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Várias empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresários se justificam dizendo que a carga tributaria é alta, ou a economia está ruim. Mas o principal motivo é a falta de planejamento. As empresas até planejam antes de abrir as portas, mas depois não o fazem mais. Ao contrário das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traçam planos estratégicos de longo prazo, e distribuem obrigações para todos os departamentos da empresa, com níveis de responsabilidades diferentes. Além disso, fazem uma análise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicação do planejamento e fazem uma análise de seus objetivos estratégicos. O tempo da aplicação do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se ter o objetivo alcançado em cinco anos em outras pode levar décadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcançar o sucesso. Isso não quer dizer que apenas a falta do planejamento seja responsável pela não sobrevivência, mas com certeza é fator determinante para sua mortalidade. Em geral, o encerramento das empresas é causado por um conjunto de problemas ou falhas. Algumas identificadas são as ausências de comportamento empreendedor, ausência de um planejamento prévio adequado, deficiências no processo de gestão empresarial, insuficiência de políticas publicas de apoio aos pequenos negócios, dificuldades decorrente da conjuntura econômica e impacto de problemas pessoais sobre o negócio.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos. Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto. Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura. O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi-las.
Portanto, o planejamento é à base de todo trabalho da empresa, pois a era do conhecimento trouxe para as organizações a globalização, a tecnologia, a competitividade e a diversificação, ou seja, trouxe mudanças constantes e significativas.

Planejamento empresarial: uma necessidade básica para o desenvolvimento das empresas

O planejamento é visto como um processo contínuo de interação organizacional com o ambiente permitindo estabelecer objetivos e aumentar o desempenho da empresa, considerando que se torna uma ferramenta de orientação e aproveitamento de recursos utilizados pela organização, no entanto, nem todas as empresas obtêm um eficiente processo de planejamento, muitas vezes pela complexidade do sistema, considerando suas características de gestão como estrutura, comportamento e contexto.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A experiência profissional é algo notório na sua importância no desenvolvimento profissional, no entanto, não é o suficiente. Estudar sobre novas tecnologias, fazer investimentos em novos cursos de aprimoramentos, não serão influenciadores, se não houver mudança pessoal, na forma de pensar, agir e realizar o trabalho rotineiro com a equipe. Entende-se que a inovação deve estar dentro de um sistema idealizador, onde cada desempenho da equipe resulte em novos e relevantes resultados. A repetição das atitudes diariamente pode ser prejudicial no decorrer das atividades realizadas e no cognitivo humano. Tais peculiaridades como: monotonia, aborrecimento, tédio, marasmo e a ânsia por novidades podem passar a fazer parte do cotidiano empresarial, se a inovação não se tornar algo imprescindível. Haverá sempre uma luz no fim do túnel, sinalizando uma saída para quem reconhece que há um problema e possui internamente o desejo de mudança. Verdadeiramente são nas pequenas ações diárias tais como: o de realizar de vez em quando, um caminho diferente, mesmo que seja do trabalho para casa, a escolha de um novo corte de cabelo ou uma mudança de visual, atitude que torna-se versátil ao estilo comum e individual de cada pessoa, conversar com estranhos ou com os vizinhos, experimentar algo novo na degustação, atitudes simples que podem fazer a diferença no cotidiano. É salutar buscar a realização do novo ou fazer o de sempre, de maneira diferenciada.Para que ocorra a mudança, de início, deve se permitido a reprogramação da mente e a abertura do coração para novas experiências. Aprender a fazer novas coisas, mantendo apenas hábitos antigos que contribuem para o bem-estar. O que for um costume ruim, sem graça, deve ser eliminado. Tudo está ao alcance da imaginação, a criatividade é a ferramenta principal para formas diversas de buscar e fazer acontecer as inovações constantes.Atos simples como: fazer o que gosta, estar com as pessoas que são amadas e vivenciar novas experiências, certamente trarão a sensação de que os passos traçados, estão realmente alinhados com os pensamentos e será mais fácil encontrar o sentido real do desenvolvimento na vida pessoal e profissional. Porque tudo influi e contribui na mesma sinergia. Dessa maneira, será mais fácil tornar o ambiente familiar ou profissional mais agradável.“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Drucker)Na carreira e no desenvolvimento profissional, faz-se necessário a abertura de espaços para novas possibilidades. A pesquisa sobre as mais recentes notícias em evidencias, pode ser uma solução ao problema, a identificação de novas tendências, o descobrimento de quais são os avanços na área profissional e intelectual, incorporando essas novidades nas atividades laborativas realizadas. Pesquisas, que faça a capacitação profissional na área de conhecimento que necessita de aprofundamento ou até mesmo na contribuição de desenvolvimento de habilidades que estão escondidas interiormente. Necessariamente o momento atual é de reinventar-se profissionalmente e investir na carreira ou na empresa idealizada.Na realização das mudanças internas, torna-se importante a conscientização de que as pessoas são livres nas suas escolhas e decisões, o respeito ao próximo deve ser uma premissa e as diferenças fazem parte do contexto pessoal e profissional. Nos diversos segmentos empresariais o comprometimento dos colaboradores dependem das estratégias traçadas por seus gestores. Existem variadas formas de motivar a equipe e um dos reforços positivos da motivação, está no reconhecimento e explicitação do trabalho realizado pela equipe. Atitude essa, proativa de gestores antenados no desenvolvimento de suas equipes, que geram impactos positivos diretamente na produção e diminuem as taxas de turnover, melhorando consideravelmente o desempenho profissional e os resultados financeiros das empresas. Portanto o processo de mudança, começa no pessoal e afeta diretamente o perfil profissional dos colaboradores e cada gestor deve estar atento, ás mudanças que são constantes nos ambientes internos e externos empresariais e considerar os processos de aprendizagens e da gestão dos conhecimentos, que certamente renovarão as experiências adquiridas.

Inovações e comprometimentos nas práticas pessoais para o desenvolvimento profissional

Em conformidade com Peter Drucker: a tarefa básica da administração é fazer as coisas através das pessoas de forma eficiente (máquinas e tecnologias) e eficaz (pessoas). Portanto a eficiência das empresas, depende em grande parte da capacidade de seus administradores no gerenciamento desses trabalhos conjuntos e interdependentes. Os gestores devem gerir o capital humano a eles subordinados, na busca de melhores resultados.
Notoriamente, salutar e preciso deve ser o passo a passo direcionado pelos gestores no desenvolvimento diário das atividades dos colaboradores dentro da empresa. Sem este “follow-up” (acompanhamento) as atividades desenvolvidas, ficam sem a coordenação devida no seu início, meio e fim. O que poderá acarretar perdas, desperdícios de tempo e matéria prima. Ocasionando prejuízos.
Portanto todas as teorias da administração têm validade, elas diferem na utilização ou importância dada ás diferentes variáveis que compõem a ciência. Sendo a sua essência: liderar pessoas e gerenciar recursos. Com o crescimento das organizações, os controles administrativos e financeiros tornam-se imprescindíveis para sua organização. Buscando cada vez mais a especialização do gestor, na sua área de atuação. 
O know-how (saber fazer) dentro da gestão atual abre espaço para what to do (o que fazer), tudo se torna prioridade e as decisões se tornam urgentes a ser formalizadas dentro do tempo hábil. Rapidez e praticidade nas atividades realizadas tornam-se imprescindíveis dentro de um contexto dinâmico e sem nenhuma margem delimitada, destinada ao erro ou omissão nos resultados operacionais. Dentro desta ótica gerencial, devem ser geridos os processos operacionais com metas priorizadas do êxito a ser alcançado na execução das atividades rotineiras e essenciais.
A filosofia é “a decisão de não aceitar como óbvias e evidentes as coisas, as ideias, os fatos, as situações, os valores, os comportamentos de nossa existência cotidiana; jamais aceitá-los sem antes havê-los investigado e compreendido”. Baseado em dois pilares fundamentais:
Indagação e Reflexão. O pragmatismo no tecnicismo da profissão administração necessitando que o raciocínio dos gestores funcione adequadamente nas premissas diárias empresariais, Fazendo uso da filosofia e sociologia, adquirida através de estudos no decorrer da formação acadêmica, o desenvolvimento das atividades do cotidiano empresarial, ficará mais sociável na viabilização das ideias e na solução dos problemas. Certamente os futuros lideres, serão menos sociáveis e empáticos sem o conhecimento alusivo dos fenômenos racionais: indagar e refletir.
Mediante o crescimento empresarial que deve ser ordenado, o processo concorrencial não fica restrito ao nível local, mas ao contexto global. Competição com empresas estrangeiras, o que se faz necessário a inovação constante dos processos empresariais com novas tecnologias alocados no tempo certo e oportuno. Desta maneira, todas estas ferramentas se unem na ambientalização do potencial competitivo frente às dimensões globais para o desenvolvimento dos empreendimentos empresariais.

Gestão administrativa: a eficácia através do gerenciamento dos processos operacionais

De acordo com Schumpeter, o empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste caso o termo que se aplica é o empreendedorismo corporativo. Estudo que amplia ainda mais as aplicações do termo empreendedor, empreendedor (empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial, empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade, empreendedor herdeiro e o empreendedor “normal”/planejado). No entanto, este livro destina-se principalmente àqueles interessados em criar novos negócios de sucesso, visando à diminuição da mortalidade das pequenas empresas brasileiras e buscando contribuir para a consolidação do espírito empreendedor dos brasileiros. Então, o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e de muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem ideias é como uma semente sem água. Quando o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas ideias viáveis, o processo empreendedor está na iminência de ocorrer. Mas existe ainda a necessidade de um combustível essencial para que finalmente o negócio saia do papel: o capital. O componente final é o know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de fazer convergir para um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer (Tornatzky et al., 1996).
Quantas vezes você não sentiu que deixou o velho passar? Realmente não é fácil, mas os empreendedores de sucesso “agarram o velho” com as duas mãos logo no primeiro instante, usufruindo o máximo que podem de sua sabedoria. Mas como se distingue o velho sábio daquele que não traz algo de valor? Aí entra o talento, o conhecimento, a percepção e o feeling do empreendedor. Muitos dizem que isso ocorre por sorte. No entanto, muitos também dizem que sorte é o encontro da competência com a oportunidade. Começa a ser comum encontrar a figura do capitalista de risco no país e, principalmente, do Angel, ou anjo — investidor pessoa física —, que prefere arriscar em novos negócios a deixar todo seu dinheiro aplicado nos bancos. Isso vem ocorrendo nos setores onde as empresas podem crescer rapidamente, como o de empresas de tecnologia, e já está mudando todo um paradigma de investimentos no Brasil, o que é saudável para o país e para os novos empreendedores que estão surgindo.
Desenvolver o plano de negócios — talvez seja a que mais dê trabalho para os empreendedores de primeira viagem. Ela envolve vários conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas páginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essência da empresa, sua estratégia de negócio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc.
O empreendedor deve ter em mente ainda que nem sempre a equipe inicial esteja completa e que após a captação dos recursos necessários esta pode e deverá ser complementada.

Empreendedorismo como essência no desenvolvimento empresarial

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



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*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Planejamento empresarial: uma necessidade básica para o desenvolvimento das empresas

Rose Mary Santos de Amorim

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Rose Mary Santos de Amorim

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