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Precedendo aos princípios, os valores posicionam-se acima deles na determinação hierárquica da Doutrina Cooperativista.
Segundo IRION (1997, p.49) &#8220;Valores são experiências morais, de caráter permanente que se constituem no arcabouço do pensamento e da conduta dos cooperativistas&#8221;.
A interação dos valores e dos princípios com as idéias gerais constitui a base doutrinária que embasa e legitima o cooperativismo.
De acordo com IRION(1997, p47):
&#8220;Os valores são permanentes e os princípios ao interpretar os valores podem ser adaptados às circunstâncias relativa ao local e ao tempo em que é posta em prática a doutrina cooperativista&#8221;.
A existência de valores básicos do cooperativismo permite que a sociedade cooperativa construa pilares essenciais, que visam promover melhorias nas pessoas cooperadas, refletindo positivamente nas suas atividades e ações desenvolvidas na organização, proporcionando benefícios a sociedade como um todo.
Os valores básicos que foram utilizados na confecção dos princípios cooperativistas são:
1) Solidariedade
A solidariedade é um valor essencial que deve estar presente nas diversas instâncias de uma cooperativa, é um fator primordial para a existência e o fortalecimento da cooperação entre os associados da cooperativa.
2) Liberdade 
O valor cooperativista da liberdade permite aos associados da cooperativa retirarem-se do empreendimento no momento que lhe for conveniente e também aos pretendentes de tornarem-se cooperados por livre e espontânea vontade.
A liberdade é relativa dentro da organização, limitada por regras de conduta impostas pelo próprio grupo.
3) Democracia
A democracia não tem seu sentido aqui entendido apenas na forma de participação e organização política dentro das cooperativas, mas sim na participação de todos os associados nas reuniões, do direito de opinião, da oportunidade do exercício das funções diretivas entre outros.
A aplicação do valor de democracia inibe a distinção entre pessoas, bem como o surgimento de grupos de interesse ou figuras de poder.
4) Justiça Social
Com a promoção da Justiça Social, é adquirida a evolução pessoal dos indivíduos, que se concretiza através da promoção das pessoas, através da educação, cultura, qualidade de vida oportunidade de trabalho e de realização pessoal.
5) Equidade
A equidade garante o tratamento igual, de acordo com o grau de participação nas relações humanas e de contribuição para os associados.
Através da equidade, as cooperativas põem em pratica um direito igual para todos os associados de participarem da organização, partilhando igualmente os benefícios resultantes.
Segundo IRION (1997, p49-50) a Equidade pode ser examinada por três vertentes:
1) Associativa – que estabelece direitos e deveres iguais para todos os sócios.
2) A Econômica – que garante a distribuição dos resultados proporcional à participação do associado nos negócios.
3) A Social – que obriga a cooperativa a assistir aos associados sem discriminação.
6) Participação
A participação ativa de todos os cooperados nos diversos estágios de desenvolvimento organizacional de uma cooperativa determina até que ponto os objetivos traçados pelo empreendimento serão alcançados de forma eficaz.
A participação deve ser entendida ao mesmo tempo como um direito e um dever dos cooperados , pois do mesmo jeito que são donos do empreendimento e podem participar livremente da gestão e da tomada de decisões, são obrigados a participar para contribuir com o coletivo.
7) Universalidade
Através do valor da universalidade as pessoas e os grupos associados descobrem o seu maior valor e enriquecimento não em ações individuais , mas no trabalho coletivo em prol de objetivos de interesse universal.
A cooperação universal auxilia na inexistência de qualquer distinção de classe, raça, cor ou religião, estabelecendo a união entre todos em razão de interesses que atendam as necessidades da coletividade.
8) Honestidade
A honestidade é um aspecto componente da formação do caráter do ser humano, cada vez mais desprezado na sociedade.
Com a intenção de promover uma reforma moral das pessoas, os pioneiros do cooperativismo buscavam sempre alertar para as atitudes e o comportamento dos indivíduos na sociedade.
Através da honestidade, a cooperativa é capaz de estender cada vez mais sua influência com o ambiente externo, haja vista que, devido às suas ações a sociedade acreditará cada vez mais no sistema cooperativista.

Os valores do Cooperativismo

Precedendo aos princípios, os valores posicionam-se acima deles na determinação hierárquica da Doutrina Cooperativista. Segundo IRION (1997, p.49) "Valores são experiências morais, de caráter permanente que se constituem no arcabouço do pensamento e da conduta dos cooperativistas". A interação dos valores e dos princípios com as idéias gerais constitui a base doutrinária que embasa e legitima o cooperativismo.

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Toda empresa, independente de seu porte, necessita de um mínimo de organização e principalmente de informação, para desenvolver suas atividades e seus negócios. Quem não organiza o pouco, no muito se perde.Quando da constituição de uma empresa ou cooperativa, nem sempre existem os recursos necessários para a contratação de profissionais especializados que as auxiliem em sua organização.As sociedades cooperativas diferem em alguns aspectos das sociedades mercantis e as dúvidas dos sócios cooperados, dirigentes, contadores e demais profissionais, são muitas.O corpo técnico da CONTABILCOOP e SATIERF, pensando numa forma de auxiliar essas sociedades, principalmente as recém constituídas e as que estão distantes e com dificuldades em terem acesso a informações específicas, resolveu transmitir seus conhecimentos através da edição de Manuais Digitais.Temos vários trabalhos desenvolvidos para auxiliar a Gestão da Cooperativa.1) Modelo de Atas e Editais2) Assembléia Geral Ordinária - Roteiro3) IRRF - Cooperativas de Transporte (Retenção e Compensação)4) IRRF Cooperativas de Trabalho (Retenção e Compensação)5) Formulários utilizados nas Cooperativas de Trabalho6) Guia de Lançamentos Contábeis - Ramo Trabalho7) Obrigações das Cooperativas de Transporte8) Obrigações das Cooperativas de Trabalho9) PLano de Contas e Demonstrações Contábeis - Ramo TrabalhoAcesse nosso blog e confira:http://livrossobrecooperativas.blogspot.comhttp://www.contabilcoop.com/loja

Livros sobre Cooperativas

<img class="box-detail-right" style="float:left;" src="http://1.bp.blogspot.com/-gNlaAxLQ_iw/TkLjDLe8pJI/AAAAAAAAAGE/rQ0CjfIyefI/s1600/ambiental.jpg" alt="ambiental" width="240" height="182" />O Fórum Nacional das Cooperativas Ambientais – FNCA, representado pelo Presidente Sr. Anderson Oliveira do Nascimento, inicia importante trabalho na cidade de Carapicuíba/SP (29 km da cidade de São Paulo/SP) no projeto de constituição de cooperativa ambiental. O projeto consiste em constituição de cooperativa ambiental preocupando-se com o processo de reaproveitamento de resíduos sólidos e produção de itens a serem reutilizados, tais como a vassoura derivada de PETs.O projeto de constituição desta modalidade vem de encontro com os propósitos do FNCA que coincidem com os interesses do Prefeito de Carapicuíba/SP, Sr. Sérgio Ribeiro, pois, trata-se de um município territorialmente pequeno, com grande concentração de pessoas e que possui problemas crônicos com os resíduos sólidos.Em julho de 2011, foi assinado contrato entre empresa parceira do Fórum, NCA e Prefeitura de Carapicuíba/SP para desenvolvimento deste importante projeto que beneficiará trabalhadores, munícipes e será objeto de políticas públicas do município, além disso, de acordo com Anderson, a intenção do prefeito são as melhores possíveis, haja vista as vantagens ambientais e ecologicamente correta. Não podemos deixar de lado os demais problemas sociais, contudo, iniciar esse importante trabalho vem de encontro com os interesses sócio-ambientais e se houver todo apoio do prefeito e dos políticos da cidade, será possível transformar a cidade como modelo a ser seguido, finaliza Anderson Nascimento, que também é morador de Carapicuíba/SP.Fonte: Interno FNCA

Carapicuíba/SP Inicia Processo de Constituição de Cooperativa Ambiental

O Fórum Nacional das Cooperativas Ambientais – FNCA está preocupado com os Resíduos Sólidos Hospitalares, ou seja, diversos tipos de materiais que não podem ser misturados com os resíduos sólidos comuns encontrados facilmente na sociedade, afirma Anderson Nascimento, Presidente do FNCA. Esses resíduos são normalmente encontrados em locais de atendimento a problemas de saúde das pessoas, como hospitais, pronto socorros, clínicas particulares, lar de idosos, etc. Podemos incluir também nesse texto, os atendimentos realizados por clínicas veterinárias e Pet Shops.São resíduos que não podem ser colocados na rede de recolha de resíduos normais visto serem potenciais portadores de patologias, além disso, estão incluídas algumas substâncias que devido à sua natureza, não sendo portadoras de microrganismos patogênicos, poderão causar danos na saúde pública. Incluem-se aqui materiais radioativos utilizados em procedimentos específicos.São classificados como resíduos líquidos, sólidos ou semi-sólidos.Estes resíduos devem ser incinerados para que sejam destruídos quaisquer microrganismos que poderiam ser perigosos, sendo depois as cinzas resultantes da incineração colocadas em aterros para resíduos perigosos.Separá-lo é tão importante quanto incinerá-los e enterrá-los em locais próprios, assim como, por exemplo, os objetos cortantes e perfurantes têm de ser colocados em recipientes próprios e devidamente identificados, que permitam o seu transporte sem o risco de causar lesões a quem manuseia estes recipientes.Em Portugal, existe o Direito do Ambiente, responsável por promover regulamentações específicas para o controle do meio ambiente, valendo destacar que, desde a constituição portuguesa de 1822, o meio ambiente já era preocupação da legislação daquele País.De acordo com o Despacho Português 242/96, os resíduos sólidos hospitalares são divididos em:Grupo I – Resíduos equiparados a urbanos - não apresentam exigências especiais no seu tratamentoa) Resíduos provenientes de serviços gerais (como de gabinetes, salas de reunião, salas de convívio, instalações sanitárias, vestiários, etc.);b) Resíduos provenientes de serviços de apoio (como oficinas, jardins, armazéns e outros);c) Embalagens e invólucros comuns (como papel, cartão, mangas mistas e outros de idêntica natureza);d) Resíduos provenientes da hotelaria resultantes de confecção e restos de alimentos servidos a doentes não incluídos no grupo III.Grupo II – Resíduos hospitalares não perigosos - não estão sujeitos a tratamentos específicos, podendo ser equiparados a urbanosa) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas não contaminados e sem vestígios de sangue;b) Fraldas e resguardos descartáveis não contaminados e sem vestígios de sangue;c) Material de proteção individual utilizado nos serviços gerais de apoio, com exceção do utilizado na recolha de resíduos;d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clínico ou comum, com exceção dos incluídos no grupo III e no grupo IV;e) Frascos de soros não contaminados, com exceção dos do grupo IV.Grupo III - Resíduos hospitalares de risco biológico - resíduos contaminados ou suspeitos de contaminação, susceptíveis de incineração ou de outro pré-tratamento eficaz, permitindo posterior eliminação como resíduo urbanoa) Todos os resíduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou suspeitos, de unidades de hemodiálise, de blocos operatórios, de salas de tratamento, de salas de autópsia e de anatomia patológica, de patologia clínica e de laboratórios de investigação, com exceção dos do grupo IV;b) Todo o material utilizado em diálise;c) Peças anatômicas não identificáveis;d) Resíduos que resultam da administração de sangue e derivados;e) Sistemas utilizados na administração de soros e medicamentos, com exceção dos do grupo IV;f) Sacos coletores de fluídos orgânicos e respectivos sistemas;g) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestígios de sangue; material de prótese retirado a doentes;h) Fraldas e resguardos descartáveis contaminados ou com vestígios de sangue;i) Material de proteção individual utilizado em cuidados de saúde e serviços de apoio geral em que haja contacto com produtos contaminados (como luvas, máscaras, aventais e outros).Grupo IV – Resíduos hospitalares específicos - resíduos de vários tipos de incineração obrigatóriaa) Peças anatômicas identificáveis, fetos e placentas, até publicação de legislação específica;b) Cadáveres de animais de experiência laboratorial;c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, cateteres e todo o material invasivo;d) Produtos químicos e fármacos rejeitados, quando não sujeitos a legislação específica;e) Citostáticos e todo o material utilizado na sua manipulação e administração.A identificação por cores é importante para facilitar o manuseio, nesse caso:- saco preto – Resíduos sólidos referentes aos grupos I e II;- saco branco e identificado – Resíduos sólidos referentes ao grupo III;- saco vermelho e identificado – Resíduos sólidos referentes ao grupo IV.Os resíduos perfurantes ou cortantes deverão ser colocados em recipientes rígidos e devidamente identificados.Formas de tratamentoGrande parte destes resíduos são incinerados e resíduos pertinentes ao grupo III podem ser tratados fora do processo de incineração, desde que observados alguns processos, tais como: autoclavagem (aparelho para esterilizar através da elevação da temperatura), tratamento por microondas e a desinfecção química.A autoclavagem consiste no processo de submeter os resíduos a uma temperatura bastante elevada, juntamente com vapor de água até que sejam destruídos os microrganismos patogênicos. Tem como desvantagem não diminuir a perigosidade de resíduos não orgânicos, sendo no entanto menos dispendioso que a incineração.O tratamento por microondas surgiu mais recentemente e também é um processo em que são utilizadas as temperaturas elevadas para destruir os microrganismos patogênicos.Por último temos a desinfecção química em que são utilizados produtos químicos para destruir os microrganismos.Proposta de LegislaçãoSimilar ao exemplo europeu citado nessa matéria, o FNCA estará inserindo como pauta de discussão e de criação de regulamentação para a padronização e adequado tratamento aos resíduos sólidos hospitalares, tendo em vista a baixa especialização dos profissionais que atuam diretamente com esses materiais, pois nossa preocupação acima de tudo está na vida destes trabalhadores que se mau informados ou orientados de forma errada podem estar correndo grande perigo de vida, afirma Anderson.De acordo com Ede Maria R. Ferrão, Diretora Vice Presidente do FNCA, a preocupação do fórum não está focada apenas nas questões regulatórias ligadas as obrigações tributárias ou fiscais destas cooperativas e que afetam seus trabalhadores, más também em proporcionar qualidade de vida e informações mínimas para que estes não fiquem expostos por falta de orientação técnica.Fonte: FNCAPor: Anderson O.Nascimento

Tratamento Adequado aos Resíduos Sólidos Hospitalares Preocupa o FNCA

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Os valores do Cooperativismo

Ede Maria Reis Ferrao

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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