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Os modelos mentais muitas vezes detectados nas empresas tornam-se impeditivos para o funcionamento adequado dos processos que movem as organizações. Ao entender e, sobretudo praticar, as metodologias disponíveis ajudam na busca da eficácia das atividades relacionadas aos processos.
Desde o advento da ISO9001 Versão 2000, o conceito de Sistemas evoluiu para o conceito de Processos, e entender as Entradas-Processos-Saídas torna-se essencial para qualquer profissional com atividade tático-estratégica. Lustosa et al., (2008) cita que “os sistemas de Planejamento e Controle da Produção evoluíram como fruto da evolução da própria ciência da Administração, desde os esforços de Frederick W. Taylor e Henry Fayol, na primeira década do século XX até os dias de hoje”. Na assertividade da citação e pensando em numa evolução do Planejamento e Controle da Produção até os dias de hoje, observa-se nas empresas uma lacuna dos conceitos para o geralmente praticado.
Existem situações interessantes que permeiam as empresas no que se refere ao planejamento e execução da produção. Baseado na Fábula de Esopo, Pedrinho e o Lobo, sempre que por parte do planejamento geram desesperados gritos de “A Linha Vai Parar!”, “Não Tem Produto Para Entregar!”, “O Que Tem Não Dá Nem Pra Hoje!”, “O Caminhão Vai Sair Vazio!”, e por aí vai; normalmente nada de anormal acontece. Proporcionalmente falando, de cada 100 gritos, apenas 01 pode ser verdadeiro. Mas como moral da história, o dia que o planejamento falar a verdade, pode ser que ninguém acredite no Pedrinho mentiroso.
Deixando as estorinhas verdadeiras de lado, os conceitos básicos para um planejamento de produção eficaz passam pelo entendimento e pela prática de ferramentas simples como Lean Manufacturing, Redução e Aproveitamento de Set-Up, Lote Econômico, Otimização de Mão-de-Obra, PDCA, 5W2H, 6M’s, OEE, etc. O uso de práticas modernas, de maneira sistêmica e disciplinada, aliada a um controle informatizado que proporcione um alto índice de acuracidade de estoque tendem a aumentar a eficácia do planejamento e controle de produção.
Com ferramentas a disposição, o desafio é diariamente lançado. Basta que os profissionais acreditem na ideia, que o processo conheça o seu papel na empresa, que ambos se atualizem se necessário, para que simplesmente facilitem o dia-a-dia da estrutura organizacional a qual estão inseridos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da empresa.
Ou poderá observar-se no futuro não tão distante: “Fracasso à Vista!”&#8230;

Planejamento e Controle da Produção - conceitos para um planejamento de produção eficaz

Os modelos mentais muitas vezes detectados nas empresas tornam-se impeditivos para o funcionamento adequado dos processos que movem as organizações. Ao entender e, sobretudo praticar, as metodologias disponíveis ajudam na busca da eficácia das atividades relacionadas aos processos

Planejamento e Controle da Produção - conceitos para um planejamento de produção eficaz | Administradores

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Planejamento e Controle da Produção &#8211; conceitos para um planejamento de produção eficaz

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<div style="text-align: left;"><h3 style="">Não é novidade pra ninguém a situação do Brasil quando comparado aos demais países do mundo. Só pra se ter uma ideia periodicamente é realizado uma comparação do Brasil com outros 141 países pra ver como estão alguns assuntos nas empresas brasileiras. Funciona como a tabela do Campeonato Brasileiro ou a classificação de quando a gente faz um concurso ou uma prova. Quanto maior for o número, pior é a colocação do Brasil... as primeiras colocações são as melhores. Vejam só algumas das colocações das empresas brasileiras: - Disposição da empresa para delegar autoridade - 68º Colocado - Empresas que adotam ideias modernas - 56º Colocado - Eficiência de compras nas empresas - 73º Colocado Continuando... - Crescimento de empresas inovadoras - 60º Colocado - Atitudes para prevenir risco de falir uma empresa - 63º Colocado Finalizando: - Qualidade da formação profissional - 127º Colocado Mas como assim, as empresas sobrevivem? – Ora! No Caos Filosoficamente falando o caos é o estado geral desordenado e indiferenciado de elementos. É tudo aquilo que está em desiquilíbrio e carece de estrutura. E se pioramos um pouco as coisas, caos é ausência total de ordem, de regularidade. De acordo com Lacalle¹ (2022) o meteorologista norte americano Edward Lorenz deu, sem se propor, um passo até a Teoria do Caos. O seu trabalho fixou a extrema sensibilidade dos sistemas não lineares: o chamado “efeito borboleta” ou “dependência sensível das condições iniciais” que se trata da influência que a mínima perturbação no estado inicial pode ter sobre o resultado final. Basicamente falando: – Quem planta vento colhe tempestade! E este caos, estas tempestades não acontecem ou influenciam somente uma indústria ou uma loja e até mesmo um hospital. O caos tal como estamos vendo é algo estrutural nas organizações brasileira sejam elas públicas ou privadas. De acordo com Castro² (2015) o filosofo grego Platão propõe que o caos da realidade não governe a cidade. Mas o grande Platão chegou tarde demais por essas bandas, pois em geral as organizações já estão sendo administradas e governadas pelo caos. É só observar a rotina do dia a dia na empresa que você trabalha. Certa vez há alguns anos atrás até de “comédia pastelão” e “trabalho feito porcamente” foi adjetivado uma rotina de trabalho. E dá risada pra ver!!!</h3><h3 style="">Mas isso é outro assunto para outra crônica corporativa a ser contada depois, afinal a burocracia e a carga tributária não fazem nem cócegas em uma empresa que não é tão bem administrada.Mas se depois da tempestade vem o vento calmo da bonança onde bastaria o que muitas empresas e muitos países estão fazendo: Experimentando de forma ordenada e estruturada a estratégia de gestão... a gestão organizacional... a gestão da qualidade... a gestão da produção... a gestão do conhecimento... a gestão da educação... a gestão de pessoas... e por aí vai. É como diz um amigo meu: “Quem não faz gestão, faz pressão! ” Com muito trabalho quem sabe daqui alguns anos não se possa escrever um artigo com o título: O(lha) R(ealmente) D(ispões essa) E(mpresa de) M(étodos estratégicos)... ¹ Lacalle, Silbia López de. Teoria do caos para o conhecimento da realidade. Andaluzia: Nova Acrópole, 2022. ² Castro, Hedgar Lopes. Platão: a dialética do bem versus o caos da realidade. Vitoria da Conquista: UESB: 2015.</h3></div>

C(omo) A(ssim a) O(rganização) S(obrevive)? Uma história bem-humorada do caos nas empresas.

Quem já foi até um bom boteco e se esbaldou com um copão de vinho com menta? Ou...Quem no dia de Natal já deu aquela fatiada em um daqueles grandes e belos frangos assados? Ou ainda...Quem já deixou aquela bela barba na régua, tinindo, pra quem passar por perto e olhar? Ou quem sabe...Quem já viu o resultado do IDH (2020)?De acordo com o Portal Brasil Escola¹ (2020) ... (didático, não!?), o principal agente do álcool é o etanol (álcool etílico). O consumo do álcool é antigo, bebidas como vinho e cerveja possuíam conteúdo alcoólico baixo, uma vez que passavam pelo processo de fermentação. Outros tipos de bebidas alcoólicas apareceram depois, com o processo de destilação. Apesar de o álcool possuir grande aceitação social e seu consumo ser estimulado pela sociedade, ele é uma droga psicotrópica que atua no sistema nervoso central, podendo causar dependência e mudança no comportamento. E da menta ninguém fala?Em Poemas para Embrulhar Fatos² (2019) Lisiane Aguiar Henrique escreve que: Leva à memória, a todo tempo, aquele dia em que foi passar uma noite de natal com um morador de rua. Chegou àquela calçada com um frango assado na mão. Ele, ao vê-la, virou para os dois moradores de rua que estavam ao seu lado e disse “eu não falei que ela viria?”. Um presente de natal para uma pessoa (que muitas vezes não precisa) sai por cem, cento e quarenta ou cento e cinquenta reais (R$). Será que daria pra partilhar (mesmo que por uma noite e para quem precisa) com dez ou doze pessoas com uma refeição assim?De acordo com o Portal BBC News³ (2014), a moda dos homens com barba, que rompeu as fronteiras da comunidade "hispter" para conquistar o rosto das celebridades internacionais, pode estar com os dias contados. Mas o que é "hispter" mesmo? No Dicionário Popular⁴ (2020) é recortado do texto de Thaís Stein que hipster é a definição usada para pessoas que buscam ser diferentes do padrão, rejeitando qualquer coisa que considerem popular demais. O Portal Significados⁵ menciona que gostam de contrariar as convenções sociais e têm antipatia pela cultura comercial dominante. Mas e daí? Em História do Mundo⁶, nos dias de hoje, a barba se associa aos temíveis terroristas do Islã ou a pessoas com um visual mais alternativo. Mesmo não indicando obrigatoriamente um determinado comportamento ou opção, a barba nos revela como as diferentes culturas salientam seus valores de unidade e diferença por meio dos mais “insignificantes” dados. O corpo (e a barba) se transforma em uma verdadeira via de expressão do indivíduo.E o resultado do IDH⁷ (2020)? Só sei que o país perdeu cinco posições em relação aos demais países do mundo. Quem dá importância se o vinho, o frango e a barba devem refletir bem tudo isso. ¹ Portal Brasil Escola: Disponível em https://is.gd/GJEZG6² Poemas para Embrulhar Fatos: Disponível em https://is.gd/84Ibge³ Portal BBC News: Disponível em https://is.gd/tRaS1C⁴ Dicionário Popular: Disponível em https://is.gd/U0S9nx⁵ Portal Significados: Disponível em https://is.gd/XJ12Hu⁶ Portal História do Mundo: Disponível em https://is.gd/abTVqR⁷ PNUD Brasil: Disponível em https://is.gd/JPE7Dj

O Vinho, o Frango e a Barba

No momento em que a sociedade mundial passa por uma tendência de isolamento, os efeitos da globalização mostram-se de uma maneira acentuada nos cotidiano das pessoas. O globo tornou-se uma bolha, a bolha tornou-se um grupo restrito – uma família. E por onde anda os efeitos da globalização? A globalização é um processo internacional que integra os aspectos econômicos, sociais, culturais e políticos das nações do mundo. Os efeitos da globalização podem ser observados nas diversas áreas como, por exemplo, na educação onde se observa uma influência significativa (positiva em alguns casos e negativa em outros casos) na organização do trabalho voltado para a educação no país.Numericamente falando, um ponto que chama atenção é o relatório de um estudo realizado pelo WEF referente ao ano de 2019. Segundo o texto do Portal UOL (bit.ly/2EJlCiF), o país é um dos piores em aprendizagem. Para chegar ao índice, o relatório analisa dez itens em cinco áreas: saúde, educação, tecnologia, trabalho e proteção social. O Brasil tem um dos piores resultados para o item aprendizagem ao longo da vida, ocupando a 80ª posição, a antepenúltima do ranking. Só ganha da Geórgia e do Bangladesh. Acompanhe a posição do Brasil em cada componente do ranking geral: - Aprendizagem ao longo da vida: 80ª - Instituições inclusivas: 74ª - Acesso à educação: 57ª - Qualidade e equidade da educação: 65ª- Acesso à tecnologia: 55ª - Oportunidade de trabalho: 69ª- Condições de trabalho: 39ª - Distribuição justa de salário: 64ª- Proteção social: 38ª. - Saúde: 60ª O entendimento do conceito de serviços na área da educação e a prática da gestão por processos seriam os primeiros passos na melhoria de qualidade do serviço prestado, onde a médio e longo prazo proporcionariam as melhorias numéricas a serem verificadas nos próximos estudos. Os próximos passos a serem dado nesta caminhada poderiam vir com a implantação dos requisitos da ISO21001 – Sistemas de gestão para organizações educacionais. Há um trabalho grande pela frente e uma quantidade de passos e de degraus que devem ser transitados por um melhor resultado prático, pois:Para onde vai o seu conhecimento? Para o alto da montanha onde somente aves de rapina podem chegar; ou para dentro da terra onde as formigas estão a esperar...

A educação e sua forma de gestão

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Planejamento e Controle da Produção - conceitos para um planejamento de produção eficaz

Benedito Godoy

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Benedito Godoy

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