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*Por: Camila Thomaz
A partir da crescente digitalização que transformou a realidade dos mais diferentes segmentos e mercados nos últimos anos, muitas organizações se viram na necessidade de adaptar seus processos, utilizando-se de instrumentos e metodologias cruciais para o sucesso dentro do contexto de uma economia guiada por inovações disruptivas. 
E, no campo do posicionamento mercadológico e otimização das ações comerciais, o marketing digital se coloca como uma das ações mais efetivas para a geração de resultados e conversão de clientes, sendo, por conseguinte, cada vez mais abraçado por empresas do Brasil e do mundo. 
E isso não só por uma questão de awareness e promoção da marca, mas também por sua estreita relação com vendas, crescimento de mercado e o consequente sucesso das companhias em seus respectivos segmentos.
Na prática, o marketing digital representa um conjunto de estratégias que tem como objetivo prospectar, atrair, converter e fidelizar clientes de uma sociedade imersa nos canais de comunicação e interação online.
Nesse sentido, o desenvolvimento de uma estrutura consistente de processos voltados para o marketing digital possibilitou, além de uma revolução na forma de se divulgar produtos e serviços, uma aproximação entre as empresas e seus respectivos públicos – o que permite, por sua vez, uma maior assertividade nas ações comerciais. 
Além disso, a mensuração dessas ações também fornece às companhias que as realizam um entendimento mais acurado sobre a performance de campanhas, indicando os resultados alcançados e identificando possibilidades de melhoria. 
E esse paradigma de protagonismo do marketing digital é claramente percebido quando observamos alguns dados do mercado. De acordo com a pesquisa Estratégia de Marketing Digital para 2021, 76,19% dos gestores de marketing e executivos pretendiam, no ano passado, ampliar os investimentos em marketing digital. Além disso, o levantamento identificou que esses investimentos já superam 50% do todo o budget aplicado em campanhas das empresas, justamente pela assertividade e poder de gerar resultados. 
Quatro pilares e um objetivo: foco no consumidor
Basicamente, existem quatro pilares que dão suporte às estratégias de marketing digital nas empresas: 
●	Planejamento, 
●	Ações com foco em atração (topo do funil); 
●	Conversão e, por fim, fidelização. 
O êxito em cada uma dessas etapas, tem uma importância decisiva para o todo do processo de conquista de um consumidor em sua jornada digital e, novamente, se alinha com os objetivos dos times comerciais, haja vista que as vendas e o marketing estão intimamente ligados.
De certa forma, o planejamento de ações e campanhas está presente durante todos os processos de marketing – e, claro, de outras áreas também. 
Contudo, quando aplicado ao marketing digital, o planejar está muito mais relacionado ao conhecimento do público-alvo – ou segmentos dentro dele – para além de dados mais superficiais, de modo que se possa entender o padrão de compra e comportamento de potenciais clientes de uma marca. 
Com essa etapa bem definida, é o momento de pensar na atração desses clientes, ou seja, como fazê-lo chegar até ao negócio. 
Isso envolve, portanto, a promoção da marca e a apresentação de quais soluções e produtos ela oferece, definindo também os melhores canais e estratégias para que se possa atingir os consumidores de modo assertivo. 
Vale frisar que esse processo de atração envolve estratégias baseadas em conteúdo de qualidade que despertem o interesse – e, não propriamente, devem se centrar em propagandas diretas, pois isso pode afastar clientes no início de uma jornada de compra.
Pensando na conversão desse público – que representa a próxima etapa do marketing digital–, e em busca de resultados comerciais significativos, é essencial que o planejamento e atração estejam bem alinhados e criem sentimentos e percepções positivas nas pessoas. 
Ademais, a conversão está diretamente ligada à experiência que uma marca oferece nesse momento crucial e delicado do relacionamento com um target. Assim, instrumentos que possam melhorar a experiência dos usuários – como canais de compra bem desenvolvidos e que ofereçam atendimento rápido e personalizado – tem grande valor para as empresas em termos de conversão. 
Por fim – mas não menos importante –, a fidelização dos clientes representa um pilar é um passo ainda mais decisivo e crucial quando pensamos no sucesso de longo prazo de uma empresa – mesmo que muitas organizações ainda não tenham a devida percepção dessa importância. 
Para se ter uma ideia, um estudo realizado pela consultoria Frost &amp; Sullivan na América Latina apontou que conquistar um cliente novo é 25 vezes mais custoso do que manter um já existente. 
Em busca da manutenção dessa fidelidade, que tem grande relevância para a recorrência de compra de um consumidor, é imprescindível, portanto, que as companhias estejam em contato frequente com seu público já adquirido, a partir de ações de relacionamento que façam com que o cliente se sinta lembrado e importante.
Como dito acima, o ambiente de consumo contemporâneo está muito mais preocupado com as experiências de compra de um produto ou serviço – ou seja, o quão satisfatória é uma jornada desde o seu início até o fim – do que com a aquisição por si só. 
A união das áreas comerciais e de marketing 
Finalmente, gostaria de reforçar uma dica: além de processos bem estruturados de marketing digital, é indispensável que haja uma fluidez de comunicação, alinhamento e proximidade entre as áreas comerciais e de marketing de um negócio.
Os vendedores, por exemplo, irão se beneficiar dos insumos do marketing para melhorar e tornar mais assertivas suas abordagens comerciais; ao passo que as estratégias de marketing digital podem ser aprimoradas mediante o feedback de clientes e o conhecimento de produto dos times comerciais. 
Na toada da transformação digital, essa união representa uma enorme oportunidade para as empresas, não só para que estas entendam de forma mais aprofundada seu público consumidor, mas também, para ganhar terreno em um ambiente de negócios competitivo e no qual a experiência fluida em toda uma jornada de compra é a bola da vez.
*Camila Thomaz é Diretora Comercial da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media, eventos corporativos e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área Jurídica.

Os pilares do marketing digital e o impulsionamento das vendas de uma empresa

As bases do marketing digital e seu papel no crescimento comercial e mercadológico de empresas em uma era de negócios disruptivos

Os pilares do marketing digital e o impulsionamento das vendas de uma empresa | Administradores

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*Por Camila Thomaz&nbsp;&nbsp;A partir da crescente digitalização, que segue em ritmo avançado dentro dos mais diversos segmentos da economia, muitas empresas se viram na necessidade de adequar seus processos, tanto em níveis operacionais quanto em relação à sua abordagem perante os concorrentes e seu público-alvo.&nbsp;&nbsp;Dentro desse contexto, muitas companhias -- independentemente de seu porte ou setor -- apostam em estratégias de marketing&nbsp;e comunicação para se posicionar mais adequadamente no mercado, estreitar relações com seus clientes e, assim, possibilitar o crescimento do negócio na era das inovações disruptivas.&nbsp;&nbsp;Foi nesse ambiente que vimos um boom&nbsp;das agências de marketing, sobretudo aquelas especializadas em inbound&nbsp;e capazes de implementar ações mais ágeis para o posicionamento online. Para termos uma ideia mais clara desse cenário, 70% das empresas na América Latina aumentaram os investimentos em marketing digital em 2021 e pretendem continuar nessa tendência nos próximos anos.&nbsp;&nbsp;Mas, como no velho ditado "casa de ferreiro, espeto de pau", o fato é que, mesmo diante desse crescimento expressivo, muitas agências falham em demonstrar sua capacidade estratégica para potenciais clientes e stakeholders. Em outras palavras: o trabalho avança, a demanda existe, mas o conhecimento sobre as ações das empresas de marketing&nbsp;nem sempre vêm a público.&nbsp;&nbsp;Diante desse paradigma, os serviços de assessoria de imprensa surgem como uma ferramenta assertiva e caminho de possíveis parcerias entre agências de RP e marketing, haja vista que por meio da divulgação orgânica dos resultados de uma empresa é possível fortalecer sua imagem em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, inclusive em canais especializados e relevantes do meio digital.&nbsp;&nbsp;Posicionamento e imagem&nbsp;Com o crescimento do mercado de marketing&nbsp;-- principalmente o digital, que avançou 27% no Brasil em 2021 -- é de se esperar o aumento da competitividade no setor, com mais empresas buscando seu lugar de destaque e, assim, ampliando seu poder de atração de novos clientes.&nbsp;&nbsp;Torna-se essencial, portanto, que agências do segmento busquem se diferenciar e, além disso, possuir um canal de divulgação do trabalho que realizam e os resultados que obtêm a partir dele. Conforme uma pesquisa feita pela HubSpot, marcas que investem em posicionamento aumentam sua receita entre 10% e 20%, gerando, ainda, maior fidelidade e retenção de clientes.&nbsp;&nbsp;Tendo em vista essa necessidade, serviços de relações públicas podem ser muito interessantes, justamente por possibilitarem -- a partir de uma relação contínua de proximidade com a imprensa -- o fortalecimento da imagem dessas companhias de modo espontâneo e, muitas vezes, com grande alcance de audiência. Além disso, podem servir como forma de divulgar as ações realizadas e todo o trabalho criativo por trás das estratégias estabelecidas.&nbsp;&nbsp;Nesse sentido, divulgações que envolvam números concretos, releases&nbsp;com a exposição de um trabalho inovador da agência de marketing&nbsp;ou mesmo a conexão de porta-vozes da empresa com veículos para matérias especializadas são algumas das estratégias possíveis para ampliar as chances de o negócio alcançar novas audiências.&nbsp;&nbsp;Um horizonte de possibilidades&nbsp;O trabalho realizado por profissionais de assessoria de imprensa já é bem conhecido pelo mercado corporativo e é utilizado por diferentes segmentos empresariais, mas pode e deve ganhar mais tração junto ao segmento de marketing.&nbsp;&nbsp;Vale frisar, por sua vez, que o trabalho de assessores vai muito além da divulgação de releases e de relacionamento com veículos de imprensa: na era digital -- e principalmente para negócios do segmento de marketing&nbsp;e comunicação -- é crucial que as companhias estejam presentes, com qualidade e recorrência, nas redes e mídias sociais, dialogando com o público e trabalhando questões de engajamento.&nbsp;&nbsp;Nesse contexto, a produção de conteúdos relevantes e eventos também podem ser atribuições de consultorias de RP.&nbsp;&nbsp;Portanto, levando em consideração todas as mudanças correntes no mercado e sua ampla dinamicidade -- em termos de transformação e concorrência --, é imprescindível que as agências de marketing&nbsp;sejam capazes de utilizar a mídia como um canal de diferenciação.&nbsp;&nbsp;Conforme apontado anteriormente, muito do trabalho realizado por agências de marketing é divulgado apenas internamente, sem que o público e potenciais clientes entendam, de fato, sua importância e os resultados que podem surgir em decorrência dele. Essas circunstâncias tornam nítida a importância de uma junção de esforços entre agências e assessorias de imprensa, de modo que a expansão do segmento de marketing&nbsp;siga numa crescente sustentável e gere novas oportunidades para empresas do setor que precisam, além da criatividade, saber ampliar sua voz.&nbsp;&nbsp;*Camila Thomaz&nbsp;é Diretora Comercial da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media, eventos corporativos e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área Jurídica.  &nbsp;

Criatividade x Marketing: mostrando seus resultados na imprensa

Por Camila Thomaz*&nbsp;&nbsp;As vendas técnicas ou vendas consultivas ganharam impulso no mercado B2B sobretudo a partir da publicação, ainda na década de 1970, do clássico da área comercial Consultative Selling, do palestrante e especialista em crescimento de negócios americano Mack Hanna, que propunha uma metodologia inovadora baseada na construção de relações de parceria entre empresas e clientes, bem como na orientação direcionada do vendedor para uma melhor tomada de decisão dos consumidores.&nbsp;De lá para cá, esse modelo se tornou ainda mais sofisticado com a conjunção de técnicas de marketing digital e dentro de segmentos como os de tecnologia que dependem, justamente, de uma abordagem comercial mais aprofundada, de modo que o cliente entenda, de fato, os benefícios de uma determinada solução e porque deve optar por ela para a realidade de seu negócio.&nbsp;Dentro desse contexto de ações integradas capazes de impulsionar a jornada de uma venda técnica é possível perceber, dentre outros pontos, o aumento dos investimentos em marketing digital na área de inovação. Um report de 2021 da Boston Digital, por exemplo, identificou que 95% dos executivos consultados afirmaram que aumentaram seus investimentos em marketing digital, incluindo tanto ações orgânicas como e-mail marketing, otimização de SEO e webinars até o uso de mídia paga nas redes sociais.&nbsp;&nbsp;E tudo isso, naturalmente, contribui para o crescimento de um mercado que já movimentou mais de US＄ 350 bilhões ao redor do mundo em 2020 e deve alcançar investimentos na casa de US＄ 786 bilhões até 2026, segundo números da consultoria internacional GlobeNewswire.&nbsp;&nbsp;Mas, se tratando de vendas consultivas, os investimentos, embora essenciais, não bastam por si só. Além do tempo e de uma visão estratégica de longo prazo -- uma vez que estamos falando de ciclos de venda mais longos --, é importante também que haja um entendimento sobre o papel de diferentes profissionais para a conversão e fidelização de contas que podem garantir um crescimento sustentável para os negócios de uma empresa.&nbsp;&nbsp;O papel do marketing e da comunicação para o sucesso das vendas consultivasEm um primeiro momento, os vendedores precisam ter em mente que, dentro de um contexto de mercado cada vez mais imerso no ambiente digital, sua atuação não deve mais ser encarada de modo departamentalizado, mas sim a partir da união com outras equipes capazes de traduzir para o mercado a mensagem de um negócio e as virtudes de seus produtos.&nbsp;É o caso dos profissionais de marketing e comunicação, responsáveis por tornar mais acessível uma linguagem técnica -- e, muitas vezes, de difícil compreensão para empresas e consumidores não familiarizados com as soluções de uma companhia especializada ou mesmo de uma startup -- distribuir esse conteúdo em diferentes plataformas (e-books, blogs, whitepapers, webinars) e mensurar os resultados de cada campanha.&nbsp;&nbsp;Esse processo ainda deve levar em conta as fases da jornada de cada cliente e a criação de materiais específicos tanto para um lead que acabou de conhecer a ferramenta do negócio, quanto para um cliente em vias da tomada de decisão sobre uma aquisição.&nbsp;&nbsp;Nesse sentido, o alinhamento entre os especialistas de marketing, comunicação e da área comercial (incluindo as áreas de pós-vendas, cuja função é determinante para a fidelização da carteira de clientes) é um passo decisivo para as empresas que desejam se posicionar habilmente em um mercado competitivo e no qual soluções disruptivas não cessam de surgir.&nbsp;&nbsp;O conhecimento do produto como fator estratégico&nbsp;Por fim, quando tratamos de vendas técnicas, temos de levar em conta ainda dois fatores, na minha visão, indispensáveis:&nbsp;<ul><li>O conhecimento do produto e o devido alinhamento entre as mensagens das campanhas de marketing e aquilo que foi acordado durante uma venda, de modo que não haja ruídos e insatisfação dos consumidores;</li><li>O papel das lideranças em integrar toda essa gama de profissionais (marketing, comunicação, vendas e produto) e de acompanhar os indicadores de impacto de cada ação comercial da empresa.</li></ul>&nbsp;Dentro desse cenário de oportunidades de otimização dos modelos consultivos de vendas (mas também de desafios), é possível contar com o suporte de agências especializadas, de modo que as companhias possam manter esforços centrais em seu core business. Ainda assim, a participação de gestores se faz indispensável para que haja fluidez nos processos entre as equipes (internas e externas), assertividade nas campanhas e, sobretudo, para que os clientes entendam os benefícios que sua empresa pode oferecer.&nbsp;&nbsp;Deste modo, será possível oferecer experiências memoráveis que, sem dúvidas, irão contribuir para que as relações de parceria com seu negócio se construam para além do discurso.&nbsp;*Camila Thomaz&nbsp;é Diretora Comercial da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media, eventos corporativos e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área Jurídica.  &nbsp;

O desafio da conversão nas vendas técnicas: caminhos e possibilidades

Por Camila Thomaz*

Em um ambiente de negócios altamente competitivo e cada vez mais dinâmico, é fundamental que as empresas estabeleçam um planejamento estratégico para sua área comercial, de modo que sejam assertivas na conversão de clientes.

Nesse cenário, já é possível observar, com maior frequência, um alinhamento entre as equipes comerciais e de marketing nas organizações, dentro de um contexto no qual, claramente, ambas se potencializam. Se pensarmos no caso de empresas de tecnologia, essa união pode ser ainda mais interessante e benéfica em termos de resultados.

Em uma perspectiva mais geral, apostar nessa integração vem sendo uma prática positiva e bem difundida pelo mercado e se conecta com o crescimento das estratégias de marketing digital no ambiente de negócios. Segundo a pesquisa Maturidade do Marketing Digital e Vendas no Brasil, 94% das companhias se utilizam do marketing digital como uma estratégia de crescimento. E esse movimento não é por acaso: segundo o HubSpot: 93% dos processos de compra começam a partir de uma pesquisa online.

Mas essa tendência só reforça o fato de que as empresas precisam não apenas se posicionar adequadamente no ambiente virtual e físico, mas também que haja uma comunicação fluida entre os departamentos de marketing e vendas.

Marketing de conteúdo para soluções complexas

Via de regra, empresas de tecnologia oferecem soluções B2B – ou seja, para outras empresas –, modelo de negócio que naturalmente demanda um posicionamento diferente em comparação a negócios B2C, voltados diretamente para os consumidores.

Além disso, estamos falando, normalmente, de serviços cuja venda tem uma jornada mais longa, desafiadora e que pode demandar ações específicas para que os resultados comerciais sejam exitosos.

Tendo em vista esse cenário, os pilares do inbound marketing – centrados na ideia da atração por meio de conteúdo de qualidade – rapidamente ganharam força no terreno da tecnologia. Outras estratégias de comunicação surgem para complementar essa questão, como é o caso da Assessoria de Imprensa (embora não tenha como foco a venda, atua diretamente na construção da marca e reforça a credibilidade de determinada empresa no mercado).

Para se ter uma ideia, conforme dados compilados pela Rock Content, 73% das empresas Saas e de tecnologia já se utilizavam de Marketing de Conteúdo em 2018. Ainda, para esse segmento, a adoção dessa prática gerava 13x mais visitas e 5x mais leads.

Sendo assim, o marketing voltado para conteúdo entrega valor especialmente para negócios que oferecem produtos e serviços de maior complexidade, como é o caso do segmento de tecnologia, e que demandam, portanto, um processo de educação e convencimento por parte do cliente.

Dessa forma, a entrega assertiva de informações relevantes pode tornar o público mais preparado para o momento da compra.

Um preparo necessário

Para que a adoção dessas estratégias seja bem-sucedida em termos comerciais, é necessário, naturalmente, que as empresas se preparem estruturalmente e entendam que eventuais mudanças não acontecem da noite para o dia.

De uma forma ou de outra, trata-se da evolução e amadurecimento do posicionamento empresarial em um ambiente de negócios que já se apresenta sem fronteiras entre o físico e digital. Isso requer, portanto, um esforço por parte das companhias também no sentido da integração multidisciplinar entre diversos times – vendas, marketing, comunicação, atendimento e as áreas de Customer Success e Customer Experience.

Por fim, contar com agências especializadas na construção de conteúdos assertivos para apoiar empresas deste setor tão importante é crucial e só tende a ampliar o potencial de conversão das organizações atuantes no segmento de tecnologia.

Não é surpresa para ninguém que os consumidores, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas, estão em constante mudança e impulsionam transformações estruturais no ambiente de consumo brasileiro e global. Nesse cenário, não trabalhar novas metodologias – que, além de reforçar o posicionamento (físico e digital) de empresas, colabora com a simplificação de uma linguagem técnica para o mercado (B2B e B2C) – é um risco que nenhuma companhia deseja correr se almeja ter sucesso no presente e no futuro.

*Camila Thomaz é Diretora Comercial da IDEIACOMM, agência de conteúdo, social media, eventos corporativos e assessoria de imprensa para empresas de Tecnologia, Startups, Tributaristas e área Jurídica.

Rota do crescimento: vendas na área de TI passam diretamente pelo marketing

Relacionamento Interpessoal é uma competência mais do que estratégica; ela é essencial para o sucessor conseguir trabalhar nas organizações atuais e, com toda certeza, será crucial também nas empresas do futuro. Me refiro tanto aos relacionamentos verticais (entre colaboradores e seus líderes), horizontais (com pares) e externos (sociedade em geral). Ter talentos em sua empresa não dependerá apenas do recrutamento do RH, mas também do seu networking.



É importante que o sucessor tenha presença digital e que já comece a pensar a não depender especificamente das mídias sociais, que com certeza deixarão de existir em algum momento. Com esta presença digital, você pode construir uma poderosa rede de relacionamentos e postar conteúdos que façam de você um destaque no setor empresarial em que trabalha. Desta forma, o sucessor se tornará mais uma fonte de recrutamento de pessoas para a sua empresa pois, com esta exposição positiva nas redes sociais, as pessoas provavelmente desejarão integrar a sua empresa e trabalhar com você. Quanto mais pessoas a sua empresa conseguir atrair para processos seletivos de novos colaboradores, maior será a probabilidade de selecionar os melhores talentos que, com certeza, farão diferença na performance da sua empresa.



Nos seus relacionamentos externos, o sucessor poderá identificar pessoas que trabalham em empresas que são referência em determinados processos ou produtos e poderá fazer benchmarking, a fim de absorver as melhores práticas de mercado e lições aprendidas por elas, customizando essas experiências para a sua organização.



Um cuidado que o sucessor deve ter é de não ser “carimbado(a)” com o rótulo de filho(a) do dono e estar na empresa somente por esta razão. Você deve ser reconhecido por seus méritos e não pela sua ligação familiar. Esse fato o(a) impactará tanto nos seus relacionamentos verticais quanto horizontais, pois lhe ajudará enormemente na implementação de estratégias na medida em que seus pares, colaboradores e líderes, o(a) de apoiarão pela admiração e respeito que nutrem por você.



Quando se é rotulado como “filho(a) do dono”, os colaboradores da empresa tendem a não acreditar na sua capacidade e, como consequência, trabalham somente pela necessidade do emprego e não por admiração à empresa e seu corpo diretivo.

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

A complexidade jurídica das empresas deixou de ser apenas um problema do departamento jurídico. Ela passou a interferir diretamente em investimento, inovação, contratação, tecnologia, governança, gestão de pessoas e velocidade decisória. A empresa contemporânea pode operar simultaneamente como empregadora, controladora de dados, fornecedora, consumidora, agente ambiental, participante de plataformas digitais e usuária de inteligência artificial.O problema surge quando o Direito continua tratando essas múltiplas dimensões como compartimentos relativamente independentes. A organização real é sistêmica; a regulação, muitas vezes, permanece fragmentada. O resultado pode ser uma espécie de cegueira institucional: a norma enxerga obrigações isoladas, enquanto a empresa experimenta consequências acumulativas.A Constituição brasileira não ignora a dimensão econômica dessa realidade. O art. 170 estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, conciliando-a com propriedade privada, função social, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. O próprio dispositivo determina tratamento favorecido às empresas de pequeno porte.A empresa deixou de ser uma estrutura simplesO modelo empresarial clássico permitia imaginar uma organização relativamente delimitada: patrimônio, contratos, empregados, fornecedores e clientes. A empresa contemporânea é diferente.Uma única decisão administrativa pode produzir simultaneamente efeitos trabalhistas, tributários, concorrenciais, consumeristas, ambientais, reputacionais e relacionados à proteção de dados. A adoção de uma ferramenta de inteligência artificial, por exemplo, pode envolver propriedade intelectual, segurança da informação, tratamento de dados pessoais, relações de trabalho, responsabilidade civil e governança.A LGPD oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. Seus princípios incluem finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização, e a própria disciplina de governança considera a estrutura, a escala e o volume das operações, além da natureza dos dados e da probabilidade e gravidade dos riscos.Isso significa que o Direito já reconhece, em determinadas áreas, que o risco jurídico não pode ser compreendido exclusivamente pela existência abstrata de uma obrigação. É necessário observar a dimensão, o contexto e a capacidade operacional do agente.A questão é se essa lógica deveria ser mais amplamente incorporada à regulação empresarial.O paradoxo da proteção pela complexidadeExiste uma tese poderosa em favor da expansão regulatória: empresas possuem capacidade econômica, tecnológica e informacional para produzir impactos relevantes sobre trabalhadores, consumidores, mercados e sociedade. Quanto maior o poder privado, maior pode ser a necessidade de controle jurídico.A tese contrária também possui fundamento. Uma acumulação de obrigações, relatórios, procedimentos e interpretações fragmentadas pode transformar a conformidade em custo permanente, sobretudo quando a organização não dispõe de estruturas jurídicas e administrativas sofisticadas.A discussão, portanto, não deveria ser reduzida à oposição entre "mais Direito" e "menos Direito".A pergunta juridicamente mais relevante é outra: o Direito está sendo desenhado de maneira proporcional à complexidade, ao risco e à capacidade de absorção das organizações que pretende regular?A experiência internacional fornece elementos importantes. Em relatório publicado em 2026, a OCDE identificou expansão da complexidade regulatória e apontou que empresas e governos percebem elevados encargos burocráticos em diversos países. O estudo também destacou que custos de reporte, fragmentação normativa, mudanças frequentes e falta de coordenação entre órgãos podem ampliar significativamente o peso da conformidade.Não se trata, contudo, de concluir que a regulação seja economicamente prejudicial em si mesma. Regras claras podem reduzir incerteza, proteger direitos, corrigir falhas de mercado e criar condições mais previsíveis para investimentos. O problema aparece quando a complexidade necessária para controlar determinados riscos produz uma complexidade adicional que já não guarda proporcionalidade com o risco regulado.A economia comportamental explica uma parte do problemaA dificuldade não é apenas econômica. É também cognitiva.Gestores tomam decisões sob restrições de tempo, informação e atenção. À medida que cresce o número de normas, exceções, procedimentos e interfaces institucionais, aumenta também o risco de que a organização transforme conformidade em uma atividade predominantemente documental.Surge então um fenômeno paradoxal: quanto mais complexa a arquitetura de compliance, maior pode ser a tentação de medir sua qualidade pela quantidade de políticas, formulários, treinamentos e registros produzidos.Mas conformidade documental não é necessariamente conformidade substantiva.A filosofia política de Michel Foucault ajuda a compreender essa dimensão ao demonstrar como instituições modernas não exercem poder apenas por proibições explícitas, mas também por mecanismos de classificação, vigilância, normalização e produção de condutas. No ambiente corporativo, uma estrutura regulatória excessivamente procedimental pode produzir uma organização extremamente preocupada em demonstrar que cumpriu processos, sem necessariamente compreender o risco material que esses processos deveriam controlar.A questão administrativa passa, portanto, da pergunta "qual documento precisamos produzir?" para "qual risco jurídico, econômico ou humano estamos efetivamente tentando reduzir?".A empresa não é igual ao seu porteA simplificação regulatória também não pode significar apenas uma divisão binária entre pequenas e grandes empresas.Duas organizações com o mesmo faturamento podem apresentar perfis de risco completamente diferentes. Uma pequena empresa de tecnologia que processa dados sensíveis pode enfrentar riscos regulatórios superiores aos de uma organização maior cuja atividade seja operacionalmente simples.Por isso, o critério exclusivamente econômico possui limitações.A própria legislação brasileira já oferece exemplos de diferenciação normativa. A Lei Complementar nº 123/2006 institui tratamento diferenciado e favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte e determina, em determinadas hipóteses, que novas obrigações destinadas a esse segmento sejam acompanhadas de tratamento diferenciado, simplificado e favorecido para seu cumprimento.O passo seguinte é pensar a complexidade regulatória também a partir do risco efetivamente produzido pela atividade.Uma tese: a proporcionalidade regulatória organizacionalA partir desse conflito, pode-se formular uma proposição própria: a proporcionalidade regulatória organizacional.Ela não significaria reduzir direitos ou criar imunidades empresariais. Significaria estruturar obrigações considerando conjuntamente quatro variáveis:- risco material produzido pela atividade;- complexidade operacional da organização;- capacidade real de cumprimento;- gravidade da consequência que a norma pretende evitar.A finalidade seria deslocar parte da lógica regulatória da simples acumulação de obrigações para a relação entre risco, finalidade, capacidade e resultado.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma regulação eficiente não é aquela que exige da empresa o maior número de procedimentos, mas aquela que consegue produzir proteção jurídica proporcional ao risco sem transformar a própria conformidade em um risco operacional.”Essa formulação permite uma síntese entre duas posições aparentemente incompatíveis. A empresa não deve ser protegida da regulação simplesmente porque regular custa dinheiro. Mas o Estado e as instituições reguladoras também não deveriam presumir que toda organização possui a mesma capacidade econômica, cognitiva, tecnológica e administrativa para absorver novas obrigações.O problema da fragmentação normativaA fragmentação é particularmente perigosa porque a empresa não funciona em departamentos jurídicos estanques.Uma decisão de RH pode gerar consequências de proteção de dados. Uma política de marketing pode produzir questões consumeristas. Uma ferramenta de IA pode afetar relações trabalhistas e critérios de contratação. Uma estratégia de expansão pode envolver licenciamento, concorrência, meio ambiente e responsabilidade civil.O risco nasce justamente nas fronteiras entre essas áreas.A OCDE tem enfatizado que regras sobrepostas, inconsistentes ou pouco coordenadas podem elevar os custos de conformidade e prejudicar produtividade, investimento e inovação. Seu relatório de 2026 defende uma renovação da governança regulatória capaz de simplificar regras existentes, racionalizar procedimentos e produzir normas mais preparadas para mudanças futuras.Para a Administração, a consequência é direta: governança jurídica não pode mais ser confundida com simples controle departamental de obrigações.O que a empresa deve fazerEnquanto a arquitetura regulatória não se torna necessariamente mais simples, a organização pode reduzir sua vulnerabilidade adotando uma abordagem integrada.1. Mapear riscos por processo, não apenas por legislaçãoEm vez de criar uma lista isolada de leis aplicáveis, o gestor deve identificar quais processos empresariais concentram riscos jurídicos relevantes.2. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e gestãoA análise jurídica precisa participar da decisão antes da implementação de produtos, sistemas, contratos ou políticas internas. O Direito que chega depois da decisão frequentemente se limita a administrar consequências.3. Priorizar riscos materiaisNem toda obrigação possui o mesmo potencial de dano. Recursos de compliance devem considerar probabilidade, impacto, exposição e capacidade de resposta.4. Criar rastreabilidade decisóriaEm ambientes regulados, demonstrar como determinada decisão foi tomada pode ser tão importante quanto demonstrar seu resultado. Isso ganha especial relevância em proteção de dados, inteligência artificial e governança corporativa.5. Rever periodicamente o mapa regulatórioNormas mudam, tecnologias mudam e modelos de negócio mudam. Um programa de conformidade estático pode rapidamente se tornar inadequado.O limite: simplificar não é desregularExiste, porém, uma fronteira que não pode ser ignorada.Simplificação administrativa não pode significar redução automática da proteção jurídica de trabalhadores, consumidores, titulares de dados, investidores ou meio ambiente. A função da regulação não é tornar a vida empresarial confortável, mas estabelecer condições legítimas para o exercício da atividade econômica.O próprio art. 170 da Constituição revela essa arquitetura de equilíbrio ao colocar lado a lado livre iniciativa, valorização do trabalho, livre concorrência, defesa do consumidor e proteção ambiental.A questão sofisticada não é escolher entre liberdade econômica e regulação. É construir instituições capazes de fazer essas dimensões coexistirem sem transformar a complexidade normativa em finalidade autônoma.Da empresa regulada à empresa governada pelo riscoO Direito empresarial do século XXI precisa reconhecer uma mudança estrutural: a organização contemporânea é uma rede de decisões interdependentes, não apenas uma pessoa jurídica que acumula contratos.Por isso, a qualidade da regulação deveria ser avaliada não somente pela quantidade de obrigações criadas, mas pela capacidade dessas obrigações de produzir os resultados jurídicos e sociais pretendidos.Para os administradores, isso altera a própria concepção de gestão jurídica. O departamento jurídico deixa de ser apenas uma instância de interpretação normativa e passa a integrar a arquitetura decisória da organização. Para conselhos e executivos, compliance deixa de ser exclusivamente mecanismo defensivo e passa a funcionar como infraestrutura de inteligência institucional.A síntese é simples, embora suas consequências sejam profundas: organizações complexas exigem Direito capaz de compreender complexidade sem reproduzi-la inutilmente.A lei não precisa enxergar uma empresa como um organismo simples. Precisa enxergá-la como ela realmente funciona: uma estrutura econômica, tecnológica, humana e institucional na qual uma decisão pode atravessar diversos sistemas jurídicos simultaneamente.O futuro da governança empresarial dependerá, em grande medida, dessa mudança de perspectiva: sair da pergunta sobre quantas regras uma organização consegue suportar e avançar para uma questão mais relevante, quais regras conseguem efetivamente reduzir riscos, proteger direitos e melhorar decisões sem produzir uma complexidade que se torne, ela própria, fonte de insegurança jurídica e ineficiência.

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

A gente fala muito sobre propósito nas organizações. Fala em cultura, em alinhamento, em missão, em valores. Coloca a frase bonita na parede, apresenta numa reunião geral e espera que, a partir dali, todo mundo saiba exatamente por que faz o que faz.Mas existe um problema que aparece com mais frequência do que as empresas admitem: o propósito existe no discurso e desaparece na decisão.A organização diz que quer inovar, mas protege os processos que já não funcionam. Diz que coloca o cliente no centro, mas mantém estruturas desenhadas para facilitar a vida interna. Diz que valoriza as pessoas, mas pune quem tenta fazer diferente.E quando o tronco não sustenta a árvore, o que acontece com os galhos?Essa é a pergunta que deu origem ao que chamo de Teoria dos Galhos.A árvore que não sabe para onde cresceVi pela primeira vez a metáfora da empresa como uma árvore no livro de Simon Sinek, quando ele fala dos porquês aninhados. Nesse conceito, o tronco é onde tudo começa: é o propósito maior da empresa. Desse propósito derivam os porquês de cada equipe. Cada equipe tem o seu, e esses porquês se encaixam uns nos outros, como galhos que nascem do mesmo tronco. A ideia central é que, numa organização saudável, existe coerência entre o porquê individual, o porquê da equipe e o porquê da organização como um todo.As raízes são a história, os valores e as crenças que sustentam a empresa. O tronco é a organização em si, aquilo que deveria conectar as partes e distribuir direção. Os galhos são os departamentos, os setores, as equipes. As folhas, flores e frutos são os projetos, as entregas, os resultados que chegam até clientes, colaboradores e sociedade.Numa árvore saudável, os galhos não crescem cada um para um lado, sem relação com o conjunto. Existe conexão. Existe origem comum, existe uma seiva que circula e essa seiva não corre numa direção só.&nbsp;Na natureza, a seiva bruta sobe da raiz até as folhas, levando água e minerais. Mas existe outra, a seiva elaborada, que nasce nas folhas, que ficam nos galhos, quando elas fazem fotossíntese, e desce até o tronco e a raiz para alimentá-los. É o galho, através do que produz, quem sustenta o tronco, e não o contrário.Nas organizações, essa seiva deveria ser o propósito.Foi a partir dessa analogia que comecei a perceber as relações dentro das empresas com outros olhos e passei a desenhar essa árvore da maneira que vejo. Porque existe uma lacuna no modelo dos porquês aninhados: ele pressupõe que o tronco já sabe o que é, e que cabe aos galhos se conectarem a essa clareza. Mas muitas empresas não têm um propósito claro, ou têm um propósito tão genérico que não serve para decidir nada, ou têm um propósito definido pela liderança, mas que ninguém que executa o trabalho todos os dias reconhece como seu.Nesse cenário, a árvore continua de pé; os departamentos continuam funcionando, as reuniões continuam acontecendo, os indicadores continuam sendo apresentados, mas cada galho começa a descobrir sozinho por que existe.E é aqui que a minha leitura se afasta da de Sinek. O contraponto que eu proponho está nos galhos.Isso acontece quando o líder intermediário não encontra o porquê do próprio diretor,ou quando a missão da empresa é só uma frase de parede que não se sustenta nos atos. Nesses casos, os galhos não precisam ficar passivos, esperando que a organização defina tudo por eles. Podem construir o próprio propósito com independência, desde que reconheçam sua relação com a árvore e com os demais galhos.Na Teoria dos Galhos, o propósito não precisa apenas descer do tronco. Ele também pode nascer no galho e subir, ajudando a organização a formular um sentido que ainda não conseguiu colocar em palavras.O setor que se sentia inferiorTive essa comprovação na prática antes de dar nome à teoria.Entrei numa empresa para assumir um setor que carregava, havia anos, uma reputação ruim dentro de casa. Processos trabalhistas recorrentes, turnover alto, uma autoestima de equipe tão baixa que comprometia os próprios resultados. Não era um problema de competência técnica. Era um galho que tinha internalizado que valia menos do que os outros.Fizemos um trabalho conjunto com toda a equipe para construir o propósito daquele setor. Não uma frase que eu trouxesse pronta de cima, mas algo formulado a partir do propósito individual de cada pessoa do time, sem perder de vista a missão da empresa como um todo. Primeiro o galho, depois a conexão com a árvore.O resultado apareceu em número e em coisa que número nenhum mede. Os processos trabalhistas caíram a quase zero. Turnover e absenteísmo diminuíram de forma sensível. As pessoas passaram a ter orgulho de dizer onde trabalhavam, e passaram a compartilhar as próprias conquistas, coisa que antes ninguém fazia ali. O número de aprovações internas subiu. E o setor, que historicamente era porta de entrada e também ponto final para muita gente, virou trampolim: pessoas começaram a sair dali para assumir posições em outras áreas da empresa.Anos depois, tive uma equipe pequena, de cinco pessoas, por cerca de dois anos. Todas, sem exceção, se tornaram gestoras.Nenhuma dessas pessoas mudou da noite para o dia. O que mudou foi que passaram a saber por que o trabalho delas importava. E isso alterou a forma como se viam dentro da própria empresa.Trago esse caso para ilustrar que foi ali, na prática, antes de qualquer teoria com nome, que entendi que o propósito pode nascer no galho antes de nascer no tronco.O galho cria o que o tronco não conseguiu sustentarQuando a organização não consegue responder com clareza por que existe, a equipe ainda precisa responder por que trabalha, ela precisa decidir o que priorizar, escolher quais demandas fazem sentido, dizer não a alguma coisa, entender se está apenas entregando tarefas ou produzindo uma transformação real para alguém.É aí que nasce o propósito do galho.Uma equipe de Tecnologia pode existir para criar soluções simples e confiáveis, para que as pessoas trabalhem com mais autonomia. Uma equipe de Comunicação pode existir para tornar informações relevantes compreensíveis, para que as pessoas decidam melhor. Uma equipe de Recursos Humanos pode existir para criar condições para que as pessoas cresçam e contribuam com o melhor que têm.Nenhuma dessas frases é uma lista de tarefas, são contribuição e impacto.E esse é o ponto: o propósito não responde só "o que fazemos?". Ele responde "por que isso precisa ser feito?" e "o que muda para alguém quando fazemos bem?".&nbsp;Dia desses visitando um cliente, ao chegar, passando pela recepção, me deparei com um piso extremamente branco, era perceptível que alguém havia passado ali e limpado recentemente, pois ainda se sentia o cheiro agradável do produto de limpeza. Tive a sorte de encontrar a profissional da limpeza ao entrar pelo corredor, e falar para ela da importância que ela tinha naquela empresa, que experiência positiva ela havia me proporcionado quando eu entrei naquele ambiente. Será que alguém mais, em algum momento, havia dito isso para ela?&nbsp;O que o galho enxerga antes da árvoreExiste uma tendência de imaginar que o propósito nasce sempre no topo e desce para a organização: a liderança define, a diretoria comunica, as equipes executam. Na prática, nem sempre funciona assim.Quem está mais perto do cliente enxerga antes o que a organização realmente entrega, quem está no atendimento percebe antes onde a promessa quebra, quem está na operação sabe exatamente qual processo consome energia sem produzir valor.Essas pessoas podem não ter escrito a missão da empresa, mas vivem as consequências dela todos os dias. Por isso, o caminho inverso também é possível: o propósito pode subir dos galhos para o tronco.Ao conversar sobre a própria contribuição, as equipes revelam padrões. Talvez áreas diferentes estejam tentando ampliar acesso, talvez estejam tentando reduzir complexidade, talvez estejam protegendo relações ou criando oportunidades. O que aparece repetidamente nesses relatos pode ser mais verdadeiro do que uma declaração institucional escrita numa sala fechada.Foi uma dinâmica parecida com essa que a Red Hat descreveu ao desenvolver o que chamou de "Functional Whys". A empresa trabalhou com áreas como Marketing, Vendas e Serviços para identificar temas presentes nas histórias e motivações de seus times, enquanto construía, ao mesmo tempo, um WHY abrangente para a organização inteira. O movimento aconteceu nas duas direções: da organização para as equipes e das pessoas para a organização.É essa segunda direção que a Teoria dos Galhos procura tornar visível.O propósito local não é desculpa para a fragmentaçãoAntes que alguém leia isso como defesa da autonomia sem limite: cada galho não pode crescer ignorando a árvore. Uma equipe que cria um propósito próprio não está autorizada a agir como empresa independente. O propósito local precisa conversar com os outros propósitos. Precisa considerar quem será afetado pelas suas decisões. Precisa reconhecer que uma escolha boa para um departamento pode virar problema para o conjunto.Se a área de Vendas promete qualquer coisa para bater meta, a operação paga a conta. Se a área de Tecnologia automatiza um processo sem ouvir quem o usa, a eficiência vira resistência. Se a área de Recursos Humanos cria uma política sem entender a realidade das equipes, o cuidado vira burocracia.Cada galho pode estar tentando fazer o seu melhor e, ainda assim, a árvore adoecer.Por isso, quando uma equipe formula o próprio propósito, precisa responder a perguntas desconfortáveis. Quem se beneficia da nossa contribuição, de fato? Que mudança queremos produzir no mundo de quem depende de nós? Como o nosso trabalho afeta os outros galhos, mesmo quando não pensamos nisso? O que vamos deixar de fazer se levarmos esse propósito a sério? E que resultado não vamos aceitar alcançar, custe o que custar?O teste é simples: se depois de responder essas perguntas nada muda na forma como a equipe prioriza, decide ou diz não, o propósito não saiu do papel, &nbsp;virou retórica.Onde a Teoria dos Galhos interfere de verdadeA Teoria dos Galhos interfere onde a coisa dói mais: na empresa que não tem propósito claro, nas áreas que não se sentem parte do todo, nas pessoas que ainda vivem o trabalho como tripalium.Tripalium era um instrumento de tortura, é de lá que vem a palavra trabalho, em línguas latinas. E é assim que muita gente ainda experimenta o próprio trabalho: como fardo que se carrega até o fim do expediente, não como lugar onde se constrói alguma coisa.O oposto disso é poiesis. Trabalho como criação, como o ato de produzir algo que antes não existia e de se enxergar dentro de algo maior. Quando uma equipe descobre por que existe, o trabalho para de ser tripalium e começa a virar poiesis. Deixa de ser sobrevivência e vira construção.O que acontece quando os galhos encontram um troncoO propósito local pode ser uma resposta provisória à falta de clareza institucional. Mas também pode ser o começo de uma construção maior.Depois que os galhos formulam seus propósitos, a organização pode compará-los. O que se repete? Onde existem convergências? Que conflitos precisam ser resolvidos? Quais áreas estão tentando produzir impactos incompatíveis entre si?Esse exercício pode revelar o tronco que ainda não foi nomeado.A liderança continua responsável nesse processo. Não cabe aos galhos resolver indefinidamente aquilo que é uma omissão do tronco. Em algum momento, a organização precisa tomar posição, integrar os aprendizados e definir quais compromissos serão comuns a todos.Mas essa definição será mais consistente se não ignorar o que as equipes já sabem.Uma árvore não fica mais forte porque o tronco manda os galhos crescerem, fica mais forte quando existe conexão entre raiz, tronco e galho.A decisão que não pode ser adiadaA pergunta não é apenas "qual é o propósito da empresa?".Ela continua importante, mas pode ser grande demais para uma organização que ainda não sabe respondê-la. A pergunta que abre caminho é outra: qual é a contribuição que a minha equipe existe para oferecer, e que mudança queremos produzir por meio dela?Quando essa resposta aparece, algo começa a se organizar. O trabalho deixa de ser uma sequência de tarefas. As prioridades ganham critério. Os conflitos ficam mais visíveis. As decisões passam a revelar se a empresa é ou não coerente com aquilo que diz valorizar.E talvez seja assim que um propósito de verdade se constrói: ele nem sempre nasce pronto no topo. Às vezes começa como consciência nos lugares onde o trabalho acontece, e só depois sobe e ganha forma.Repito: o propósito pode nascer no galho. Mas, para a árvore crescer, ele precisa encontrar conexão no tronco. E talvez seja essa a resposta para a pergunta que abriu este texto: quando o tronco não sustenta a árvore, são os galhos que a sustentam, até que o tronco esteja pronto para fazer a sua parte.&nbsp;Sobre a autora: Roberta da Trindade é estrategista em performance humana, negócios e liderança em um mundo em transformação. Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação | Diretora de T&amp;D na AMPEC 2025-2026linkedin.com/in/robertadatrindade @robertadatrindade_Referências[1] Simon Sinek, Porquês Aninhados (Nested WHYs) [2] Find Your Why — resumo do capítulo sobre os Porquês Aninhados e a analogia da árvore [3] Como 10 mil pessoas nos ajudaram a redescobrir nosso propósito — relato da Red Hat sobre os Functional Whys [4] Simon Sinek, Como grandes líderes inspiram ação&nbsp;&nbsp;

Os pilares do marketing digital e o impulsionamento das vendas de uma empresa

Camila Thomaz

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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