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*Por Luís Gustavo Lima, CEO da ACE Cortex
O mercado de inovação nunca esteve tão em alta no meio corporativo. Corporate Venture Capital, Open Innovation e Corporate Venture Building são algumas das estratégias adotadas pelas empresas para “causar disrupção em seus mercados de atuação”, segundo 40,62% dos profissionais que participaram de um levantamento realizado pela ACE Cortex com cerca de 130 executivos de corporações com o faturamento anual até super a R$10 bilhões.
Porém, fica claro que existem pilares importantes que ainda não são bem compreendidos pelos executivos antes de investir em inovação, seja de dentro para fora (build) ou de fora para dentro (buy) &#8211; já explico mais sobre esses termos. E não ter esses alicerces sólidos, pode jogar projetos pelo ralo na primeira crise interna da companhia, quando é necessário realizar alguma restrição orçamentária. Ainda mais no cenário dos últimos 12 meses, no qual o número de empresas focadas em cortar gastos saltou de 11% para 41%.
A depender do nível de maturidade para a inovação da empresa, é possível definir quais formatos são prioritários e de que forma é possível alcançar os resultados esperados. Para isso, ter KPIs (Key Performance Indicator, tradução para Indicador-Chave de Desempenho) de progresso  claros e com acompanhamento sistemático desses indicadores ao longo do tempo é fundamental para ter sucesso, bem como clareza de quais veículos de inovação (CVC, CVB, etc) fazem mais ou menos sentido para o estágio da empresa.
O que é Build Or Buy
Build é quando se realiza a inovação de dentro (construir projetos em casa) para fora: realizar Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D); Programas de intraempreendedorismo; Squads de Desenvolvimento de Produtos; Corporate Venture Building. Já buy é, como o próprio nome diz, quando se investe em programas de fora para dentro ou em empresas do mercado para potencializar projetos internos: Aceleração e Incubação de Startups; Joint Venture; M&amp;A; Corporate Venture Capital.
Executivos possuem dificuldades com a inovação na prática
Por outro lado, no levantamento que desenvolvemos e que citei há pouco, mostra que a “falta de governança” é o principal entrave para a inovação segundo 43,8% dos respondentes, seguido por “tempo de execução” (42,2%) e “métricas bem definidas” (38,3%).
Nessa mesma pesquisa, apenas um em cada três respondentes (31,25%) acredita que a liderança está “preparada” ou “muito preparada” para conduzir a empresa a um futuro mais inovador. A maioria (64,06%) dos respondentes avaliaram que os líderes não estão nem preparados, nem despreparados, mostrando que na maior parte das corporações a cultura, apesar de falada, ainda não é efetivamente executada.
Apesar da falta de governança estar entre os mais indicados pelos entrevistados como entrave para a consolidação de projetos nas companhias, cerca de 31,25% dos respondentes afirmam que os gestores tratam iniciativas com foco em novos produtos, tecnologia, serviços e modelos de negócio como prioridade.
Ou seja, há uma intenção em criar projetos de inovação nas companhias, porém, isso esbarra na falta de definição de processos, articulação, design organizacional, estratégia conectada com inovação e capacitação desses profissionais sobre como  gerir e executar, de fato, projetos para a inovação da companhia.
Este ano a PwC, consultoria de auditoria, publicou a pesquisa intitulada “CEO Survey 2023” onde destacou que os CEOs estão em uma encruzilhada. Um terço dos CEOs no Brasil e no mundo não acredita que suas organizações serão economicamente viáveis em dez anos caso se mantenham no rumo atual – o que exige investimentos urgentes na transformação dos seus negócios. Ao passo que devem transformar o futuro, a maioria lida com as questões de curto prazo.
Em outras palavras, a alta liderança percebeu que, definitivamente, é hora de colocar a inovação em prática, não como um adereço, mas sim como um pilar fundamental da perenidade do negócio e, nesse sentido, o Corporate Venture Building (CVB) é uma ferramenta única, que possibilita às grandes corporações a criação de uma estrutura interna capaz de transformar ideias de colaboradores em novos negócios, assim como endereçar oportunidades de serem pioneiros na mudança do mercado.
Estou bastante convicto que estratégia, inovação e cultura devem andar de mãos dadas. Desta forma, a organização investe nas transformações necessárias para performance e crescimento com sustentabilidade, se capacitada para atuar de forma ágil em um mercado cada dia mais dinâmico e implementar novas tecnologias para ganhos de produtividade (por exemplo Inteligência Artificial) e aumento da experiência e valor gerado para os clientes, seja desenvolvendo em casa (build) ou acelerando com o que existe fora (buy).
Luís Gustavo Lima é sócio e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação com atuação em 15 países, possui mais de 170 clientes no seu portfólio em mais de 20 segmentos, entre eles, marcas como Cimed, Vale, Unilever, BTG Pactual, Vibra, Bayer e Volkswagen. LG, como é conhecido no mercado, possui mais de 15 anos de experiência no mundo corporativo,  dos quais 7 anos na Natura, onde entrou como trainee e chegou a executivo. Também atua como professor no MBA da ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups e membro do comitê de inovação de grandes empresas.

Os desafios dos executivos na criação e investimento em novos negócios

*Por Luís Gustavo Lima, CEO da ACE Cortex&nbsp;O mercado de inovação nunca esteve tão em alta no meio corporativo. Corporate Venture Capital, Open Innovation e Corporate Venture Building são algumas das estratégias adotadas pelas empresas para “causar disrupção em seus mercados de atuação”, segundo 40,62% dos profissionais que participaram de um levantamento realizado pela ACE Cortex com cerca de 130 executivos de corporações com o faturamento anual até super a R$10 bilhões.&nbsp;Porém, fica claro que existem pilares importantes que ainda não são bem compreendidos pelos executivos antes de investir em inovação, seja de dentro para fora (build) ou de fora para dentro (buy) - já explico mais sobre esses termos. E não ter esses alicerces sólidos, pode jogar projetos pelo ralo na primeira crise interna da companhia, quando é necessário realizar alguma restrição orçamentária. Ainda mais no cenário dos últimos 12 meses, no qual o número de empresas focadas em cortar gastos saltou de 11% para 41%.&nbsp;A depender do nível de maturidade para a inovação da empresa, é possível definir quais formatos são prioritários e de que forma é possível alcançar os resultados esperados. Para isso, ter KPIs (Key Performance Indicator, tradução para Indicador-Chave de Desempenho) de progresso&nbsp; claros e com acompanhamento sistemático desses indicadores ao longo do tempo é fundamental para ter sucesso, bem como clareza de quais veículos de inovação (CVC, CVB, etc) fazem mais ou menos sentido para o estágio da empresa.&nbsp;O que é Build Or Buy&nbsp;Build é quando se realiza a inovação de dentro (construir projetos em casa) para fora: realizar Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D); Programas de intraempreendedorismo; Squads de Desenvolvimento de Produtos; Corporate Venture Building. Já buy é, como o próprio nome diz, quando se investe em programas de fora para dentro ou em empresas do mercado para potencializar projetos internos: Aceleração e Incubação de Startups; Joint Venture; M&amp;A; Corporate Venture Capital.&nbsp;Executivos possuem dificuldades com a inovação na prática&nbsp;Por outro lado, no levantamento que desenvolvemos e que citei há pouco, mostra que a “falta de governança” é o principal entrave para a inovação segundo 43,8% dos respondentes, seguido por “tempo de execução” (42,2%) e “métricas bem definidas” (38,3%).&nbsp;Nessa mesma pesquisa, apenas um em cada três respondentes (31,25%) acredita que a liderança está “preparada” ou “muito preparada” para conduzir a empresa a um futuro mais inovador. A maioria (64,06%) dos respondentes avaliaram que os líderes não estão nem preparados, nem despreparados, mostrando que na maior parte das corporações a cultura, apesar de falada, ainda não é efetivamente executada.&nbsp;Apesar da falta de governança estar entre os mais indicados pelos entrevistados como entrave para a consolidação de projetos nas companhias, cerca de 31,25% dos respondentes afirmam que os gestores tratam iniciativas com foco em novos produtos, tecnologia, serviços e modelos de negócio como prioridade.&nbsp;Ou seja, há uma intenção em criar projetos de inovação nas companhias, porém, isso esbarra na falta de definição de processos, articulação, design organizacional, estratégia conectada com inovação e capacitação desses profissionais sobre como&nbsp; gerir e executar, de fato, projetos para a inovação da companhia.&nbsp;Este ano a PwC, consultoria de auditoria, publicou a pesquisa intitulada “CEO Survey 2023” onde destacou que os CEOs estão em uma encruzilhada. Um terço dos CEOs no Brasil e no mundo não acredita que suas organizações serão economicamente viáveis em dez anos caso se mantenham no rumo atual – o que exige investimentos urgentes na transformação dos seus negócios. Ao passo que devem transformar o futuro, a maioria lida com as questões de curto prazo.&nbsp;Em outras palavras, a alta liderança percebeu que, definitivamente, é hora de colocar a inovação em prática, não como um adereço, mas sim como um pilar fundamental da perenidade do negócio e, nesse sentido, o Corporate Venture Building (CVB) é uma ferramenta única, que possibilita às grandes corporações a criação de uma estrutura interna capaz de transformar ideias de colaboradores em novos negócios, assim como endereçar oportunidades de serem pioneiros na mudança do mercado.&nbsp;&nbsp;Estou bastante convicto que estratégia, inovação e cultura devem andar de mãos dadas. Desta forma, a organização investe nas transformações necessárias para performance e crescimento com sustentabilidade, se capacitada para atuar de forma ágil em um mercado cada dia mais dinâmico e implementar novas tecnologias para ganhos de produtividade (por exemplo Inteligência Artificial) e aumento da experiência e valor gerado para os clientes, seja desenvolvendo em casa (build) ou acelerando com o que existe fora (buy).&nbsp;&nbsp;Luís Gustavo Lima é sócio e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação com atuação em 15 países, possui mais de 170 clientes no seu portfólio em mais de 20 segmentos, entre eles, marcas como Cimed, Vale, Unilever, BTG Pactual, Vibra, Bayer e Volkswagen. LG, como é conhecido no mercado, possui mais de 15 anos de experiência no mundo corporativo,&nbsp; dos quais 7 anos na Natura, onde entrou como trainee e chegou a executivo. Também atua como professor no MBA da ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups e membro do comitê de inovação de grandes empresas.

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A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

Entre a razão e o medo: como o grupo focal revela a lógica emocional do voto útil

O caso Total 90, a disputa judicial da Nike, e o alerta para quem pensa que marca registrada é para sempre



Imagine investir anos em uma marca que se torna símbolo de qualidade e conexão com o público. Agora imagine que, por falha de gestão ou falta de informação, você perde o registro dessa marca em um determinado país — e outra pessoa se antecipa para registrá-la em seu lugar.&nbsp;



Parece improvável? Pois foi exatamente o que aconteceu com a Nike nos Estados Unidos.



A marca Total 90, que fez história nos anos 2000 como uma linha de chuteiras e artigos esportivos da Nike, teve seu registro abandonado nos EUA. Um técnico de futebol juvenil percebeu a oportunidade e registrou o nome para si, através de sua empresa, a Total90 LLC.&nbsp;



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/image-1024x393.png" alt="" class="wp-image-424995"/></figure>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/image-1024x393.png" alt="" class="wp-image-424996"/></figure>



Fonte: https://www.uspto.gov/



Agora, ao relançar produtos com a marca Total 90, a Nike se viu envolvida em um processo por uso indevido de marca – quem originalmente criou e consolidou a marca foi acusado de uso indevido por ter deixado de cuidar dela formalmente.



Registro é o primeiro passo. Gestão é o que garante a exclusividade.



É muito comum encontrar empresários que acreditam que, após o registro, a marca estará automaticamente protegida para sempre. Mas essa é uma ilusão perigosa.&nbsp;



O registro de marca é, sim, um passo fundamental — mas ele não encerra o trabalho de proteção, ele apenas começa. Uma marca registrada precisa ser gerida com estratégia, atenção e continuidade.&nbsp;



Não basta colocar a placa no portão do castelo: é preciso cuidar do muro, da fechadura, das câmeras de vigilância e das regras de entrada.



A primeira tarefa essencial é controlar os prazos. O registro de marca tem validade de dez anos e precisa ser renovado dentro do prazo, preferencialmente no último ano de vigência, para evitar custos maiores ou até a perda do direito. A Nike é um exemplo dos problemas que podem surgir em razão de esquecimento dessa etapa simples — e absolutamente vital.



Mas a gestão não para por aí. Outro ponto decisivo é o monitoramento constante dos pedidos de marcas semelhantes. Isso porque o fato de você ter uma marca registrada não impede, por si só, que terceiros tentem registrar nomes ou sinais parecidos.&nbsp;



Se surgir uma marca que represente risco de confusão ou associação indevida com a sua, é você quem deve agir, seja apresentando oposição formal, seja adotando outras medidas jurídicas. É como observar se alguém está rondando o perímetro do seu terreno e, se for o caso, chamar seu advogado antes que invadam.



Também é necessário verificar se as marcas registradas continuam sendo efetivamente utilizadas. Isso porque a falta de uso pode ser questionada judicialmente e, em alguns casos, gerar até a extinção do registro. O uso deve ser real, público e contínuo, e precisa estar coerente com a proteção registrada.



Além disso, as marcas — assim como os negócios — evoluem. Mudanças na identidade visual, alteração do logotipo, expansão para novos produtos ou serviços... tudo isso pode demandar atualização no registro. Se o que está sendo usado hoje não corresponde exatamente ao que foi registrado, a proteção pode estar fragilizada sem que você perceba.



Por tudo isso, o acompanhamento jurídico da marca deve ser entendido como um processo constante e estratégico, e não como uma etapa pontual.&nbsp;



A marca é um ativo vivo, que carrega valor, reputação e diferenciação. Abandonar sua vigilância é o mesmo que deixar as portas do castelo abertas. E quem investe em construir algo de valor sabe que é preciso proteger — e cuidar — todos os dias.



A proteção não é eterna, mas o prejuízo pode ser.



Engana-se quem pensa que registro de marca é só uma formalidade. Marcas fortes geram confiança, impulsionam vendas, abrem portas para parcerias, franquias, licenciamento e internacionalização. São ativos valiosos que constam no balanço patrimonial e podem ser vendidos ou utilizados como garantia.



Perder o registro não significa apenas perder um nome. Significa renunciar a uma vantagem competitiva construída ao longo do tempo.



O caso da Total 90 é um grande lembrete: não basta criar algo valioso. É preciso protegê-lo e manter essa proteção ativa.



A Nike, mesmo com todo seu poder econômico e jurídico, enfrenta problemas sérios por conta da perda do registro da marca em um dos territórios mais estratégicos do mundo, EUA. Mas também nos ensina o outro lado da moeda: onde houve atenção, como no Brasil, os direitos foram preservados.



No seu negócio, a decisão de proteger uma marca ou uma invenção pode parecer técnica ou burocrática. Mas na prática, é ela que garante que o valor da sua criação continue sendo seu — e não de quem chegar depois.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Os desafios dos executivos na criação e investimento em novos negócios

Luís Gustavo Lima

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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