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Os produtos da Polishop, empresa brasileira de varejo, têm ganhado cada vez mais espaço no mercado nacional. Com uma ampla gama de produtos que vão desde utensílios domésticos até equipamentos de ginástica, a empresa tem se destacado pela sua inovação e diversidade de oferta.
Segundo dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF), a Polishop é a maior rede de franquias multicanal do Brasil, com mais de 300 lojas espalhadas pelo país. Além disso, a empresa tem registrado um crescimento constante em sua receita, tendo atingido um faturamento de R$ 2,2 bilhões em 2021, segundo informações divulgadas pela própria companhia.
Esse sucesso tem sido atribuído, em grande parte, à estratégia da empresa de oferecer produtos inovadores e exclusivos, além de investir pesado em publicidade e marketing. De acordo com o professor de marketing da FGV, Luciano Thomé e Castro, a Polishop tem uma vantagem competitiva ao oferecer produtos que não são encontrados em outros pontos de venda:
&#8220;O modelo de negócio da Polishop se destaca pela exclusividade dos produtos, o que traz uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Além disso, a empresa tem uma estratégia agressiva de marketing, com forte presença na mídia, o que contribui para a visibilidade dos seus produtos&#8221;, afirma Castro.
Outro fator importante para o sucesso da Polishop é a sua estratégia de vendas multicanal, que inclui lojas físicas, televendas, e-commerce e catálogos de venda direta. Essa diversidade de canais de venda permite que a empresa alcance uma ampla gama de consumidores, atendendo às necessidades e preferências de cada um.
A empresa tem investido em tecnologia para tornar a experiência de compra mais fácil e prática para os clientes. Em 2021, a Polishop lançou um aplicativo que permite a realização de compras de forma rápida e segura pelo celular, o que tem sido um diferencial importante em um mercado cada vez mais competitivo.
Todas essas estratégias têm se refletido em um crescimento constante do faturamento da empresa. De acordo com a própria Polishop, a expectativa é de um aumento de 15% nas vendas em 2022.
O sucesso da Polishop no Brasil tem sido atribuído à sua estratégia de oferecer produtos inovadores e exclusivos, investir em publicidade e marketing, adotar uma estratégia multicanal de vendas e investir em tecnologia para facilitar a experiência de compra dos clientes.
O sucesso da Polishop também pode ser visto em seus resultados financeiros. Em 2021, a empresa registrou um faturamento de R$ 2,8 bilhões, um aumento de 32% em relação ao ano anterior. A empresa também tem expandido sua presença no mercado, inaugurando novas lojas físicas em diferentes regiões do país.
A satisfação do cliente da Polishop tem sido uma questão de interesse para a empresa e também para especialistas em marketing e negócios. Em 2021, a Polishop realizou uma pesquisa de satisfação do cliente para avaliar o desempenho da empresa e identificar possíveis oportunidades de melhoria.
Segundo a pesquisa, 93% dos clientes afirmaram que estavam satisfeitos com a Polishop, e 87% dos clientes disseram que recomendariam a empresa a amigos e familiares. A pesquisa também identificou que a entrega rápida e a qualidade dos produtos foram os principais fatores que contribuíram para a satisfação do cliente.
De acordo com especialistas em marketing e negócios, a Polishop tem sido bem-sucedida em proporcionar aos seus clientes uma experiência de compra diferenciada, com uma ampla variedade de produtos e um atendimento personalizado. Além disso, a empresa tem investido em tecnologia e inovação para facilitar a compra online e garantir a entrega rápida dos produtos.
Referências:
<ul>
<li>Associação Brasileira de Franquias (ABF). Disponível em: https://www.abf.com.br/a-franquia-no-brasil/</li>
<li>Polishop. Disponível em: https://www.polishop.com.br/sobre-nos/</li>
<li>O Globo. Polishop cresce na pandemia e prevê alta de 15% em 2022. Disponível em: https://oglobo.globo.com/economia/polishop-cresce-na-pandemia-preve-alta-de-15-em-2022-25207324</li>
</ul>

Polishop, empresa brasileira de varejo, que ganha, cada vez mais, espaço no mercado nacional

O sucesso da Polishop é notável e está presente no lar das famílias brasileiras.

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Em meio à elegância discreta do bairro Urbanova, no ponto mais nobre do Madrid Open Mall, encontra-se um verdadeiro templo da enogastronomia: a Enoteca Ferreti. Mais do que um restaurante, trata-se de uma ode sensorial à cultura do vinho e da cozinha italiana, envolta em uma atmosfera de charme atemporal e curadoria primorosa. Um espaço onde cada detalhe foi concebido para evocar o prazer da contemplação, da memória gustativa e do afeto traduzido em excelência.À frente do projeto está o proprietário Junior Ferreti, um imprenditore visionario, cuja sensibilidade estética e conhecimento profundo da cultura enogastronômica permitiram-lhe elevar o padrão da cena gourmet em São José dos Campos e em todo o Vale do Paraíba. Inspirado pelas tradicionais enoteche italianas — espaços consagrados onde os italianos, desde os tempos renascentistas, escolhiam se reunir para degustar vinhos de pequenos produtores, discutir colheitas e celebrar a vida com simplicidade sofisticada — Ferreti transplantou esse conceito secular para o interior paulista, respeitando sua essência e adaptando-o à sofisticação contemporânea.No espaço que equilibra com maestria a modernidade arquitetônica e a reverência às tradições mediterrâneas, detalhes cuidadosamente dispostos contam histórias. Entre eles, destacam-se as camisas oficiais emolduradas do jogador Casemiro, ícone internacional e ex-capitão da seleção brasileira, que imprimem ao ambiente uma aura de autenticidade e pertencimento. Casemiro, além de referência no esporte, é também um dos nomes ligados ao projeto como mecenas contemporâneo — expressão perfeita para descrever aquele que, com visão estratégica e sensibilidade cultural, idealizou o Madrid Open Mall como um polo de sofisticação, lifestyle e experiências marcantes no coração do Urbanova.Ao conjugar sensibilidade curatorial, excelência operacional e uma rara compreensão do que é verdadeiramente luxuoso — o tempo, o cuidado e a autenticidade — a Enoteca Ferreti afirma-se como um ícone da enogastronomia no Vale do Paraíba, e um endereço obrigatório para os que sabem que o prazer está nos detalhes. Ferreti aposta em uma abordagem de hospitalidade emocional, na qual cada detalhe é desenhado para criar conexões genuínas e duradouras com seu público. Entre as iniciativas que traduzem esse ethos, destaca-se o exclusivo Clube do Vinho, uma confraria refinada que reúne personalidades de renome — empresários, formadores de opinião, sommeliers e apreciadores cultos — em encontros que transcendem o ato de beber, transformando-se em celebrações da cultura, da amizade e da elegância.Na Enoteca Ferreti, cada elemento — do mise en place impecável à seleção enológica de precisão, passando pela arquitetura sensorial e pelo serviço de padrão internacional — é pensado para proporcionar uma vivência que transcende o ordinário. O espaço consagra-se como um epicentro de experiências multissensoriais, onde o vinho não é apenas servido, mas interpretado; onde a gastronomia não é apenas saboreada, mas narrada com alma.&nbsp;Cada vinho da carta é classificado por corpo, tanino, acidez, persistência e potencial de guarda, com orientações de harmonização gastronômica — uma prática que posiciona a Enoteca como uma verdadeira wine school boutique, funcionando também como espaço de formação informal para seus frequentadores.Em sua essência, a Enoteca Ferreti é a materialização do conceito de slow living elevado ao seu mais alto grau: um pedaço da Itália contemporânea, cuidadosamente transplantado para o coração do Vale do Paraíba, onde o vinho conta histórias, a gastronomia emociona e o acolhimento transforma.

Enoteca Ferreti: Um 'Vineria di Eccellenza',  no coração de São José dos Campos

Nos últimos três anos, o setor colchoeiro nacional tem experimentado uma curva ascendente de desenvolvimento, amparada por transformações socioculturais e por um processo de reeducação do consumidor, cuja percepção acerca da importância do sono como pilar fundamental do bem-estar físico e mental foi substancialmente ampliada.De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Colchões (Abicol), o Brasil consolidou-se como o quinto maior produtor de colchões do mundo. Em 2024, a produção nacional alcançou 21,9 milhões de unidades, representando um aumento de 3,52% em relação ao ano anterior. A receita líquida do setor atingiu R$ 7,2 bilhões, com previsão de crescimento de 6,5% para 2025, totalizando R$ 7,67 bilhões .Neste cenário, destaca-se o caso da Mundial Colchões, empresa com sede em Taubaté (SP), que protagoniza um movimento de diferenciação mercadológica notável na região do Vale do Paraíba. Sob a direção do empresário Omar Abdouni, a marca construiu um ecossistema de experiência centrado no consumidor, implementando uma abordagem de Customer Centric Strategy, notadamente traduzida em atendimentos personalizados e de altíssimo grau de empatia relacional — aspecto que reverbera positivamente na Customer Lifetime Value.A presença geoestratégica de suas três unidades comerciais em pontos-chave da região evidencia uma acurácia em retail location strategy, que permite à empresa otimizar fluxos de tráfego e converter visibilidade territorial em autoridade de marca (brand equity).O perfil de liderança exercido por Omar Abdouni, à frente da Mundial Colchões, configura-se como um raro exemplo de gestor humanista com elevada inteligência emocional e notório domínio das práticas de customer-centric management. Sua atuação transcende a simples lógica transacional, estabelecendo-se sob os pilares da empatia aplicada, da escuta ativa qualificada e da entrega de soluções sob medida — ancoradas em análises personalizadas que consideram o biotipo, o perfil socioeconômico e as reais necessidades fisiológicas de cada consumidor.Sua postura ética e centrada no ser humano reflete uma visão de negócios que valoriza o capital relacional acima do ganho econômico imediato — uma perspectiva que encontra respaldo nos estudos contemporâneos de branding emocional e marketing de significado (meaningful marketing). Na prática, isso se traduz em um posicionamento institucional que confere à Mundial Colchões um diferencial reputacional incontestável, particularmente em um mercado onde a impessoalidade e a agressividade promocional ainda prevalecem.Em um mercado cada vez mais carente de autenticidade e vínculos reais, modelos como o da Mundial Colchões reiteram que o futuro pertence às marcas que compreendem, respeitam e cuidam de seus clientes como indivíduos e não como simples alvos de vendas. Omar Abdouni, com sua liderança humanizada e visão estratégica, é um exemplo vivo de que o lucro é consequência natural de uma jornada empresarial alicerçada em valores sólidos e práticas conscientes.

Setor Colchoeiro em Ascensão: O Caso de Sucesso da Mundial Colchões no Vale do Paraíba

A franquia Sóbrancelhas consolidou-se como uma potência no setor de saúde, beleza e bem-estar, estendendo sua influência por mais de 200 unidades distribuídas estrategicamente pelo Brasil, Argentina e Bolívia. O ano de 2023 tem sido marcado por um desempenho surpreendente, evidenciando a robustez e a atratividade do modelo de negócio da marca.

Fundada em 2013 por Luzia Costa, atual CEO da rede, a Sóbrancelhas concentra sua atuação no segmento de estética facial, inserindo-se de maneira significativa no nicho de beleza e bem-estar. A visão visionária da fundadora contribuiu para a consolidação da marca, que se destaca em um mercado altamente competitivo.

O sucesso da Sóbrancelhas reflete não apenas a qualidade de seus serviços, mas também a eficiência de seu modelo de franquias. Com um investimento inicial que varia entre 98 mil e 290 mil reais, a franquia proporciona uma oportunidade acessível para empreendedores que buscam ingressar no segmento de estética facial. O prazo de retorno do investimento é atrativo, situando-se entre 12 a 24 meses.

Os números impressionantes continuam a marcar presença nos indicadores financeiros da Sóbrancelhas. O faturamento médio mensal varia entre 20 mil e 100 mil reais, oferecendo uma ampla faixa de possibilidades para os franqueados. A taxa de lucratividade média, situada entre 30% e 40% do faturamento, demonstra a viabilidade econômica e o potencial de retorno financeiro que a franquia proporciona.

O contexto favorável para a expansão da Sóbrancelhas é corroborado por dados do setor. Segundo informações divulgadas pela Circana, o segmento de beleza experimentou um crescimento notável de 15%, resultando em impressionantes US$63 milhões em vendas somente em 2023. Esse cenário promissor indica não apenas a vitalidade do setor, mas também a capacidade da Sóbrancelhas de se posicionar estrategicamente e capturar uma fatia significativa desse mercado em expansão.

Em um setor dinâmico e em constante evolução, a capacidade de adaptação de Luzia Costa tem sido crucial para manter a Sóbrancelhas na vanguarda das tendências e demandas do mercado. Os indicadores financeiros impressionantes, como o faturamento consistente e as taxas de lucratividade sólidas, são resultados diretos da liderança estratégica e da gestão eficaz de Luzia Costa. Seu comprometimento em proporcionar oportunidades de negócios acessíveis, aliado a um modelo de franquia bem estruturado, destaca a CEO como uma força motriz por trás do sucesso da Sóbrancelhas.

Sóbrancelhas: Um Sucesso Crescente no Universo da Beleza e Bem-Estar

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Polishop, empresa brasileira de varejo, que ganha, cada vez mais, espaço no mercado nacional

Alexis Gabriel Madrigal

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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