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Um dos modais mais importantes para a indústria e para a logística no Brasil é o transporte marítimo, que ainda não tem todo o seu potencial devidamente utilizado pela extensão litorânea de 9.198 km, sua importância está diretamente ligada a intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional.
O transporte hidroviário no Brasil é realizado nas modalidades fluvial e marítima, consiste no transporte de mercadorias e de passageiros por barcos, navios ou balsas. Pelos mares e rios. O transporte marítimo responde por quase 75% do comércio internacional do Brasil e o fluvial é o mais econômico e limpo, no entanto é o menos utilizado no país, há regiões entretanto, que dependem quase que exclusivamente desta modalidade, como é o caso da Amazônia, onde as distâncias são grandes e as estradas ou ferrovias inexistem.
Muitos rios do Brasil são de planalto, por exemplo, apresentando-se encachoeirados, portanto, dificultam a navegação, é o caso dos rios Tietê, Paraná, Tocantins e Araguaia, o utro motivo são os rios de planície facilmente navegáveis (Amazonas, São Francisco e Paraguai), os quais encontram-se afastados dos grandes centros econômicos do Brasil.
Este modo de transporte cobre o essencial das matérias primas (petróleo e derivados, carvão, minério de ferro, cereais, bauxita, alumínio e fosfatos, entre outros). Paralelamente a estes transportes a granel, o transporte aquático também cobre o transporte de produtos previamente acondicionados em sacas, caixotes ou outro tipo de embalagens, conhecidos como carga geral é transportada em caixas, paletes, barris, contentores etc., o empacotamento de carga que mais contribuiu para o desenvolvimento do transporte marítimo desde a década de 1960 é o uso de contentores, que padronizados permitem o transporte de carga de uma forma eficiente e segura, facilitando o transporte e arrumação da carga dentro dos navios.
Quando iniciou o Transporte Maritimo no Brasil
A partir dos anos 50, Pós-Segunda Guerra Mundial, teve inicio o transporte de matérias – primas e de mercadorias ao longo da costa brasileira. 
A maioria dos portos brasileiros não acompanharam a evolução tecnológica do transporte marítimo, que exige águas mais profundas, disponibilidade de frentes de atracação, instalações de grande capacidade e especializadas para movimentação de contêineres e granéis.
A partir de meados da década de 1960 desenvolveu-se um novo tipo de mercado de transporte aquático o do contentor ou contêiner, estas embalagens revolucionaram não só o transporte propriamente dito, mas também toda a cadeia logística, desde o produtor ao consumidor. Em 1999, com economia estabilizada e índices de inflação controlados, o país aparentemente retoma seu crescimento e possibilita uma nova investida no transporte marítimo por cabotagem, período oportuno em que surge a Mercosul Line, uma empresa brasileira que foi criada visando suprir esse novo mercado em plena expansão, principalmente no que tange à carga contêinerizada. Segundo especialistas, a cabotagem sem dúvida é considerada um modal muito promissor e o Brasil que é um país que apresenta aproximadamente 7.400 km de extensão de costa navegável, onde as principais cidades, os pólos industriais e os grandes centros consumidores concentram-se no litoral ou em cidades próximas a ele, o segmento de cabotagem surge como uma alternativa viável para compor a cadeia de suprimentos de diversos setores principalmente com o conceito porta-a-porta.
Afinal, são oito bacias com 48 mil km de rios navegáveis, reunindo, pelo menos, 16 hidrovias e 20 portos fluviais. Entre 1998 e 2000, 69 milhões de toneladas foram movimentadas. Modernizado e adequado às exigências de um mundo globalizado, o transporte marítimo pode diminuir distâncias internas e ser decisivo na consolidação do Mercosul, além de aumentar o comércio com os demais continentes.
Qual o custo
Outro grave problema em relação aos portos é o custo de embarque por contêiner, apesar de ter diminuído em quase US$ 300, o valor ainda é muito alto comparando-se aos portos estrangeiros. Há muita burocracia e os portos nacionais ainda não têm o mesmo preparo que os europeus ou asiáticos, falta preparo e maiores investimentos para suportar um aumento significativo nas exportações.
Onde são realizados
Apesar de todas as dificuldades que enfrenta com portos ainda inadequados, burocracia e altas tarifas, o setor movimenta mais de 350 milhões de toneladas ao ano, fica fácil imaginar o quanto este número pode melhorar se houver uma preocupação e um trabalho efetivos para alterar este quadro, são 16 portos com boa capacidade, com destaque para os de Santos (SP), Itajaí (SC), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS), Paranaguá (PR) e Vitória (ES), além de duas hidrovias para o transporte fluvial no interior do Brasil e com os países vizinhos do sul e sudeste (as hidrovias Paraná-Paraguai e Tietê-Paraná), então fazer o setor, responsável por 11,72% do movimento de carga registrado no país, crescer é difícil, mas não impossível.
O transporte hidroviário no Brasil é regulado pela Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), tem por objetivos implementar as políticas formuladas pelo Ministério dos Transportes e pelo Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte e regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária, exercida por terceiros com vistas a garantir a movimentação de pessoas e bens, em cumprimento a padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas; harmonizar os interesses dos usuários com os das empresas concessionárias, permissionárias, autorizadas e arrendatárias, e de entidades delegadas, preservando o interesse público e arbitrar conflitos de interesse e impedir situações que configurem competição imperfeita ou infração contra a ordem econômica.
Quais os portos
Nos últimos anos têm sido realizadas várias obras, com o intuito de tornar os rios brasileiros navegáveis, eclusas são construídas para superar as diferenças de nível das águas nas barragens das usinas hidrelétricas., é o caso das eclusas de Tucuruí no rio Tocantins, de Barra Bonita no rio Tietê e da eclusa de Jupiá no rio Paraná.
O Brasil tem os portos marítimos mais movimentados da América Latina, com destaque aos portos de Santos, Paranaguá, Rio de Janeiro/Niterói, Vitória e Itaqui (São Luís).
O transporte marítimo pode englobar todo o tipo de cargas desde químicos, combustíveis, alimentos, areias, cereais, minérios a automóveis e por ai adiante. A carga chamada carga geral é transportada em caixas, paletes, barris, contentores etc., o empacotamento de carga que mais contribuiu para o desenvolvimento do transporte marítimo desde a década de 1960 é o uso de contentores, que padronizados permitem o transporte de carga de uma forma eficiente e segura, facilitando o transporte e arrumação da carga dentro dos navios. 
Referências
• CHORÃO, João Bigotte, dir. &#8211; Enciclopédia Verbo luso-brasileira de cultura. Lisboa: Editorial Verbo, 2003. ISBN 978-972-22-2246-4 • CARVALHO, J. M. Crespo de, &#8211; Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Sílabo, 2002. ISBN 978-972-618-279-4 • PATA, Célia, &#8211; Prestige [Em Linha].Lisboa, Portugal : Instituto Hidrográfico, 2009. [Consultado em 2009-06-2]. Disponível em WWW:&lt;URL: http://www.hidrografico.pt/prestige.php&gt;. • SAMPAIO, Cristiano, -Pós graduando em Planejamento, Implementação e Gestão do Ensino a Distância pela Universidade Federal Fluminense &#8211; UFF/RJ e Administrador de Empresas com habilitação em Comércio Exterior formado pela Universidade Metropolitana de Santos &#8211; Unimes.

Panorama geral do transporte hidroviário no Brasil

Um dos modais mais importantes para a indústria e para a logística no Brasil é o transporte marítimo, que ainda não tem todo o seu potencial devidamente utilizado pela extensão litorânea de 9.198 km, sua importância está diretamente ligada a intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e [&hellip;]

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A satisfação, valor e retenção do cliente é realizar um melhor trabalho de atendimento ou superação das expectativas do cliente. Empresas voltadas para clientes são admiradoras e focam na construção de clientes, e não apenas de produtos; elas são hábeis em engenharia de mercados, e não apenas em engenharia de produtos.Na verdade o marketing é apenas um dos fatores envolvidos na atração e na retenção de clientes. Hoje os consumidores deparam com um vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores. Nossa premissa é que os consumidores comprarão da empresa que segundo a percepção deles oferecem o maior valor. O valor percebido pelo consumidor é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e todos os custo de uma oferta e as alternativas percebidas. O valor total para o consumidor é o valor monetário percebido de conjunto de benefícios econômicos funcionais e psicológicos que os consumidores esperam de uma determinada oferta de mercado. O custo total para o consumidor é o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar uma determinada oferta de mercado. A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação das suas expectativas. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento de uma pessoa resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e suas expectativas. Se o desempenho não atender as expectativas do cliente ele ficara insatisfeito. Se o desempenho superar as expectativas do cliente, o cliente ficará inteiramente satisfeito. Está claro que a chave para gerar um grande nível de fidelidade por parte do cliente é entregar um alto valor para ele e mostrar que ele tem uma grande importância a empresa. A proposição de valor consiste no conjunto total de benefícios que a empresa promete entregar: é muito mais do que o posicionamento central da oferta.Basicamente ela é uma declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com fornecedor . A marca deve representar uma promessa relativa á experiência resultante total que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida depende da empresa ter um ótimo gerenciamento de sistemas para agregar valor. O sistema inclui todas as experiências que o cliente terá a caminho da obtenção e utilização da oferta. A empresa deve se esforçar para satisfazer as expectativas mínimas de cada um desses grupos, entregando ao mesmo nível de satisfação acima do mínimo, alguns deles pôr exemplo: Uma empresa dever ter como objetivo encantar seus clientes, atender as expectativas de seus funcionários e entregar um nível mediano de satisfação a seus fornecedores. Para conduzir seus processos de negócios a empresa necessita de recursos, mão de obra, materiais, equipamentos, informações e energia. Para as empresas de grande auto desempenho, a grande questão é possuir e desenvolver os recursos e competências que constituem a essência de seus negócios. A organização de uma empresa consiste em suas estruturas, políticas e cultura corporativa, que pode se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida e grande transformação. Uma empresa só consegue vencer criando e entregando valor superior. Para obter sucesso, a empresa precisa usar os conceitos de cadeias de valor e de rede de entrega de valor. A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar meios de criar mais valor para o cliente. Para ser bem sucedida a empresa deve buscar vantagens competitivas não só em operações, como também nas cadeias de valor de seus fornecedores,distribuidores e clientes. As empresas que estão procurando aumentar seus lucros e suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. Infelizmente, a maior parte da teoria e da prática concentra-se na arte de atrair novos clientes, e não reter e cultivar os existentes. Entretanto, ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir ás reclamações de maneira rápida e construtiva. A tarefa de criar uma forte fidelidade chama-se marketing de relacionamento. Marketing Básico: Simplesmente vender o produto. Marketing Reativo: Vender o produto e estimular o cliente a fazer perguntas comentários e reclamações. Marketing Responsável: Entra em contato com o cliente após a venda, afim de verificar o seu produto e as suas necessidades. Marketing Proativo: Entra em contato com o cliente periodicamente para dar sugestões a cerda de melhoria de utilização do produto ou de novos produtos. Marketing Parceria: Trabalhar continuamente com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.

Satisfação, valor e retenção do cliente

Cresci em Brasília e quem é de lá aprende cedo uma coisa curiosa: a cidade foi desenhada antes de ser habitada. Lúcio Costa riscou o plano, Niemeyer deu forma aos prédios e milhares de candangos levantaram tudo em tempo recorde. Mas Brasília só virou cidade de verdade quando as pessoas começaram a se encontrar nas quadras, no comércio local, nas feiras de fim de semana. O projeto era bonito. Quem deu vida a ele foi a convivência.



Lembro disso sempre que o assunto é rede empresarial, porque muita gente confunde rede com evento. Vai a um encontro, troca meia dúzia de cartões (ou de QR codes, que é como se faz hoje), posta uma foto sorrindo ao lado de alguém conhecido e volta para o escritório achando que fez networking. Não fez. Marcou presença, o que é bem diferente.



E essa diferença pesa no caixa. O IBGE acompanha o nascimento e a morte das empresas no país e o retrato não anima ninguém: das que abriram as portas em 2017, só 37,9% continuavam funcionando cinco anos depois. Mais de seis em cada dez ficaram pelo caminho. Do outro lado da balança, o Sebrae calcula que o Brasil tem hoje cerca de 24 milhões de pequenos negócios, o equivalente a 95% de todas as empresas em atividade, responsáveis por 26,5% do PIB. Traduzindo: boa parte da economia real está nas mãos de quem tem menos fôlego para errar sozinho.



Só que errar sozinho é exatamente o que muita gente faz. O dono de um pequeno negócio costuma acumular as funções de vendedor, comprador, financeiro e RH. Não sobra tempo para levantar a cabeça e perguntar a alguém que já passou pelo mesmo aperto. Uma pesquisa do próprio Sebrae sobre mortalidade de empresas mostrou que manter contato frequente com outras empresas, bancos e entidades está entre os fatores que aumentam as chances de sobrevivência. Não há mágica nisso. É informação circulando mais depressa.



O que faz uma rede funcionar, aliás, não tem nada de glamouroso. Começa pela repetição. Confiança não nasce num coquetel; nasce no quarto ou quinto encontro, quando já dá para saber quem cumpre o que promete e quem só fala bem. Depois vem a disposição de oferecer antes de pedir. O empresário que entra num grupo pensando apenas no que vai vender costuma sair de mãos vazias. Quem chega com uma indicação, o contato de um bom fornecedor ou uma dica sobre a reforma tributária acaba sendo lembrado quando a oportunidade aparece.



Tem ainda um ponto que pouca gente leva a sério: misturar gente diferente. Grupo formado só por pessoas do mesmo setor corre o risco de virar clube de lamentação. Quando a mesma mesa reúne o dono de uma indústria, um professor universitário e alguém da gestão pública, a conversa muda de nível. O industrial descobre que a falta de mão de obra qualificada pode ser resolvida com um curso técnico que a faculdade já queria criar. O gestor ouve, sem intermediários, o que trava o dia a dia de quem produz. É assim que política pública passa a ter os pés no chão.



Aprendi o valor dessas pontes ainda adolescente. Meu primeiro negócio foi vender obras de um artista goiano e ali ficou claro que uma boa venda quase sempre começa com a aproximação entre duas pessoas que ainda não se conheciam. Cultura e economia andam mais juntas do que parece e quando uma comunidade passa a reconhecer e comprar o talento que tem em casa, o dinheiro fica circulando por perto.



É essa lógica que tentamos levar para o Mercado &amp; Opinião, grupo que reúne empresários, empreendedores, acadêmicos e gestores. O valor de uma iniciativa assim não está no tamanho da lista de participantes. Está no que acontece entre um encontro e outro: a parceria fechada depois de uma conversa de corredor, o cliente indicado por quem nem tinha obrigação de indicar, a solução que surgiu porque alguém resolveu dividir um problema em vez de escondê-lo.



Legado virou uma palavra gasta no mundo corporativo e prefiro medi-lo de um jeito mais simples. Uma rede deu certo quando continua de pé mesmo depois que quem a criou sai da sala. Brasília sobreviveu aos seus criadores porque os moradores tomaram conta dela. Com grupos empresariais acontece a mesma coisa.

Networking não é colecionar contatos

Quem investe em startups conhece bem a cena. O fundador chega com slides caprichados, projeções de crescimento que sobem em linha reta e um pedido que, no fundo, se resume a uma palavra: confiança. Só que acreditar não é o trabalho de quem coloca dinheiro em uma empresa nascente. O trabalho é avaliar e fazer isso com frieza.



Os números mais recentes explicam por que essa frieza ficou ainda mais necessária. A pesquisa anual da Anjos do Brasil, divulgada em junho, mostra que o investimento anjo somou R$919 milhões em 2025, alta de 4,2% sobre o ano anterior. O dado que realmente importa, porém, está ao lado. O número de investidores caiu 1%, para 8.044 pessoas, enquanto o tíquete médio passou de R$109 mil para R$114 mil. Em português claro, há menos gente disposta a arriscar e quem segue no jogo concentra mais dinheiro em menos projetos. A entidade atribui o recuo aos juros altos e a uma tributação pouco amigável. Com a renda fixa pagando o que paga, a startup precisa provar que vale mais do que deixar o capital rendendo no banco sem risco nenhum.



Esse cenário desmonta uma fantasia comum entre fundadores de primeira viagem, a de que o anjo chega para consertar o que está torto. Não chega. Ele traz capital, uma agenda de contatos e a experiência de quem já viu negócios decolarem e outros tantos naufragarem. Tudo isso multiplica o que já existe. Quando o que existe é uma ideia sem validação, um modelo que não escala ou um fundador que trata a empresa como projeto paralelo, o aporte apenas adia o problema e deixa a conta mais cara lá na frente.



Há também um ponto jurídico que muita gente ignora. Pela Lei Complementar 155/2016, o investidor anjo não é considerado sócio da empresa e não tem direito a gerência nem a voto na administração. Ele aconselha, questiona e abre portas, mas a responsabilidade pela execução continua inteira nas mãos de quem fundou o negócio. Quem espera que o anjo assuma o volante vai se frustrar.



Na minha experiência, os critérios que pesam na decisão são bem menos glamourosos do que o mercado gosta de admitir. Cliente pagando, ainda que sejam poucos, diz mais do que qualquer projeção. Hipóteses testadas e abandonadas no caminho mostram método. E faço questão de ver o fundador com a própria pele em jogo, seja com dinheiro, seja com dedicação integral. Não coloco recursos em sonho sem plano e não conheço investidor sério que coloque.



Nem tudo é aperto, de todo modo. A mesma pesquisa aponta que os anjos pretendem aportar, em média, cerca de 10% a mais em 2026, com preferência por negócios B2B e de inteligência artificial. O dinheiro existe. Ficou mais seletivo e isso não é necessariamente ruim, porque investidor criterioso costuma ser também um parceiro mais presente depois do cheque.



Para quem está na fase de captação, o conselho é aparecer com a lição de casa feita. Um produto mínimo rodando, números honestos e clareza sobre o destino de cada real valem mais do que uma apresentação bem diagramada. O anjo pode encurtar o caminho, mas quem tem de percorrê-lo continua sendo o empreendedor.

Ninguém investe em startup para fazer milagre

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

Panorama geral do transporte hidroviário no Brasil

Danilo Dantas Massud

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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Danilo Dantas Massud

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