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Planilha de Projeção Financeira 
Recebo com grande satisfação sua mensagem, por V.Sa. ter percebido as vantagens de tentar antecipar o que o futuro reserva para a sua empresa. Quem confia somente na sorte e na própria experiência, está realmente arriscando muito. Frente às consequências da falta de planejamento, o custo de uma planilha é irrisório (custa menos do que se imagina, como poderá perceber adiante). Para montar uma planilha de acordo com a realidade da sua empresa, é preciso ter à mão vários detalhes de sua realidade e do ambiente em que opera: Ramo de atividade específica : descreva com clareza seu produto ou serviço. Número de funcionários atual (e expectativas para o futuro próximo). Quantidade de produtos vendidos (nº de produtos diferentes : informe as quantidades vendidas no decorrer dos últimos 12 meses). Quantidade de mercadorias compradas: itens para revender, ou para usar como componente de fabricação de algum produto a ser vendido (informe as quantidades compradas no decorrer dos últimos 12 meses). Não esqueça de incluir o gasto de energia, e a previsão de consumo em conjunção com o volume de produção (terá de calcular o consumo dos seus equipamentos). Correlação entre os itens comprados e os produtos vendidos, bem como com os custos variáveis: os itens comprados que fazem parte de cada produto, com suas respectivas quantidades, os tempos e custos envolvidos na montagem. Classificação tributária da empresa: é preciso saber quais os impostos e taxas que a sua empresa paga, e em qual periodicidade. Abrangência dos mercados cliente, concorrente e fornecedor (geográfica e em números) para estimar adequadamente o potencial de crescimento. Volume do Ponto de Pedido dos itens comprados : pedido mínimo – depende dos seus fornecedores. Preços praticados pelos seus concorrentes – você deve manter um olho na concorrência, para não sofrer uma severa desilusão. Montante de capital disponível (e, se possível, o patrimônio de garantia). Número de clientes já atendidos, e do mercado que está disputando. Expansão planejada do mix de produtos e/ou serviços (pode ser que você refaça seus planos, em decorrência do que vai descobrir com essa planilha !). Detalhes do perfil de atendimento, da compra, da venda e da produção que tenham impacto financeiro. Se houver um empréstimo contratado, as condições ajustadas: prazo, taxa de juros e valor total. Se você iniciou recentemente o seu negócio, ou ainda está por iniciar, provavelmente ainda não tem um histórico de compras e vendas de 12 meses. Tudo bem, informe o que tiver. Se ainda não tiver à mão uma planilha estável de custos, prazos, preços e quantidades, é recomendável que primeiro se organize, para que a planilha resultante reflita o melhor possível as características do seu negócio. Não deveria ser preciso acrescentar que todos esses dados são confidenciais. Faz parte da nossa ética manter sigilo sobre todas essas informações, porque constituem segredo comercial. Nunca é demais ressaltar que a real utilidade da planilha depende da veracidade dessas informações. Conforme a sua empresa se classifique como indústria, comércio ou serviços, a planilha correspondente tem uma estrutura específica, tendo em vista principalmente o peso dos custos fixos e variáveis e a relação entre as receitas e as despesas. Conforme vamos nos aprofundando na especialização da atividade, é necessário criar mecanismos de correspondência com diferenças significativas. A planilha pode ser montada no Excel, permitindo extrema versatilidade na correspondência com as regras do negócio; ou pode ser montada como um software independente, com validações e janelas de diálogo desenhadas especificamente para cada caso, ambas dando ao empresário uma grande facilidade de manter correspondência com os diferentes detalhes da realidade do negócio. Montada como uma planilha no Excel, existe muita facilidade de alteração – mas exige o Excel instalado na máquina do cliente. Por outro lado, se for instalado como um software independente, pode-se dispensar o Excel – mas perde-se alguma coisa em flexibilidade. Nunca é demais recordar que a planilha não é uma bola de cristal: ela não diz, com toda a certeza, o que vai acontecer. Frente às incertezas da economia, o máximo que se pode garantir é que o cenário desenhado é o mais provável. Não é mais que uma maneira sofisticada de antecipar, com uma dose razoável de acerto, o que o empresário somente descobriria num futuro incerto, já com capitais empenhados em investimentos vultosos, e possíveis arrependimentos. Sendo uma planilha básica, uma simples adaptação de um modelo já existente, o valor mínimo a ser cobrado é de R$ 300,00. No outro extremo, se a sua empresa opera em atividades extremamente específicas, a montagem do modelo de planilha que exprima essa peculiaridade pode elevar o custo a R$ 1.200, no máximo (sem nenhum outro adicional). Consulte, sem compromisso. Pode-se acrescentar que, como nenhum empresário, por mais experiente que seja, consegue vislumbrar de imediato todos os impactos futuros de uma decisão financeira tomada no presente, a planilha que se discute revela-se extremamente útil para qualquer empresa, com a possível exceção das que tenham um gerente financeiro competente e com a formação adequada. Como comecei montando planilhas de custo (as quais continuo montando), tenho o costume de acrescentar mecanismos de correspondência com detalhes específicos de cada atividade. Em cada caso, pode-se fazer com que os indicadores finais reflitam particularidades de sua empresa, como orçamentos sob medida, rateio de custos marginais, cálculo específico de custos váriáveis, pagamento de empréstimo, ou até o cálculo do pró-labore a partir do faturamento e do lucro líquido. Qualquer economista pode dizer, com razão, que à medida que se avança no futuro, a plausibilidade dos cenários desenhados por tais projeções tende a cair: não há como negar. Mas também é certo dizer que, comparando com o tradicional costume de acreditar na intuição e na sorte, é muito mais saudável ter uma expectativa calculada quanto ao resultado de um empreendimento. Qualquer um poderá estranhar a planilha não ter a costumeira estrutura contábil, usual em muitas planilhas disponíveis na internet. Não é o caso: se você tem o dinheiro, é irrelevante o nome da conta contábil onde você o coloca. Ou você tem o dinheiro, ou não tem. Bem, as diferentes comprovações de conformidade com o fisco, e a devida distribuição de dividendos, tenho para mim que estão fora do escopo de uma projeção financeira. A planilha de projeção trata de demonstrar aonde o curso previsto dos acontecimentos, se se confirmarem, irá levar seu empreendimento. Ou seja, ela contém cálculos referentes a preços, custos, prazos, margens, e expectativas de retorno. Até existe um tradicional quadro de demonstrativo de resultados, indexado a algum momento do futuro, mas que serve somente como um indicativo. Eventuais aperfeiçoamentos, podem até ser realizados sem custo, dependendo da abrangência. Se envolverem mudanças radicais, terá de haver custo. A complexidade destes modelos, derivada da estrutura financeira de qualquer empresa, das regras de cada negócio e das regras de administração impostas pela lei, permitem criar uma ampla variedade de dispositivos e validações, que serão ditadas pela realidade de cada empresa. Adoraria conhecer pessoalmente a realidade de sua empresa, mas meu ritmo de trabalho me impede, no momento. Também não me sentiria bem, tendo de embutir os custos da viagem no meu orçamento final. Num futuro próximo, é muito provável que eu possa prospectar clientes por esse Brasil afora, mas não agora. De qualquer forma, posso lhes atender perfeitamente à distância, bastando me enviar (por email ou por carta) as respostas às perguntas acima, e em alguns dias estarei lhe enviando um orçamento. Caso aceite, depois do recebimento do formulário preenchido, entre duas a seis semanas são necessárias para a entrega. Após o envio da planilha, o pagamento pode se dar (preferencialmente) via DOC bancário.
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Não é preciso ser PHD em Administração Financeira, para dar alguns conselhos básicos:
1) sempre há um período inicial, em que a empresa dá prejuízo. Você realiza muitos investimentos, com pouco retorno a princípio. É um período em que você faz ajustes no produto/serviço, e no perfil de atendimento da empresa, visando conseguir melhor penetração de mercado. Mantenha tudo no mínimo possível: assim, o prejuízo também será mínimo. Tenha em mente que você tem muitos concorrentes, muitos dos quais chegaram ao mercado há muito tempo, e que certamente sabem do negócio muito mais que você. Para que você aprenda como chegar lá, vai levar um bom tempo – e é por isso que você precisa de uma planilha, para poder se preparar com alguma antecedência para esta longa jornada.
2) quando começar a haver algum lucro, mantenha a frugalidade. É a época de aprender com o mercado, que vai lhe mostrar no que você está acertando. Os clientes começam a prestar atenção em você: faça tudo que puder para não decepcionar. Dependendo do ramo de negócio, se está começando do zero, pode ser o momento de contratar o(s) primeiro(s) funcionário(s).
3) à medida que o caixa se aproxima de um ponto de equilíbrio, você pode começar a respirar aliviado, e fazer maiores investimentos. Tenha em vista que, como tudo na vida, o sucesso pode ser passageiro: mantenha uma parte substancial do seu capital de giro em algum fundo de investimento, como garantia contra um eventual período de vacas magras. E nunca se esqueça de reverter uma parte do lucro para reforçar o fundo de investimento, mesmo que as vendas estejam indo de vento em popa.
4) a cada mês, passe algumas horas atualizando e consultando sua planilha de projeção, para que continue refletindo o futuro mais provável. De nada adianta ter uma bola de cristal, se você não faz algum esforço para usá-la adequadamente. 5) você também pode pensar em sua empresa como um avião: o mais importante é se manter no ar, e ter certeza de que os céus à sua frente não lhe reservam alguma tempestade ou montanha no caminho !

Planilhas de Projeção Financeira

Planilha de Projeção Financeira Recebo com grande satisfação sua mensagem, por V.Sa. ter percebido as vantagens de tentar antecipar o que o futuro reserva para a sua empresa. Quem confia somente na sorte e na própria experiência, está realmente arriscando muito. Frente às consequências da falta de planejamento, o custo de uma planilha é irrisório [&hellip;]

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9. Anexos 
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver. 
Ilustrações dos produtos, se houver 
Estudos de mercado, se houver 
Publicações pertinentes 
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios. 
- Descrição do Negócio 
- Que tipo de negócio você está planejando? 
- Que produtos ou serviços você vai oferecer? 
- Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito? 
- Quais são as suas oportunidades de crescimento? 
- Plano de Marketing 
- Quem são os seus clientes potenciais? 
- Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado? 
- Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando? 
- Como vai promover as suas vendas? 
- Quem serão os seus fornecedores? 
- Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço? 
- Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes? 
- Como você vai desenvolver o design de seu produto? 
- Plano Organizacional 
- Quem administrará o seu negócio? 
- Que qualificações deverá ter sue gerente? 
- Quantos empregados precisará e quais as suas funções? 
- Como você administrará as suas finanças? 
- Quais são os consultores ou especialistas necessários? 
- Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios? 
- Plano Financeiro 
- Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano? 
- Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação? 
- Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano? 
- Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos? 
- Qual será o valor do capital em equipamentos? 
- Quais serão as suas necessidades financeiras totais? 
- Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos? 
- Quais serão as suas fontes financeiras potenciais? 
- Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores? 
- Como o empréstimo será assegurado?






Plano de Negócios - parte 4

6. Plano de Marketing 
O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. 
6.1 Estratégias de Vendas 
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc. 
6.2 Diferencial Competitivo do produto 
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência. 
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as áreas. 
6.3 Distribuição 
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e lealdade dos clientes. 
6.4 Política de preços 
Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratégias propostas. 
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de negócio. 
6.5 Projeção de vendas 
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o segundo ano e anualmente para os três últimos. 
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...), uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais diversas variáveis que podem afetar sua empresa. 
Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais. 
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia 
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da empresa. 
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto 
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço. Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento "físico" do projeto. 
A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender? 
7.1 Estágio atual 
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão. 
7.2 Cronograma 
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto. 
7.3 Gestão das Contingências 
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades. 
8. Plano Financeiro 
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa? 
8.1 Investimento Inicial 
Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo - ativo permanente - necessário para implantação da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados. 
8.2 Receitas 
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de receitas. 
8.3 Custos e Despesas 
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras). 
8.4 Fluxo de Caixa 
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias). 
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal. 
A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado. 
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista 
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha "Demonstrativo de Resultados" para chegar à lucratividade de seu negócio. 
A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. 
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco? 
8.6 Ponto de Equilíbrio 
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula: 
PE=Despesas Fixas ($)Receitas ($) - Despesas Variáveis ($) 
Receitas ($) 
8.7 Balanço Patrimonial 
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial, 
que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo 
da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.






Plano de Negócios - parte 3

4. Capacidade Empresarial 
4.1 Empresa 
4.1.1 Definição da Empresa 
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação. 
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial. 
4.1.2 Missão 
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa. 
4.1.3 Estrutura Organizacional 
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta estrutura e suas atribuições. 
4.1.4 Parceiros 
É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha. 
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo. 
4.2 Empreendedores 
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações) 
Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes de dedicar a este negócio. 
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios, devem colocá-lo em anexo. 
5. Estratégia de Negócio 
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. 
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce para viver por apenas 02 ou três anos - deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante. 
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática. 
5.1 Ameaças e Oportunidades 
Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio. 
Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio: concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc. 
5.2 Pontos fortes e fracos 
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa - disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc. 
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna? 
5.3 Objetivos 
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. 
5.4 Estratégias 
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas ao longo prazo. 
É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão relacionados com o curto prazo. 
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.






Plano de Negócios - parte 2

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Planilhas de Projeção Financeira

Rui Svensson

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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