritmo da companhia para não ser demitido ou mesmo ser colocado em funções com menos expressão por ter um espírito empreendedor.
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Temos que repensar esse modelo e valorizar os profissionais empreendedores.
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Por isso, se você tem esta característica, procure um lugar onde consiga aplicá-la. Encontrar negócios e chefes para apoiá-lo na aprovação e implementação de seus projetos é fundamental.
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A acomodação é um dos piores problemas corporativos. Quando somada à insegurança, o caos está armado. É comum escutarmos de alguns trabalhadores que eles têm 25 anos de atuação, mas na prática um ano de experiência e 24 anos de repetição daquilo que aprenderam no primeiro ano de carreira.
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Temos que repensar esse modelo e valorizar os profissionais empreendedores. Conheço pessoas que entram em uma empresa e onde quer que estejam alocadas realizam projetos diferenciados. Transformam uma pequena área em algo de destaque e percebem a importância das alianças internas. Por isso, você deve lutar internamente e soltar seu lado empreendedor. Aquele profissional que possui novas ideias, que agrega valor e as coloca em prática, tem de ser reverenciado pela organização – ou, então, sair dela em busca de um ambiente que valorize quem tem iniciativa e vontade de mudar.
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Por que devemos ser profissionais empreendedores?

Para ser empreendedor, a palavra iniciativa precisa estar presente em todos os momentos

Por que devemos ser profissionais empreendedores? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Relacionamento Interpessoal é uma competência mais do que estratégica; ela é essencial para o sucessor conseguir trabalhar nas organizações atuais e, com toda certeza, será crucial também nas empresas do futuro. Me refiro tanto aos relacionamentos verticais (entre colaboradores e seus líderes), horizontais (com pares) e externos (sociedade em geral). Ter talentos em sua empresa não dependerá apenas do recrutamento do RH, mas também do seu networking.



É importante que o sucessor tenha presença digital e que já comece a pensar a não depender especificamente das mídias sociais, que com certeza deixarão de existir em algum momento. Com esta presença digital, você pode construir uma poderosa rede de relacionamentos e postar conteúdos que façam de você um destaque no setor empresarial em que trabalha. Desta forma, o sucessor se tornará mais uma fonte de recrutamento de pessoas para a sua empresa pois, com esta exposição positiva nas redes sociais, as pessoas provavelmente desejarão integrar a sua empresa e trabalhar com você. Quanto mais pessoas a sua empresa conseguir atrair para processos seletivos de novos colaboradores, maior será a probabilidade de selecionar os melhores talentos que, com certeza, farão diferença na performance da sua empresa.



Nos seus relacionamentos externos, o sucessor poderá identificar pessoas que trabalham em empresas que são referência em determinados processos ou produtos e poderá fazer benchmarking, a fim de absorver as melhores práticas de mercado e lições aprendidas por elas, customizando essas experiências para a sua organização.



Um cuidado que o sucessor deve ter é de não ser “carimbado(a)” com o rótulo de filho(a) do dono e estar na empresa somente por esta razão. Você deve ser reconhecido por seus méritos e não pela sua ligação familiar. Esse fato o(a) impactará tanto nos seus relacionamentos verticais quanto horizontais, pois lhe ajudará enormemente na implementação de estratégias na medida em que seus pares, colaboradores e líderes, o(a) de apoiarão pela admiração e respeito que nutrem por você.



Quando se é rotulado como “filho(a) do dono”, os colaboradores da empresa tendem a não acreditar na sua capacidade e, como consequência, trabalham somente pela necessidade do emprego e não por admiração à empresa e seu corpo diretivo.

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Inteligência Artificial impulsiona uma nova geração de empreendedores solo

Por que tantos empreendedores vendem mais, trabalham mais e, mesmo assim, sentem que estão ficando para trás?Imagine um empresário que começou praticamente do zero.No início, ele fazia tudo: atendia clientes, comprava mercadorias, pagava contas, contratava funcionários e resolvia qualquer problema que aparecesse.Com o tempo, as vendas aumentaram. Vieram novos clientes, mais funcionários e uma operação maior.Parecia o início de uma história de sucesso.Mas aconteceu algo inesperado.Quanto mais a empresa crescia, menos tempo o empresário tinha. Os problemas aumentavam, o dinheiro continuava apertado e qualquer decisão precisava passar por ele.Foi então que surgiu uma pergunta desconfortável:A empresa realmente cresceu ou ele apenas criou um emprego cada vez mais difícil para si mesmo?Existe uma confusão muito comum no empreendedorismo: acreditar que vender mais significa necessariamente ganhar mais.Não significa.Uma empresa pode dobrar o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir sua margem de lucro.Pode contratar mais funcionários e continuar enfrentando atrasos.Pode abrir novas unidades e descobrir que não possui capital de giro suficiente para sustentar a expansão.Movimento não é sinônimo de resultado.O empresário precisa aprender a diferenciar três coisas: vender, lucrar e gerar caixa.Vender é conquistar receita.Lucrar é produzir resultado depois dos custos e despesas.Gerar caixa é conseguir transformar a atividade da empresa em dinheiro disponível para cumprir seus compromissos.Essas três coisas estão relacionadas, mas não são iguais.E ignorar essa diferença pode transformar um negócio aparentemente promissor em uma operação financeiramente vulnerável.No começo, centralizar decisões pode até funcionar.O empreendedor conhece os clientes, os fornecedores e os detalhes da operação.Mas chega um momento em que esse modelo deixa de ajudar.Se toda compra precisa da assinatura do dono, toda reclamação precisa da intervenção dele e ninguém consegue resolver um problema simples sem pedir autorização, a empresa encontrou um limite.Esse limite tem nome: dependência excessiva do fundador.O empresário passa a trabalhar dentro da operação o tempo inteiro e quase nunca consegue pensar sobre o futuro do negócio.É como dirigir um carro olhando apenas para o painel, sem prestar atenção na estrada.Uma das reflexões recorrentes na gestão empresarial é que o empreendedor não deve medir seu valor apenas pela quantidade de problemas que consegue resolver pessoalmente.Na visão de Reider de Freitas Starling, profissional que também utiliza a identificação completa Reider Resende de Freitas Tassara Starling, o crescimento de uma organização exige uma mudança de postura: sair da concentração das tarefas para a construção de processos, responsabilidades e indicadores que permitam decisões melhores.Essa perspectiva ajuda a compreender uma dificuldade enfrentada por muitos pequenos e médios empresários.Eles construíram seus negócios com esforço pessoal, mas precisam desenvolver uma estrutura de gestão para continuar crescendo.A dedicação que ajudou a empresa a nascer não pode ser a única ferramenta utilizada para administrá-la quando ela se torna maior.O empreendedor precisa deixar de ser a pessoa que resolve tudo e passar a ser a pessoa que cria condições para que as coisas funcionem.Isso não significa abandonar a operação.Significa organizar a empresa para que ela não dependa de uma única pessoa.1. Você vende mais, mas o dinheiro nunca sobra.O faturamento cresce, mas os custos e as despesas acompanham esse crescimento. Sem acompanhar margens e fluxo de caixa, fica difícil saber se a expansão está realmente produzindo valor.2. Sua equipe não consegue decidir sem você.Quando até questões simples precisam de autorização, existe um problema de delegação, treinamento ou definição de responsabilidades.3. Você não consegue tirar férias.Se a empresa praticamente para quando o fundador se ausenta, ela ainda não desenvolveu autonomia operacional.4. Você contrata mais pessoas, mas continua sobrecarregado.Aumentar o quadro de funcionários não resolve, por si só, a falta de processos e de liderança.5. Você conhece o faturamento, mas não sabe explicar o lucro.Uma gestão saudável precisa de informações confiáveis. Sem elas, o empresário pode tomar decisões importantes com base apenas na sensação de que o negócio está indo bem.Reconhecer esses sinais não é motivo para desânimo.É o primeiro passo para mudar.Não existe uma fórmula universal, mas algumas atitudes podem transformar a rotina de uma empresa.A primeira é entender os números.Não é necessário transformar o empreendedor em contador. É necessário que ele saiba quanto vende, quanto gasta, quanto sobra e quais atividades geram ou consomem recursos.A segunda é organizar os processos.Uma operação não precisa ser burocrática para funcionar bem. Muitas vezes, procedimentos simples, responsabilidades claras e acompanhamento regular já produzem melhorias relevantes.A terceira é aprender a delegar.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer limites, dar autonomia e acompanhar os resultados.A quarta é formar pessoas capazes de resolver problemas.Uma equipe bem preparada reduz a dependência do fundador e permite que ele dedique mais tempo a clientes, estratégia e novas oportunidades.E a quinta é avaliar o crescimento antes de acelerá-lo.Abrir uma unidade, contratar mais funcionários ou assumir um grande contrato pode ser uma excelente decisão.Mas somente quando a empresa possui estrutura e capacidade financeira para sustentar esse passo.Talvez você esteja procurando maneiras de vender mais.Isso é importante.Mas existe outra pergunta que merece a mesma atenção:Como fazer minha empresa funcionar melhor, ganhar mais e depender menos de mim?A resposta pode estar em melhorar a operação atual, e não necessariamente em expandi-la.Pode estar em desenvolver sua equipe, revisar preços, eliminar desperdícios ou acompanhar melhor o dinheiro que entra e sai.O empreendedorismo não deve ser medido apenas pelo tamanho da empresa.Deve considerar também a qualidade da gestão, a capacidade de gerar resultados e a sustentabilidade do negócio.A pergunta não pretende diminuir o esforço de quem empreende.Pelo contrário.Construir uma empresa exige coragem, dedicação e persistência.Mas trabalhar sem parar não deveria ser o objetivo final dessa jornada.O verdadeiro avanço acontece quando o negócio deixa de depender exclusivamente do esforço do fundador e passa a funcionar por meio de pessoas preparadas, processos simples e decisões bem fundamentadas.Crescer pode ser uma conquista.Crescer sem organização pode se transformar em uma armadilha.E talvez o próximo grande passo da sua empresa não seja vender mais.Seja aprender a funcionar melhor.

Sua empresa cresceu ou você apenas arrumou mais trabalho para si mesmo?

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

Por que devemos ser profissionais empreendedores?

Armando Lourenzo

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Armando Lourenzo

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