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Neste artigo, vamos trazer algumas dicas para quem pensa em definir ou implantar uma estratégia em vendas e uma gestão comercial (gestão em vendas). Vamos ver que, embora o planejamento seja a função típica do nível estratégico da empresa, deve fazer parte também da rotina da liderança média e de cada vendedor.
Vamos abordar
<ul>
<li>Gestão Estratégia no sentido geral</li>
<li>A Estratégia na área de vendas</li>
<li>A diferença entre Níveis Estratégico, Tático e Operacional</li>
</ul>
Compreender motivações e impulsos humanos é importante para qualquer empreendedor ou líder. Afinal, estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus traumas e seus desejos. Muitas de nossas decisões são tomadas no nível inconsciente, óbvio.
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<ul>
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</ul>

Os três níveis organizacionais
É preciso que a empresa faça a separação dos três níveis organizacionais em vendas: estratégico, tático e operacional. A estratégia é responsabilidade da alta direção da empresa (dos sócios, do CEO, da diretoria e, dependendo do caso, do diretor comercial). O nível tático é responsabilidade de gerentes de divisões, regiões ou filiais. O nível operacional é responsabilidade dos líderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funções devem ser bem definidas e estar no dia-a-dia da empresa.
É preciso distribuir os papéis em vendas de forma adequada, evitando a centralização das decisões e das execuções em vendas. As decisões e as execuções da parte comercial não podem ser concentradas em pouquíssimas pessoas. Para evitar isso, o melhor caminho é desenvolver um planejamento estratégico da empresa como um todo, bem como uma estruturação adequada da gestão em vendas, o que pode ser realizado pelos gestores, com o suporte de uma boa consultoria ou assessoria.
Essa mudança de paradigma só é possível quando a empresa se estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e funções, fixando papéis, objetivos e metas para cada equipe e para cada colaborador da área comercial (de gestores comerciais a vendedores).
 
A relação entre o planejamento estratégico geral e o planejamento comercial
Uma possibilidade é fazer um planejamento estratégico da empresa como um todo e depois especificá-lo em um plano estratégico na área de vendas. As definições comerciais estratégicas devem estar alinhadas com as decisões do planejamento geral. A partir desse alinhamento, a diretoria ou o departamento comercial pode ter relativa autonomia para decisões táticas e operacionais.
As funções e os processos em vendas devem estar bem definidos, de preferência partindo de um planejamento estratégico geral e um plano estratégico específico de vendas.
Uma consultoria ou uma assessoria qualificada podem auxiliar a sua empresa a definir as funções e a desenhar os processos internos ligados a vendas. É possível também partir das linhas gerais da empresa (sua estratégia tácita) para fazer um plano estratégico e tático de vendas, mesmo se uma empresa ainda não tem um planejamento estratégico geral formalizado.

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</ul>
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Os principais temas a serem considerados num planejamento na área de vendas
Um plano estratégico e tático em vendas deve envolver questões como: quais produtos ou serviços vender, qual o nosso público-alvo, quais os concorrentes já vendem ou podem começar a vender itens semelhantes ou substitutos, quais os nossos canais de distribuição (key-account, pontos comerciais, internet, telemarketing, vendedores de campo, representantes, distribuidores, atacadistas, varejistas, franquiados, marketing direto etc.), como fixar e controlar objetivos e metas comerciais, quais os recursos humanos e financeiros necessários para alavancar nossas vendas, quais as linhas gerais a serem adotadas em nosso marketing, quais as etapas de execução em nossas vendas, quais os macroprocessos e stakeholders envolvidos, quais as competências e habilidades desejadas da nossa liderança em vendas e dos nossos vendedores etc.
Essas questões são fundamentais porque a melhoria da gestão de vendas impacta imediatamente os resultados financeiros da empresa. Uma consultoria que tenha uma metodologia completa em gestão de vendas ajudará sua empresa a implantar esses e outros aspectos do planejamento de vendas.
A gestão em vendas é uma tarefa de toda a empresa
Mesmo colaboradores que não estão ligadas diretamente à área comercial afetam os resultados de vendas, porque todos os colaboradores participam da construção da imagem da empresa. Um exemplo: um erro logístico de entrega de um produto ou serviço pode afetar vendas futuras, já que o cliente que foi lesado provavelmente procurará outro fornecedor. Outro exemplo: no fechamento de negócios com grandes clientes, é comum a presença de altos executivos, mesmo não sendo da área comercial. 
Todos os colaboradores devem ter em mente que colaboram com os resultados comerciais da empresa, o que envolve a definição e o gerenciamento da estratégia, a execução da venda, os serviços administrativos e de suporte, entre outros. Isso não deve tirar de foco as necessidades de mudanças e melhorias de processos e pessoas ligados diretamente à área de vendas, pois sem dúvida é o setor que impacta de forma mais rápida os resultados financeiros da empresa.
O planejamento de vendas nos níveis estratégico, tático e operacional
Dentre as funções administrativas, temos o planejamento e o controle, que são funções principais da alta liderança da empresa e são funções secundárias nos outros níveis organizacionais. Porém, mesmo o nível mais operacional também realiza planejamento e controle. Assim, cada colaborador da empresa deve realizar essas funções da forma mais apropriada ao papel que exerce na empresa. A alta administração em vendas (CEO, sócios, diretoria, diretor da área de vendas) deve fixar e gerenciar as diretrizes estratégicas na área comercial. As lideranças intermediárias (gerentes de divisões, regiões ou filiais) planejam como implantar as estratégias gerais de vendas em iniciativas nos seus campos de atuação. Os líderes de equipe de vendas planejam e controlam as suas equipes. Por fim, o vendedor exerce o planejamento e o controle sobre suas próprias atividades e sobre a sua gestão do tempo e dos relacionamentos com clientes (follow-up).
Para documentar esses planejamentos e permitir o controle de suas implementações, podemos dizer que o “Planejamento Estratégico” é a ferramenta ideal no nível da alta administração, enquanto que o “Plano Tático” é voltado para o nível tático e o “Plano de Ação” ou o “Plano de Desenvolvimento” são característicos tanto do nível tático quanto do operacional.
Uma boa consultoria pode auxiliar sua empresa a implementar uma gestão completa de vendas, contemplando principalmente os níveis estratégico e tático. Um bom treinamento pode mostrar aos vendedores formas novas e eficazes sobre as etapas de um fechamento de vendas e sobre como planejar e organizar suas tarefas operacionais.

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Planejamento de vendas nos níveis estratégico, tático e operacional.

Diferenciando os níveis organizacionais em vendas e distribuindo papeis em prol de um melhor gerenciamento da estratégia de vendas

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A nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações. Como aproveitar melhor o tempo e realizar bem nossas atividades? Dicas para a gestão do tempo dos vendedores, que podem ser aproveitadas por profissionais de todas as áreas.
Vale lembrar que conhecer as motivações e os desejos humanos é importante para qualquer empreendedor, gestor ou vendedor. Na área de vendas e marketing, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com gente: seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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10 Dicas de Gestão do Tempo para Vendedores
As dicas de gerenciamento de tempo aqui apresentadas partem do princípio de que a nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações e que não é possível fazer bem um grande número de coisas, nem fazer bem várias coisas ao mesmo tempo. As dicas focam na administração do tempo dos profissionais de vendas (vendedores, consultores de vendas e líderes de equipes de vendas), mas podem ser aplicadas na vida pessoal ou profissional de pessoas em qualquer área.
<h4>1. Entenda a importância de se organizar e descubra como você gasta seu tempo</h4>
Dificilmente você vai conseguir organizar seu tempo se não reconhecer o problema atual e se não se dispuser a tomar iniciativas conscientes para mudar a situação. Organizando melhor seu tempo, o profissional de vendas terá mais sucesso em suas atividades profissionais e mais tempo para as coisas importantes de sua vida pessoal.
Descubra como você gasta seu tempo. Por uma semana, anote quantos minutos do seu dia você gasta com cada atividade pessoal ou profissional. Anote quanto tempo você gastou com as visitas. Observe o que é tempo útil e o que é tempo inútil.
Mas, cuidado: uma boa conversa com o cliente, mesmo sobre assuntos não relacionados à venda, é importante para aperfeiçoar o relacionamento e vender mais.
Além de ajuda-lo a mapear seu dia e anotar seus compromissos, ter sempre um meio de fazer anotações (computador, agenda, caderno de notas) pode ser útil também para registrar suas ideias e insights.
 
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<h4>2. Resolva seus problemas até o fim, evitando a perpetuação de pendências</h4>
Se você reservou um tempo para resolver um problema, use esse tempo da melhor forma possível, tentando resolver até o fim, tentando completar a sua tarefa. Não deixe pendências para depois, porque isso só aumentará sua sensação de desorganização do tempo e arruinará sua autoestima.
<h4>3. Separe o urgente, o importante, a prioridade e o desnecessário</h4>
Comece cortando o desnecessário. Dê atenção ao urgente, mas pense maneiras para prevenir situações de urgência (com isso, haverá menos coisas urgentes tomando seu tempo no futuro). Dê atenção às coisas prioritárias, não só para o dia de hoje, mas principalmente no médio e no longo prazo. Verifique entre as coisas importantes quais merecem uma atenção e podem se tornar coisas prioritárias no futuro. Faça uma lista de suas atividades, separando-as por essas quatro categorias. Tenha foco. Decida-se por suas tarefas com inteligência e racionalidade, sem tentar “abraçar o mundo”.
<h4>4. Planeje-se e avalie-se: use uma agenda, organize seu dia e evite distrações</h4>
Colocar as atividades no papel nos ajuda a ver onde estamos acertando e onde estamos errando. Antes de começar seu dia, tenha no papel um esquema dos seus compromissos. As anotações devem funcionar como metas: quantos contatos pretendo fazer hoje? quanto pretendo faturar hoje? Não fixe metas exaustivas e inalcançáveis, pois isso é desestimulante. Comece marcando suas atividades mais importantes ou prioritárias. Depois, marque as urgentes e tente gastar o menor tempo possível com elas.
Já as atividades desnecessárias merecem ser cortadas. Evite distrações durante o tempo que você não estiver vendendo ou planejando uma venda (use melhor este tempo para ter tempo para um descanso realmente revigorante depois). Ao final do dia, volta a conferir sua agenda e avalie os resultados, comparando o planejado com o de fato realizado. O vendedor pode também fazer um planejamento para um tempo maior: da semana, do mês etc.
<h4>5. Faça reuniões mais assertivas e em menor número</h4>
Evite perder tempo com excesso de reuniões improdutivas, sejam elas internas (com sua equipe de trabalho), ou externas (com clientes). As reuniões devem ser práticas (definir o que vai ser feito) e/ou promover conhecimento (treinamentos etc.). Evite perder muito tempo de suas horas úteis com reuniões. Quando as reuniões forem necessárias, devem ser feitas em horário que traga menos impacto no atendimento aos clientes e na operação da empresa como um todo.
Evite também as reuniões informais, isto é, o bate-papo não construtivo com clientes ou colegas. Não se esqueça que há conversas que parecem inúteis, mas que podem agregar coisas positivas na vida profissional ou pessoal. É preciso saber dosar esses papos informais, o que é mais fácil quando estamos rodeados por pessoas íntegras e produtivas.
<h4>6. Em um contato com um potencial cliente, saiba quem toma a decisão e qual deverá ser o próximo passo</h4>
Há vendas complexas de grande porte que dependem de contatos iniciais, aproximações. O custo-benefício de uma série de contatos deve ser avaliado (isto é, deve-se avaliar se a venda provável recompensará o tempo empreendido). Algumas dessas conversas são feitas com pessoas que não têm o poder de decisão, mas que serão importantes para abrir as portas futuras.
Cada contato com seu potencial cliente deve ter um propósito: aproximar, negociar, fechar a venda (isso depende do andamento da negociação). Quando não for possível fechar a venda, tente descobrir quem tem o poder de decisão e procure marcar uma reunião com esta pessoa. Há casos em que a venda não é fechada, mas se dá um passo importante para o relacionamento e para o fechamento da venda. O que não pode ocorrer é um encontro não planejado e sem propósito com um potencial cliente.
<h4>7. Planeje sua vida digital e tenha cuidado com multitarefas</h4>
Não seja refém dos e-mails e redes sociais. Se você é viciado nisso, fixe metas para reduzir esses acessos, por exemplo: “vou entrar no Facebook uma vez por dia, vou ver meu e-mail uma vez por período (manhã-tarde-noite)”. Durante o tempo programado para uma atividade, evite abrir programas de computador ou sites que só funcionem como distrações. Evite fazer muitas tarefas ao mesmo tempo. Nem mesmo os computadores são multitarefas: dão a ilusão de que abrem várias janelas ao mesmo tempo, mas só conseguem processar uma coisa por vez.
Se houver a possibilidade e necessidade, modifique seu programa de e-mail para que se atualize em intervalos de tempo maiores. Outras atitudes mais drásticas: desconecte seu computador da internet enquanto está usando computador para atividades off-lines; retire o cabo de alimentação de energia de seu notebook (para você saber que, quando a bateria estiver acabando, é hora de parar).
<h4>8. Organize sua mesa e suas ferramentas de trabalho</h4>
Organize seu ambiente de trabalho: sua mesa, suas pastas (físicas ou virtuais), seu portfolio de produtos, enfim, todas as suas ferramentas de trabalho. Você vai ganhar tempo se souber onde as coisas estão e se sentirá melhor se não tiver um ambiente de trabalho “poluído”. Se você recebe clientes em sua mesa ou lhes apresenta seu portfolio, esta dica é também importante como parte do marketing.
<h4>9. Aproveite o tempo de espera ou de deslocamento</h4>
Enquanto você espera um cliente na recepção, você pode ler um artigo, um trecho de um livro ou até mesmo planejar a abordagem de suas visitas aos outros clientes do dia. Enquanto se desloca para ir ao trabalho ou para visitar seus clientes (no seu carro ou em transporte coletivo), você ouvir um audiobook ou ouvir gravações de palestras, aulas ou cursos. Prefira atividades que lhe deem prazer e que contribuam para seu desenvolvimento pessoal.
<h4>10. Tenha tempo livre para descansar e para se aprimorar</h4>
Pequenos descansos durante o dia são importantes (pausa para o almoço, para o café, para relaxar). Há também o descanso de maior duração, após o expediente. Quando o descanso de maior duração não é suficiente, a pessoa precisará de um maior número de pequenos descansos, que não serão revigorantes.
Então, o ideal é estipular uma agenda razoável (que seja desafiadora, mas não extenuante) e, após, descansar de verdade, sem a cabeça no trabalho. Use seu tempo livre para relaxar, para cuidar da sua saúde, para estar perto de pessoas importantes na sua vida e para desenvolver-se pessoal ou profissionalmente (através de leituras, cursos etc.).
 
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</ul> 
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10 dicas de gestão do tempo para vendedores

Tornar-se empresário é um grande desafio nos tempos atuais. Basta imaginar as dificuldades da própria natureza de ter seu negócio. No inicio, criamos a ilusão de liberdade, respeito, dinheiro a curto prazo. Após o entusiasmo e expectativas frustadas, vem a realidade exaustiva e uma desmotivação total da vida.
Conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor ou gestor. Afinal, nós lidamos com pessoas: seu inconsciente, suas angústias, seus desejos.
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</tr></tbody></table> 
Como trocar o modelo mental?
No início, ser empresário é acreditar em uma história romântica, o empresário muitas vezes acredita que sua ideia é totalmente diferenciada de todos e que só é preciso investir e executar. Na verdade, a maioria dos negócios não são assim.
Por falar nisso, onde você estava antes de abrir seu negocio? Caso esteja pensando em abrir, onde você está agora? Bem, se você é como a maioria das pessoas que conheci no Brasil, estava trabalhando para alguém, certo? O que você estava fazendo? 
Provavelmente um serviço técnico, como quase todos que entram no mundo dos negócios: você era um analista, contador, vendedor, publicitário, psicólogo, médico, palestrante, engenheiro, administrador. 
Porém independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso.Mas estava trabalhando para alguém.
 
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Então, um dia, sem nenhuma razão aparente, você faz uma reflexão: "Para que estou fazendo isso? Por que estou trabalhando para esse cara? Eu sei mais sobre esse trabalho do que ele mesmo; se não fosse por mim, ele nem teria empresa. Qualquer leigo pode dirigir uma empresa".
Feita essa reflexão, vem um surto, não tem mais jeito: você não pode escapar. Você tem que abrir seu negócio, você precisa ser empresário.
O pressuposto fatal é: se você entende do serviço técnico de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem esse serviço técnico. E essa visão pode ser a origem da falência da maioria das empresas no Brasil.
Os trabalhos técnicos de um negócio específico e a gestão da empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas diferentes. Entretanto, o técnico que abre sua empresa não percebe essa diferença. Ele acredita que uma empresa não é um negócio, mas, sim, um lugar onde se trabalha. Assim, o técnico assume o trabalho que ama fazer e o transforma em emprego. O trabalho que ama torna-se uma obrigação, dentre um turbilhão de outras obrigações menos conhecidas e menos prazerosas.
Para ser um empresário bem sucedido é preciso ter muita maturidade e uma habilidade de assumir três papéis fundamentais: o de Empreendedor, o de Administrador e o de Técnico. Assumir esses três papéis é um desafio constante no dia-a-dia; na verdade, uma batalha intelectual e emocional, pois nenhum desses papéis isoladamente pode assumir o controle geral da situação. Precisamos das qualidades desses três modelos mentais para a realização de um negócio bem-sucedido.
 
· O Empreendedor
O modelo mental de Empreendedor transforma a situação trivial em uma oportunidade única. Ele é o grande visionário, sonhador, o catalisador das mudanças. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e, raramente, no presente. Ele funciona de forma abstrata e menos pragmática. Sempre inovando, um grande estrategista, criador de metodos para conquistar novos mercados. Em geral, ele opta pela harmonia, mas tem necessidade de controlar as pessoas e os eventos no presente de forma que possa concentrar-se em seus sonhos.
 
· O Administrador
O modelo mental de Administrador é pragmático. Sem isso não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor necessita de controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador prefere o status quo. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios. É dessa diferença que nasce o complemento das visões e a possibilidade de concretização de grandes trabalhos.
 
· O Técnico
O modelo mental de Técnico responde pela execução dos trabalhos. O Técnico é o executor, adora executar tudo. Se o Empreendedor vive no futuro e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente. Ele adora a sensação das coisas e fatos. Dessa forma, ele sempre desconfia daqueles para quem trabalha, pois os empreendedores e os administradores sempre tentam colocar mais trabalho do que o técnico pode assumir. Para o Técnico, pensar é improdutivo, ele não está interessado em ideias, mas, sim, em executar suas tarefas pré-definidas. Na visão do Técnico o Empreendedor sempre está complicando sua vida, com novas ideias mirabolantes e sem sentido. Já o Administrador muitas vezes incomoda o Técnico porque sempre está lhe determinando o que fazer e controlando todos os seus passos. Para o Técnico, o sistema organizacional é desumano, frio, sem vida, tira sua individualidade.
Assim podemos concluir que o Empreendedor sonha, o Administrador organiza e o Técnico executa.
A raiz dos conflitos desses modelos mentais é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E, se eles estão equilibrados, seremos um empresário totalmente pronto para desenvolver nosso próprio negócio. O Empreendedor estará livre para se aventurar, o Administrador livre para organizar e o Técnico livre para executar. Assim, você empresário vai compreender a diferença de um Projeto (Empreendedor), de um Modelo de Negócio (Administrador) e de um Produto ou Serviço (Técnico).
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Trocando modelos mentais: de técnico a empreendedor

Vamos falar no artigo de hoje que uma boa estratégia depende de:
<ul><li>Análise Interna e Externa,</li>
<li>Definição da Estratégia Básica e</li>
<li>Definição do Modelo de Negócios e a tomada de Decisões Estratégicas</li>
</ul>Vale lembrar que conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor. Na área de vendas, estratégia e liderança de pessoas, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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</ul> 
Iniciando a Estratégia Empresarial
Em artigo anterior, apresentamos uma diferenciação entre estratégica implícita e estratégia explícita. A primeira é inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle, ao passo que a segunda representa um conjunto intencional de práticas no intuito de gerar negócios mais consistentes e rentáveis.
<div>
A Formulação só existe de forma sistemática na estratégia explícita, pois é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para evitar uma estratégia implícita.
Para realizar a Formulação da Estratégia, a Organização deve contar com
(1) um método para a análise interna e externa,
(2) um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e
(3) um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Esses três passos, que serão um pouco mais detalhados a seguir, baseiam-se na proposta de M. Porter (1992). 
Vamos detalhar cada uma dessas etapas da Estratégia de Alto Impacto?
 
 
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 1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, "liderança de produtos", "liderança de custos" ou "liderança de relacionamento". Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).</div>
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Como iniciar a estratégia de uma empresa?

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;É comum associarmos a excelência nos negócios a grandes resultados. Um contrato conquistado, um crescimento expressivo ou um reconhecimento do mercado podem parecer sinais de que uma empresa chegou a determinado nível. Mas, na minha visão, excelência não é um momento isolado. É um hábito construído no dia a dia.&nbsp;Ao longo da minha trajetória, percebi que essa construção está em atitudes que parecem pequenas: cumprir um prazo, retornar uma mensagem, acompanhar uma entrega, revisar um processo, ouvir uma reclamação ou simplesmente fazer aquilo que foi combinado. São ações que nem sempre produzem resultados imediatos, mas ajudam a formar a percepção que as pessoas têm de uma companhia.&nbsp;É aí que entra a disciplina. Existe uma diferença entre fazer algo bem quando estamos motivados e manter um padrão de qualidade mesmo quando ninguém está olhando. Excelência está mais próxima desse comportamento. Não significa acertar sempre, mas ter disposição para reconhecer erros e continuar melhorando.&nbsp;Isso também vale para a execução. Uma boa estratégia precisa chegar à operação para produzir resultados. Processos, ferramentas e profissionais preparados são importantes, mas é a qualidade da entrega que transforma planejamento em experiência. E experiências bem executadas ajudam a fortalecer a confiança.&nbsp;Nas relações, essa postura também faz diferença. Clientes, parceiros e outros empresários confiam quando percebem que podem contar com uma empresa. Cada compromisso cumprido e cada entrega bem-feita contribuem para construir credibilidade e reputação.&nbsp;Ser constante, porém, não significa fazer tudo sempre da mesma maneira. O mercado muda, os clientes mudam e novas tecnologias surgem. Processos e estratégias precisam acompanhar essas transformações. O que deve permanecer é o compromisso com a qualidade daquilo que se entrega.&nbsp;Meu conselho é simples: preste atenção naquilo que você consegue fazer bem de forma consistente. É essa postura que, com o tempo, transforma qualidade em confiança.Excelência não é sobre impressionar uma vez. É sobre construir motivos para que as pessoas continuem confiando em você.&nbsp;

Excelência nos negócios está no que se repete, não no que acontece uma vez

A inteligência artificial está deslocando uma fronteira importante da gestão: a diferença entre saber executar uma tarefa técnica e saber formular o problema correto. Nesse cenário, a pergunta sobre se o gestor do futuro precisará saber programar talvez esteja mal formulada. A questão estratégica é outra: ele saberá definir objetivos, testar respostas, identificar riscos e responsabilizar-se pelas decisões produzidas por sistemas que não domina integralmente?Para empresas e instituições, essa mudança é decisiva. Se a programação automatiza parte da execução, a capacidade de formular boas perguntas, avaliar evidências e estabelecer limites passa a adquirir valor econômico, jurídico e organizacional. O risco é substituir a antiga dependência do programador por uma nova dependência, igualmente perigosa, do algoritmo.Programar deixa de ser o centro da competência técnicaA expansão da inteligência artificial generativa reduziu o custo de produzir código, analisar dados, redigir documentos e automatizar determinadas rotinas. Isso não significa que programação tenha perdido importância. Significa que a programação pode deixar de ser uma competência exclusiva de quem ocupa posições técnicas.O gestor não necessariamente precisará escrever sistemas complexos, mas precisará compreender suficientemente sua lógica para questionar resultados, avaliar limitações e conversar com profissionais de tecnologia.A distinção é fundamental.Um administrador que sabe programar pode construir uma solução. Um administrador que sabe formular adequadamente um problema pode decidir qual solução deveria ser construída, por que deveria existir e quais consequências não podem ser aceitas.A primeira competência é operacional. A segunda é estratégica.A pergunta como instrumento de governançaA boa pergunta não é simplesmente uma técnica de comunicação com ferramentas de inteligência artificial. Ela é uma forma de governança.Perguntar "qual é a melhor solução?" produz respostas diferentes de "quais premissas tornam essa solução inadequada?". Perguntar "como aumentar a produtividade?" é diferente de perguntar "qual produtividade estamos aumentando, segundo qual métrica e a que custo humano?".Essa diferença interessa diretamente ao Direito.A Constituição Federal, a legislação trabalhista, a Lei Geral de Proteção de Dados e as normas de responsabilidade civil não desaparecem porque uma decisão foi auxiliada por um sistema algorítmico. Ao contrário: quanto maior a participação da tecnologia na decisão, maior pode ser a necessidade de identificar quem definiu os critérios, quem supervisionou o processo e quem responde por seus efeitos.A inteligência artificial pode produzir uma resposta. Não pode, por si só, transferir a responsabilidade jurídica pela decisão.Tese e antítese: perguntar basta?A tese otimista sustenta que a programação tende a se tornar progressivamente abstrata. Assim como a calculadora reduziu a necessidade de realizar manualmente determinadas operações matemáticas, sistemas de IA podem reduzir a necessidade de escrever código para tarefas que antes exigiam especialistas.Há fundamento nessa transformação. O gestor passa a operar em nível mais próximo da intenção: descreve o objetivo, fornece contexto, estabelece restrições e avalia o resultado.Mas existe uma antítese importante.Saber perguntar não substitui saber compreender.Um gestor incapaz de compreender minimamente dados, estatística, segurança da informação, lógica computacional e limitações de modelos de IA pode formular perguntas elegantíssimas e ainda assim receber respostas tecnicamente equivocadas. A linguagem natural facilita o acesso à tecnologia, mas também pode produzir uma perigosa ilusão de competência.O problema, portanto, não é escolher entre programação e perguntas.É definir qual grau de compreensão técnica é necessário para que o gestor possa perguntar, verificar e decidir.A nova competência: alfabetização algorítmicaA competência estratégica emergente pode ser compreendida como uma espécie de alfabetização algorítmica.Ela não exige transformar todo administrador em desenvolvedor. Exige que o gestor compreenda pelo menos cinco dimensões:- qual problema o sistema está tentando resolver;- quais dados alimentam a decisão;- quais premissas e métricas orientam o modelo;- quais erros ou vieses podem surgir;- quem possui autoridade para validar, interromper ou contestar o resultado.Essa competência aproxima tecnologia e governança.Em uma organização que utiliza IA para seleção de candidatos, concessão de crédito, prevenção a fraudes, atendimento ao consumidor ou avaliação de desempenho, a pergunta relevante não é apenas se o modelo funciona.É como se definiu que ele funciona.Essa diferença muda a arquitetura da decisão.O problema psicológico da autoridade algorítmicaExiste ainda uma dimensão comportamental.Pessoas tendem a atribuir autoridade excessiva a sistemas que apresentam respostas com aparência objetiva. Uma recomendação acompanhada de números, gráficos ou linguagem técnica pode adquirir uma aparência de neutralidade que não corresponde necessariamente à qualidade de suas premissas.O gestor pode então cair em uma forma sofisticada de delegação psicológica: não entrega apenas a execução à máquina, mas também entrega a ela parte do próprio julgamento.A consequência administrativa é relevante. O algoritmo deixa de ser ferramenta e começa a funcionar como autoridade informal.É nesse ponto que a pergunta se torna juridicamente relevante.Uma organização não deveria perguntar apenas se determinada decisão foi produzida por IA. Deveria perguntar qual decisão humana foi delegada ao sistema, dentro de quais limites e sob qual mecanismo de supervisão.Jurisprudência, LGPD e responsabilidadeA LGPD introduziu no ordenamento brasileiro uma preocupação específica com decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais, estabelecendo mecanismos relacionados ao direito de solicitar revisão e às informações sobre critérios e procedimentos utilizados, nos termos do art. 20.A questão ultrapassa, portanto, o debate tecnológico.Quando sistemas automatizados interferem em relações de trabalho, consumo, crédito ou prestação de serviços, a governança precisa considerar simultaneamente proteção de dados, transparência, segurança, finalidade, proporcionalidade e responsabilidade.O gestor que compreender isso não precisa necessariamente programar o algoritmo.Precisa saber interrogá-lo institucionalmente.O caso hipotético de uma empresaImagine uma empresa que utiliza IA para selecionar currículos.O sistema identifica candidatos com maior probabilidade de desempenho e reduz em 70% o tempo gasto pelo RH na triagem.Sob uma perspectiva exclusivamente operacional, trata-se de sucesso.Sob uma perspectiva de governança, ainda faltam perguntas:Quais características foram consideradas relevantes?Os dados históricos utilizados refletem padrões discriminatórios anteriores?Existe supervisão humana?Como um candidato poderá contestar uma decisão automatizada?Quem responde se o sistema produzir resultados sistematicamente inadequados?O ganho de eficiência compensa o risco jurídico e reputacional assumido?A empresa que pergunta apenas "quanto economizamos?" está administrando eficiência.A empresa que pergunta também "qual risco criamos?" está administrando governança.O futuro do administrador é híbridoA oposição entre programador e gestor provavelmente produzirá uma falsa escolha.O profissional mais valioso tende a ser aquele capaz de transitar entre três níveis:problema → tecnologia → decisão.Não precisa dominar cada linguagem de programação, mas precisa compreender o suficiente para conversar com quem domina. Não precisa construir todos os modelos, mas precisa compreender suas premissas. Não precisa substituir cientistas de dados, mas precisa ser capaz de contestar uma conclusão quando ela contradiz o objetivo institucional.Isso altera inclusive a formação profissional.A educação executiva tende a precisar menos de uma separação rígida entre Administração e tecnologia e mais de competências transversais envolvendo dados, IA, ética, Direito, economia comportamental e tomada de decisão.Não para transformar administradores em programadores, mas para impedir que se tornem usuários passivos de sistemas que influenciam decisões estratégicas.A pergunta que vale mais do que o promptHá uma diferença entre escrever um bom prompt e formular uma boa pergunta gerencial.O prompt procura orientar a máquina.A pergunta gerencial procura orientar a própria decisão.Por isso, a competência central do gestor não será simplesmente saber pedir algo à inteligência artificial. Será saber determinar:1. o que precisa ser conhecido;2. o que pode ser delegado;3. o que precisa ser verificado;4. o que não pode ser automatizado;5. quem possui legitimidade para decidir.A quinta questão é particularmente importante porque recoloca o elemento humano no centro da governança.A síntese: perguntar melhor exige compreender melhorA tese de que a programação perderá importância contém uma parte de verdade. A antítese, porém, lembra que perguntas sem compreensão técnica podem apenas produzir respostas sofisticadamente erradas.A síntese é mais exigente: o gestor do futuro não precisará necessariamente saber programar profundamente, mas precisará compreender suficientemente a tecnologia para formular problemas, avaliar respostas e controlar suas consequências.É uma mudança de competência, não uma substituição completa de competência.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de responder, mas somente a inteligência humana continua responsável por decidir quais perguntas merecem governar a organização.”Essa talvez seja a fronteira mais importante da gestão algorítmica. O futuro não será necessariamente daqueles que sabem escrever mais código, nem daqueles que sabem produzir os melhores comandos para uma IA. Será daqueles capazes de reconhecer quando uma resposta tecnicamente impecável responde à pergunta errada.Para empresas, conselhos, gestores e profissionais de RH, a consequência é direta: investir em IA sem investir em capacidade crítica pode aumentar a velocidade das decisões sem aumentar sua qualidade.E uma organização que decide mais rapidamente na direção errada não se tornou mais inteligente. Apenas acelerou o erro.

O gestor do futuro precisará saber programar ou saber fazer boas perguntas?

A preparação de funcionários para trabalhar com inteligência artificial deixou de ser uma questão exclusivamente tecnológica. Para empresas, o problema central já não é apenas adquirir ferramentas de IA, mas reorganizar competências, responsabilidades e processos para que seres humanos consigam utilizá-las sem transformar velocidade em imprudência.A adoção de inteligência artificial modifica a forma como decisões são produzidas, informações são analisadas e tarefas são distribuídas. Por isso, preparar trabalhadores para a IA exige mais do que treinamento operacional: exige uma arquitetura de governança capaz de definir o que pode ser automatizado, o que deve permanecer sob supervisão humana e quem responde pelo resultado.O problema jurídico-administrativo da preparação para a IAA inteligência artificial introduz uma peculiar assimetria organizacional. O funcionário pode utilizar uma ferramenta extremamente sofisticada sem compreender integralmente seus mecanismos, limitações ou critérios de geração de resultados.Isso cria um risco conhecido em sistemas automatizados: a aparência de precisão pode ser confundida com confiabilidade.No Brasil, a questão encontra fundamentos em diferentes regimes jurídicos. A LGPD (Lei nº 13.709/2018) estabelece princípios como finalidade, adequação, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, que assumem importância particular quando sistemas de IA processam dados pessoais. O problema não desaparece porque a decisão intermediária foi produzida por uma máquina.Na perspectiva administrativa, isso significa que treinamento não deve ser compreendido como simples capacitação para operar um software. Ele deve preparar o funcionário para questionar, verificar, contextualizar e, quando necessário, rejeitar uma recomendação algorítmica.Tese e antítese: eficiência contra supervisãoA tese empresarial mais imediata é sedutora: quanto mais rapidamente os funcionários aprenderem a utilizar IA, maior será o ganho de produtividade.Essa premissa contém parte da verdade. Ferramentas de IA podem reduzir tarefas repetitivas, acelerar análise documental, auxiliar pesquisas, produzir rascunhos, organizar informações e ampliar a capacidade cognitiva de determinadas equipes.A antítese surge quando a busca por eficiência transforma a ferramenta em autoridade.Um funcionário que simplesmente aceita uma resposta produzida por IA pode economizar minutos e criar um risco que custará meses. Uma informação incorreta inserida em um contrato, uma decisão baseada em dado inadequado ou a exposição indevida de informação confidencial podem converter produtividade em passivo jurídico, financeiro ou reputacional.A verdadeira questão, portanto, não é escolher entre IA ou trabalho humano. É estabelecer uma divisão racional entre capacidade computacional e julgamento humano.A competência central não é saber usar IA, mas saber supervisioná-laA preparação profissional para a inteligência artificial deve combinar competência técnica e competência crítica.O trabalhador precisa compreender pelo menos cinco dimensões:- funcionalidade: o que a ferramenta consegue fazer;- limitação: o que ela pode produzir incorretamente;- dados: quais informações podem ou não ser inseridas;- verificação: como conferir uma resposta antes de utilizá-la;- responsabilidade: quem deve revisar e autorizar o resultado.Essa última dimensão é decisiva.A IA pode participar do processo decisório sem necessariamente ser titular da responsabilidade institucional pela decisão.Em termos de governança, pode-se formular uma distinção útil entre automação da tarefa e delegação da responsabilidade. A primeira pode ser desejável; a segunda não ocorre simplesmente porque uma organização incorporou uma ferramenta algorítmica.A psicologia da confiança algorítmicaA preparação dos funcionários também envolve comportamento humano.Sistemas tecnológicos frequentemente produzem uma aparência de objetividade. Quando uma resposta é apresentada de maneira rápida, organizada e linguisticamente convincente, o usuário pode atribuir-lhe uma confiabilidade superior àquela que atribuiria a uma pessoa.Esse fenômeno torna a capacitação mais complexa. Ensinar apenas comandos de utilização pode aumentar a dependência do sistema, enquanto uma formação adequada deve desenvolver ceticismo operacional.O funcionário precisa aprender a perguntar:> A resposta parece correta ou foi efetivamente verificada?&nbsp;Essa diferença é fundamental para setores jurídicos, financeiros, médicos, de recursos humanos, atendimento ao consumidor, segurança da informação e gestão de riscos.Kahneman mostrou, em sua análise dos processos decisórios, como a mente humana utiliza atalhos cognitivos que podem produzir julgamentos sistematicamente equivocados. A utilização de IA não elimina esse problema. Em determinadas circunstâncias, pode criar outro: o ser humano passa a utilizar o próprio sistema como atalho cognitivo.A organização que deseja segurança não deve formar apenas usuários de IA. Deve formar supervisores de IA.Preparação profissional como instrumento de governançaA capacitação deveria ser proporcional ao risco da utilização da tecnologia.Uma ferramenta empregada para resumir reuniões não apresenta necessariamente o mesmo risco de um sistema utilizado para selecionar candidatos, analisar crédito, produzir documentos jurídicos ou apoiar decisões sobre empregados.Por isso, uma política corporativa madura deve estabelecer níveis de supervisão.Baixo riscoAplicações predominantemente auxiliares, como organização de informações, brainstorming ou elaboração preliminar de textos, podem admitir maior autonomia, desde que respeitadas as políticas internas e a proteção de informações.Risco intermediárioQuando a IA influencia documentos, análises financeiras, comunicações externas ou processos relevantes, deve existir revisão humana antes da utilização definitiva.Alto riscoDecisões capazes de produzir consequências jurídicas, econômicas ou pessoais significativas devem receber controles reforçados, documentação, rastreabilidade e supervisão compatível com o risco.Essa classificação não substitui a análise jurídica específica de cada aplicação. Ela funciona como princípio administrativo de organização.O que a empresa deve ensinar aos funcionáriosUma política eficiente de capacitação deve responder a situações concretas, e não apenas oferecer cursos genéricos.O treinamento deveria abordar:1. Uso permitido: quais ferramentas podem ser utilizadas e para quais finalidades.2. Dados confidenciais: quais informações não podem ser inseridas em sistemas externos.3. Proteção de dados pessoais: como evitar tratamento inadequado de informações.4. Verificação de resultados: como identificar erros, omissões e informações sem fonte confiável.5. Direitos autorais e propriedade intelectual: quais conteúdos podem ser utilizados e como devem ser tratados.6. Segurança cibernética: riscos de vazamento, manipulação e engenharia social.7. Supervisão humana: quando a decisão não pode ser delegada integralmente à ferramenta.8. Registro e rastreabilidade: quando a utilização da IA deve ser documentada.9. Responsabilidade profissional: quem revisa, aprova e responde pelo resultado.O treinamento também deve ser contínuo. A velocidade de transformação tecnológica torna inadequado imaginar que uma única capacitação resolverá permanentemente o problema.O caso do RH: quando a eficiência pode produzir discriminaçãoO setor de recursos humanos oferece um exemplo particularmente sensível.Imagine-se uma empresa que utiliza IA para classificar currículos. A ferramenta pode acelerar milhares de análises, mas sua eficiência operacional não demonstra, por si só, que os critérios utilizados sejam adequados.Se dados históricos refletirem padrões discriminatórios, um sistema treinado ou calibrado sobre esses dados pode reproduzir ou amplificar determinados vieses.Nesse contexto, a preparação do profissional de RH não consiste apenas em aprender a utilizar a plataforma. Ele precisa compreender que correlação estatística não equivale automaticamente a critério legítimo de decisão.O gestor deve saber quando interromper o fluxo automatizado, solicitar revisão, investigar uma inconsistência ou consultar as áreas jurídica, de compliance e de proteção de dados.A solução: substituir a cultura do comando pela cultura da supervisãoA preparação para a IA exige uma mudança cultural.No modelo tradicional de treinamento tecnológico, pergunta-se:“Como fazer a ferramenta executar determinada tarefa?”No modelo de governança de IA, a pergunta precisa ser mais ampla:“Em quais condições devemos permitir que a ferramenta execute essa tarefa?”Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a posição do funcionário. Ele deixa de ser mero operador de tecnologia e passa a funcionar como elemento de controle institucional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A verdadeira competência diante da inteligência artificial não consiste em produzir respostas mais rapidamente, mas em saber quais respostas podem ser aceitas sem que a organização abdique de seu próprio julgamento.”Um modelo estratégico de implantaçãoA empresa pode estruturar a preparação dos funcionários em quatro etapas.1. MapearIdentificar onde a IA será utilizada, quais dados serão processados, quais decisões serão influenciadas e quais riscos poderão surgir.2. CapacitarTreinar os usuários de acordo com o nível de complexidade e risco da aplicação, combinando conhecimento técnico, segurança, proteção de dados e capacidade crítica.3. SupervisionarDefinir responsáveis pela revisão, estabelecer critérios de validação e criar mecanismos para registrar incidentes, erros e desvios.4. ReavaliarMonitorar resultados e atualizar políticas conforme mudem as ferramentas, os processos, os riscos e o ambiente regulatório.Esse modelo transforma treinamento em componente permanente de governança.O novo perfil profissionalA inteligência artificial não exige necessariamente funcionários que saibam programar. Exige profissionais capazes de trabalhar em uma relação sofisticada entre conhecimento humano e processamento algorítmico.O diferencial tende a deslocar-se do simples domínio operacional para capacidades como:- formular problemas adequadamente;- avaliar a qualidade das respostas;- identificar inconsistências;- compreender riscos jurídicos e organizacionais;- contextualizar informações;- exercer julgamento;- comunicar limites;- assumir responsabilidade pelas decisões.Nesse sentido, a IA pode alterar não apenas as ferramentas de trabalho, mas a própria definição de competência profissional.O funcionário mais valioso não será necessariamente aquele que produz mais conteúdo com IA. Será aquele que consegue determinar quando utilizar a tecnologia, quando desconfiar dela e quando não utilizá-la.Conclusão: preparar pessoas é preparar a governançaA preparação de funcionários para trabalhar com inteligência artificial não deve ser tratada como treinamento periférico de tecnologia. Ela constitui uma decisão estratégica sobre distribuição de competência, responsabilidade e poder dentro da organização.A empresa que ensina apenas comandos cria usuários. A empresa que ensina critérios cria profissionais capazes de supervisionar sistemas.A síntese entre eficiência e segurança não está em retirar o ser humano do processo nem em rejeitar a automação. Está em construir uma arquitetura na qual a máquina amplie a capacidade humana sem dissolver o julgamento humano.No século XXI, a vantagem competitiva poderá estar menos na capacidade de possuir inteligência artificial do que na capacidade institucional de governá-la.

Planejamento de vendas nos níveis estratégico, tático e operacional.

Ricardo Teixeira

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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