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1 INTRODUÇÃO
O tema abordado na pesquisa é o Custo da Qualidade como ferramenta de apoio na Gestão Organizacional. Sendo relevante que o gestor conheça o processo no qual a Qualidade está inserida, pois, o mapeamento dos processos se faz necessário para que se saiba quanto está sendo investido, desde Custos na aquisição de materiais até recursos investidos em saúde e segurança.
O departamento responsavel por apresentar as metas a serem seguidas é o Financeiro, que é a partir do mesmo que o gestor sabe quando tem um defeito ou falha no processo administrativo dos Custos, apresentando a gerência a importância de uma boa gestão dos custos, e que como uma boa gestão pode-se alcançar bons resultados em referência ao investimento feito.
A estruturação do processo gerencial se dá por meio de vários outros processos, nos quais os mesmos têm suas características, sendo que seus princípios envolvem muitas definições. A Contabilidade de Custos vêm como ferramenta analítica, e como suporte para a boa gestão das organizações, no qual o principal objetivo da mesma é diminuir os custos organizacionais, fazendo com que os recursos disponibilizados pela organização sejam utilizados de forma correta e coerente. Cabe ao gestor utilizar as informações fornecidas pela Contabilidade de Custos, e implementá-las de forma a almejar seus objetivos, que é obter um produto ou serviço de qualidade.
Vários componentes das organizações fazem com que a interação interna e externa que torna a empresa firme e competitiva no mercado.
A atividade de gestão, dessa forma, envolve um objeto que garanta a sobrevivência da empresa, em que um ambiente essencialmente dinâmico e diversificado, com desafios constantes e crescentemente diferenciado em natureza e intensidade. Para tanto, caberá ao processo de gestão administrar recursos, para tirar deles o melhor proveito possível, e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. (PALADINI, 2004. p. 134)
Para toda e qualquer empresa se faz necessario uma boa gestão para se controlar custos e despesas desnecessarias. Cabendo a gestão organizacional tomar decisões mais o controle dos custos, sendo que os Custos de Prevenção, Custos de Avaliação, Custos de Falha Interna e Custos de Falha Externa garantem que a empresa não tenha custos indesejaveis, tais como acidentes, afastamentos e mortes.
Sendo levada sempre em consideração a vida das pessoas que estão participando e executando as atividades. Sendo feito o planejamento de toda a atividade para que se garanta a máxima utilização dos recursos e métodos de gestão possiveis para a obtenção de lucro.
É relevante ressaltar que toda e qualquer organização deve atuar de forma preventiva, pois, qualquer caso que venha acontecer a organização já esteja preparada para o acontecimento. Os custos podem variar de organização para organização, os mais comuns são: Custo de Prevenção, Custo de Avaliação, Custo de Falha Interna e Custo de Falha Externa, sendo os mesmos, despesas que podem ser aplicadas na empresa de modo a melhorar seus produtos ou serviços, e garantir que este seja mantido sua qualidade.
I. Custos da Prevenção: Custo que contribui diretamente para a extinção de possíveis fatos não esperados trabalhando-se de forma a extinguir ou diminuir os mesmos, com planejamentos e estudos prévios do mercado de atuação. Trabalhando sempre de forma antecipada. II. Custo da Avaliação: Custo que é responsável por fiscalizar os produtos ou serviços fazendo com que sejam mantidos a qualidade dos mesmos, sendo os que eles passam por uma serie de auditorias, verificação dos processos utilizados na sua fabricação, para posteriormente ser lançado no mercado. III. Custo de Falha Interna: Custo que passa por avaliação e que não é capaz de atender a real necessidade dos clientes. Sendo levados por vários fatores como erro de fabricação, retrabalho e reposição de peças entre outros custos. IV. Custo de Falha Externa: Custos que após passar por todos os processos não é bem aceito pelos clientes, não atendendo os padrões de qualidade exigidos pelos mesmos. Podendo ser levados em consideração vários fatores como devoluções e cancelamentos de compras, custos de produção entre outros.
O processo de gerenciamento e gestão da qualidade segue duas premissas básicas de atuação, que são âmbito global e de âmbito operacional. Segundo Paladini sobre o âmbito Global. &#8220;Cabe a Gestão da Qualidade colaborar decisivamente no esforço da alta administração da empresa em definir as Políticas da qualidade da organização&#8221; (PALADINI, 2004. p. 136). Comenta também sobre âmbito operacional &#8220;A Gestão da Qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito sintética, como o processo de definição, implantação e avaliação de políticas da qualidade&#8221; (PALADINI, 2004. p. 136).
3 A IMPORTÂNCIA DO GESTOR DE QUALIDADE NA TOMADA DE DECISÃO
Todo e qualquer decisão, ou planejamento deve passar pelo gestor responsável, no qual o mesmo define quais os processos e procedimentos serão implementados na organização. Quando se trata de Custos da Qualidade o gestor responsável, é primeiramente o gestor financeiro, no qual o mesmo faz orçamentos, e planejamentos voltados a Qualidade. Paladini (2004, p.148) comenta que &#8220;Um gestor de Qualidade deve ter vários atributos essenciais, que são as características comuns, desejáveis e características necessárias&#8221;. Para Paladini as características comuns de um Gestor são:
Aquelas que qualquer gerente (ou área gerencial) deve possuir. A avaliação do nível de deficiência em qualquer dessas características envolve os mesmos procedimentos de analise da capacidade administrativa de todo funcionário da empresa. (PALADINI, 2004. p. 148).
Para Paladini (2004, p.149) &#8220;As características desejáveis pode ser passada de gerente para gerente, nos quais podem ocorrer de projetos de treinamento, termos de formação, entre outros&#8221;.
As características necessárias são as que são fundamentais para qualquer gestor, não sendo elas delegadas a nenhuma outra pessoa a não ser o gestor, porque envolve varias premissas de responsabilidade do mesmo.
4 CUSTOS DE PREVENÇÃO
A qualidade do produto ou serviço prestado constitui elementos fundamentais para o sucesso do mesmo. O processo de melhoria de qualidade abrange desde a escolha de fornecedores até a orientação ao cliente quanto ao melhor uso do produto. As condições de garantia, cumprimentos de prazos de entrega e informações de rótulos e propaganda são fatores determinantes da confiabilidade do produto e promovem a fidelidade do cliente em relação ao produto ou serviço. Para oferecer um produto de boa qualidade a preços competitivos e manter a margem de lucro, é necessário focar na prevenção e assim eliminar gastos que não contribuam para a produção ou melhoria do produto ou serviço. Quanto maior o nível de qualidade menor o custo.
Ao aumentar o custo de prevenção, aumenta-se a qualidade e evita falhas. Acrescentando Raizer Moura (2006. p.16) afirma que &#8220;toda empresa tem falhas, e essas falhas tem custos&#8221;. Produtos defeituosos, atrasos nos prazos, desperdício de materiais, acidentes, multas contratuais, entre outros, são motivos de perdas, e a empresa gasta com a sua correção.
Por outro lado estes custos podem ser evitados com o investimento em qualidade. Certificações, Padronização dos processos, treinamentos da equipe, softwares, calibrações de instrumentos, auditorias, entre outros, são gastos para prevenir as falhas. A &#8220;qualidade representa um investimento em que se gasta na prevenção, para evitar os custos das falhas&#8221;.
Como regra geral, a visão tradicional pressupõe que existe um compromisso entre o custo de melhorar a qualidade e a manutenção do status quo. Embora a qualidade seja importante – continua a visão tradicional – pode ser mais barato fabricar produtos de qualidade baixa e ter um nível mínimo de produtos defeituosos. A visão moderna, por outro lado, pressupõe que a qualidade pode e sempre deve ser melhorada. Em vez de contar com inspeções de produtos acabados e com o reprocessamento de produtos defeituosos, a visão moderna estabelece a qualidade no inicio do processo, e coloca zero defeito como meta. MAHER (2001, p. 535-536)
Tipos de Custo
Custos Operacionais Totais da Qualidade
Custos da Função Qualidade
Custos quando a Falha na função Qualidade
Prevenção
Vendas
Falhas Internas
Falhas Externas
(5 a 40% das Vendas)
5 a 15%
20 a 25%
60 a 75%
Custos da Qualidade
Custos da Não Qualidade
Custos Controláveis pela Direção
Custos não controláveis pela Direção (Se Pontuais)
Investimento
Perdas e Prejuízos
+
Custos Absorvidos pelos Clientes
Enquanto na visão tradicional a qualidade é representada como custo ou gasto desnecessário, na visão moderna a qualidade é apontada como uma estratégia competitiva de mercado.
Figura 1: Modelo de Custos de Qualidade em uma Organização
A qualidade deve ser implantada no inicio do processo &#8220;Prevenção&#8221;, desta forma poderá oferecer produtos ou serviços sem defeitos e consequentemente evitar desperdícios, falhas e retrabalho. O alto nível de qualidade fideliza clientes que por sua vez acabam comprando ou utilizando novamente o serviço que futuramente elevam o lucro da empresa.
No mercado atual consumidores têm exigido preços cada vez mais competitivos e excelência na qualidade dos bens e serviços adquiridos. Uma das alternativas para atingir a esta exigência é a estratégia competitiva de qualidade que oferece o produto que o consumidor deseja adquirir pelo preço que esteja disposto a pagar, o desafio são descobrir as ineficiências internas antes de seus concorrentes, possibilitando um diferencial competitivo.
5 PROGRAMA 5S COMO FERRAMENTA NO CUSTO DE PREVENÇÃO.
No Brasil os 5S&#8217;s foram interpretados como &#8220;sensos&#8221;. Assim adotou-se: Seiri &#8211; Senso de Utilização, Seiton &#8211; Senso de Ordenação, Seiso &#8211; Senso de Limpeza, Seiketsu &#8211; Senso de Asseio e Shitsuke &#8211; Senso de Autodisciplina.
O 5S tem como foco principal o ambiente de trabalho na organização, ele busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos, tornando este ambiente de trabalho agradável, seguro, produtivo. Reduz os custos operacionais e melhora no aproveitamento de materiais, diminui tempo e custo, melhora a imagem da empresa, incrementa a qualidade de vida na organização e aumenta a qualidade nos bens e serviços oferecidos. RAIZER MOURA (2006. p.17) afirma que: &#8220;O investimento em Qualidade também proporciona a melhoria da imagem da empresa e o decorrente aumento da confiança do mercado. Os clientes tem uma melhor impressão de empresas organizadas, certificadas, que investem em qualidade. Com isso, estabelecem relações mais firmes e passam a ter mais confiança nas empresas certificadas, gerando mais e mais negócios&#8221;.
Não adianta conseguir uma certificação num processo se você não tem o gerenciamento da rotina no sangue de sua turma e em toda a empresa. O que realmente resolve nossos problemas é ser disciplinado no gerenciamento da rotina, mudando radicalmente a cultura reinante. A empresa tem que ser tratada como uma instalação de laboratório. Tudo tem que ser limpo, preciso, competente, disciplinado. (FALCONI, 2009. p.105).
Embora a certificação seja importante, não podemos esquecer que é necessário elaborar treinamento em toda a empresa, sendo fundamental que todos os colaboradores desde os diretores, gerentes e coordenadores até as equipes de base participem destes treinamentos. Além do entendimento teórico e técnicas do programa a ser implantado propicia no enriquecimento de novas ideias de melhoria. Após a aplicação de treinamentos o programa 5S será uma atividade entendida por todos colaboradores, assim estará pronto para ser transformado em um trabalho diário. As metas devem ser traçadas, planejadas e cumpridas. O comprometimento de todos os colaboradores é condição essencial para o sucesso do programa.
Para colocar em pratica o programa 5S nas empresas e necessário desenvolver a preocupação constante com a higiene em sentido amplo, tornando o ambiente saudável e adequada às tarefas desenvolvidas, mantendo o local de trabalho limpo, máquinas e equipamentos em perfeitas condições de funcionamento. Além disso, criar um sistema de identificação visual, para identificar o lugar de cada coisa, manter tudo em seus lugares após o uso e atualizar sempre dados e informações. Bem como desenvolver a força de vontade, criatividade e o senso crítico dos colaboradores e criar mecanismos de avaliação e motivação para que os mesmos participem de treinamentos e compartilhe ideias, objetivos, visão e valores com a organização.
A implantação do programa 5S como Prevenção no Custo da Qualidade oferece a empresa muitos benefícios e vantagens, pois na pratica a atividade maximiza os espaços e torna mais visíveis os materiais realmente utilizados, deixa o ambiente claro, confortável e fácil de limpar, evita estoque em duplicidade, evita a compra desnecessária de materiais, facilita a execução das tarefas favorecendo a resultados de acordo com o planejado. Como também Incrementa a qualidade de vida na organização e reduz acidentes, eleva o nível de satisfação dos funcionários, facilita as relações humanas, diminui o absenteísmo e consequentemente melhora a produtividade e divulga positivamente a imagem do setor e da organização.
RAIZER MOURA (2006. p.17) &#8220;Uma empresa mais organizada, que tem estabelecidos seus processos, tem métodos de trabalho definidos e meios de controle de suas atividades, certamente é mais fácil de ser gerenciada, e isso também representa um fator motivacional para a equipe (ninguém gosta de trabalhar em uma empresa bagunçada!)&#8221;.
Infelizmente nem toda organização pensa desta forma e quando as empresas não consideram e quantificam esses benefícios e acabam optando pela não-Qualidade que certamente custa mais caro, não terá como evitar as falhas e com isso o retrabalho e consequentemente o aumento no custo com materiais, aumento no custo de mão de obra, desperdício de tempo, insatisfação por parte dos empregados, etc. Corroborando RAIZER MOURA (2006. p.17) afirma que &#8220;a Qualidade não custa. O que custa é a não-Qualidade&#8221;.
3 CONCLUSÃO
Portanto através de investimentos em programas de qualidade a empresa evitara despesas desnecessárias e se beneficiara com a redução do tempo no processo, criando um ambiente de trabalho arrumado e agradável consequentemente melhoria na produtividade, eleva o nível de satisfação, facilita as relações humanas e diminui o absenteísmo. A qualidade citada ao longo desse trabalho tem sido exigida pelo consumidor diariamente. E competem às empresas adequar-se às constantes mudanças do mundo empresarial. Importante também ressaltar que o Custos de Prevenção se faz necessário à medida que a empresa se planeje para possíveis despesas ou custos desnecessários, podendo ser feito um plano de contingencia, para que se caso acontecer alguma catástrofe, despesa ou custo não previsto, o administrador saiba revidar a situação.
Percebe-se que toda organização, requer planejamento, organização e controle, ou seja, o processo de tomada de decisões envolve a utilização de recursos disponíveis para o alcance de objetivos. Através do uso efetivo e diário do programa 5S como ferramenta de Prevenção no Custo da Qualidade, a organização além de alcançar seus objetivos e se beneficiar com a redução dos custos operacionais com melhor aproveitamento de materiais, diminuição no tempo e custo ela também terá ganhos intangíveis, como melhoria da organização, melhoria da imagem e aumento da confiança do mercado.




REFERÊNCIAS
FALCONI, Vicente. O verdadeiro PODER: Práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Minas Gerais: Ed. INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Cap. 9, p. 104-105, 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualiade: Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo. Ed. Atlas, 2004.
MAHER, Michael. Contabilidade de Custos: Criando valor para a administração. São Paulo. Ed: Atlas, p. 535-536. 2001.
MOURA, Luciano Raiser. Quanto Custa a Qualidade?.Revista do PRODFOR: Revista Oficial do Programa Integrado de desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores, Unidade Vitória, ES, n.19, p.16-17, set. 2006.
Modelo de Custos de Qualidade em uma Organização: Disponível em . Acesso em: 16 Maio 2012.

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Mostra de que forma os Custos da Qualidade podem ajudar na gestão de uma organização. As formas de se medir e especificar Qualidade. Os principais Objetivos dos Custos de Qualidade. Processos envolvidos na Gestão da Qualidade. Normatização e implementação de métodos de Gestão da Qualidade.

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Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto



OKR usado como ferramenta de performance não resolve crise de caixa. Ele mascara o problema — dando a ilusão de que a empresa tem foco quando, na prática, o time está disperso nas ações erradas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com OKR implementado continuam com fluxo de caixa travado?</h2>



O Brasil fechou 2025 com 8,9 milhões de empresas inadimplentes — recorde histórico da Serasa&nbsp;Experian. Mas o dado que ninguém está publicando é este: boa parte dessas empresas tem planejamento estratégico, tem OKR, tem reuniões de alinhamento.



Ter OKR não é garantia de foco. Depende de qual OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Como saber se o seu OKR é teatro estratégico?</h2>



OKR teatro é aquele que, se não existisse, a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Ele reflete o que o time já faria de qualquer forma — mede atividades do dia a dia, espelha o planejamento anual e não força nenhuma escolha real.



Três sinais de que o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Os&nbsp;OKRs&nbsp;do trimestre passado foram cumpridos, mas a empresa não acelerou



•&nbsp;Cada área tem seus próprios&nbsp;OKRs&nbsp;— e eles raramente se conectam ao resultado financeiro



•&nbsp;O OKR foi montado em workshop no início do ano e pouco mudou desde então



Se você reconheceu sua empresa em algum desses pontos — você não tem um problema de caixa. Você tem um problema de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR de performance?</h2>



OKR de performance mede o que já está sendo feito. É útil para acompanhar operação — mas não muda o rumo da empresa.



OKR estratégico força a empresa a responder uma pergunta diferente:&nbsp;"O que precisamos mudar nos próximos 90 dias para que o resultado seja outro?"



"O maior erro das empresas em crescimento é tentar fazer tudo. OKR existe para forçar a escolha do que mais importa agora."&nbsp;— John&nbsp;Doerr, responsável pela implementação de OKR no Google desde 1999



A diferença parece sutil. Na prática, é a diferença entre uma empresa que avança e uma que performa sem crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar OKR estratégico para destravar o caixa agora?</h2>



1.&nbsp;Pare os&nbsp;OKRs&nbsp;atuais — ou pelo menos questione cada um:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se a resposta for não, ele não é estratégico



2.&nbsp;Defina 1 objetivo central ligado diretamente à saúde financeira dos próximos 90 dias



3.&nbsp;Estabeleça 3 Key&nbsp;Results&nbsp;que provam, com número, que o objetivo foi atingido



4.&nbsp;Elimine ou pause toda iniciativa que não contribui para esses resultados agora



5.&nbsp;Revise semanalmente — não para cobrar, mas para remover o que está travando a execução



Exemplo de OKR estratégico em contexto de pressão financeira:



Objetivo: Recuperar a saúde financeira da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir ciclo médio de recebimento de 45 para 28 dias



•&nbsp;KR2: Aumentar taxa de renovação de contratos de 68% para 82%



•&nbsp;KR3: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de clientes de risco em 30%



Quando o time inteiro olha para isso toda semana, a pergunta muda de&nbsp;"o que vou fazer hoje?"&nbsp;para: "o que estou fazendo está nos aproximando desses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que mudaram o OKR — e saíram da crise mais fortes</h2>



•&nbsp;Airbnb&nbsp;(2020): receita caiu 80% em 8 semanas. Jogaram fora o OKR existente e definiram um único objetivo de sobrevivência. Resultado: IPO mais bem-sucedido de 2020, avaliado acima do valor&nbsp;pré-pandemia



•&nbsp;Spotify&nbsp;(2022-2023): diante de pressão financeira intensa, cortou 25% do time e redefiniu&nbsp;OKRs&nbsp;com foco cirúrgico — eliminando iniciativas dispersas e voltando a crescer nos trimestres seguintes



O padrão comum: não foi o mercado que mudou. Foi o que elas decidiram parar de fazer.



Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto.



Quer entender como transformar o OKR da sua empresa em um driver real de crescimento? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes</h2>



Preciso jogar fora o OKR atual para aplicar o estratégico? Não necessariamente. Mas precisa questionar cada objetivo: ele força uma escolha real ou apenas reflete o que já seria feito? O que não força escolha, não é estratégico.



OKR estratégico funciona em empresas que já têm OKR implementado? Especialmente nessas. A transição é mais rápida porque o time já conhece a linguagem — o ajuste é na profundidade e nas escolhas, não na ferramenta.



Em quanto tempo o resultado aparece? Nas primeiras revisões semanais já aparece alinhamento real. Resultado financeiro começa a se mover dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Você tem OKR, tem planejamento, tem time — e ainda assim o caixa está travado. O problema é o seu OKR

Em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável



Pertencimento não é um conceito abstrato restrito ao campo das emoções ou da sociologia. No contexto dos negócios, ele se revela como um ativo estratégico capaz de influenciar comportamento de compra, lealdade à marca e geração orgânica de receita. Empresas que compreendem essa dinâmica deixam de tratar clientes apenas como consumidores e passam a enxergá-los como participantes de um ecossistema vivo, no qual o vínculo emocional e simbólico se converte em valor econômico mensurável.



Diversos estudos de mercado apontam que consumidores que se sentem parte de algo maior tendem a comprar mais, permanecer por mais tempo e recomendar com mais frequência. Segundo dados da consultoria McKinsey, clientes engajados em comunidades associadas a marcas apresentam um aumento de até 30% no&nbsp;lifetime value em comparação com clientes não engajados. Isso acontece porque o pertencimento altera a lógica da decisão de compra: ela deixa de ser puramente racional e passa a incorporar elementos identitários, sociais e afetivos.



Um dos exemplos mais emblemáticos desse fenômeno é a comunidade criada em torno de uma famosa marca de motos. Os proprietários se reconhecem como parte de um grupo com símbolos, linguagem própria e valores compartilhados. Esse senso de pertencimento faz com que membros da comunidade se tornem promotores espontâneos da marca, organizem encontros, criem conteúdo e influenciem diretamente novas vendas. O resultado é um nível de fidelidade raro no mercado, com clientes dispostos a pagar mais caro e a permanecer fiéis por décadas.





No setor de tecnologia, diversas empresas constroem ecossistemas robustos por meio de comunidades. Desenvolvedores, consultores e usuários trocam conhecimento, constroem reputação e avançam profissionalmente dentro da plataforma. Esse engajamento reduz o churn, acelera adoção de novos produtos e amplia o cross-sell, já que os próprios membros passam a atuar como educadores e influenciadores da solução. O pertencimento, nesse caso, não apenas impulsiona vendas, mas também reduz custos de aquisição e suporte.



Outro caso relevante é o de uma famosa loja de maquiagens, que transformou sua base de clientes em uma comunidade ativa por meio de fóruns, eventos exclusivos e programas de fidelidade integrados. Consumidores que participam da comunidade da marca apresentam tickets médios mais altos e maior recorrência de compra. A sensação de exclusividade e reconhecimento faz com que o ato de consumir deixe de ser apenas transacional e passe a ser relacional. O cliente compra mais porque se sente visto, ouvido e parte de um grupo que compartilha interesses e referências culturais semelhantes.



Esse mesmo mecanismo pode ser observado em uma famosa franquia de tecnologia, cuja base de usuários frequentemente atua como defensora da marca. O pertencimento influencia decisões de upgrade, incentiva a compra de produtos complementares e gera uma cadeia de recomendações espontâneas. Ou seja, a comunidade funciona como um poderoso indutor de vendas, muitas vezes mais eficaz do que campanhas publicitárias tradicionais, justamente por operar na esfera da confiança entre pares.



O ponto em comum entre esses exemplos é que o pertencimento não é imposto, ele é cultivado. Marcas que conseguem criar espaços de troca genuína, reconhecimento simbólico e construção coletiva de significado colhem resultados financeiros consistentes. Membros engajados não apenas consomem mais, como também assumem o papel de disseminadores da marca, reduzindo a distância entre marketing, vendas e relacionamento.



Por fim, em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável. Elas transformam clientes em aliados estratégicos e fazem do vínculo emocional um diferencial competitivo difícil de ser replicado.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Pertencimento como impulsionador de negócios

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão



Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.



Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.



O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.



A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;



1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;



2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. 





3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.



Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.



O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.



Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.



A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.



Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).



Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.

PAPER -Custos da Qualidade como ferramenta de apoio na Gestão Organizacional

LUAN DAYNO FERREIRA ARAUJO

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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LUAN DAYNO FERREIRA ARAUJO

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