Os benefícios de construir equipes auto-gerenciáveis e abandonar microgerenciamentos de pessoas através de auto-feedback



Podemos singelamente definir uma equipe "auto - gerenciável" quando ela por si só atinge uma dinâmica de relações saudáveis entre seus membros, ou seja, relações na qual a escolha de papeis a serem exercidos por seus membros (líder, facilitador, operacionalizador, outros) parte da iniciativa do próprio grupo e oscila conforme a necessidade dos diferentes contextos e demandas enfrentados por este grupo em prol do seu bem comum.

Na era das competências, isso fica mais fácil de entender, pois a medida em que determinada pessoa com o repertório comportamental X apresenta eficiência para situação X, mas não para situação Y, resume-se, portanto, que dado determinado contexto, determinada pessoa e suas competências técnicas e comportamentais serão mais e / ou menos eficiente do que outras, sendo selecionadas portanto, por seu comportamento passado e a conseqüência de seus atos no ambiente e em si mesmos.

Quando um grupo atinge este nível de maturidade e escolhe um membro para um determinado papel em um determinado contexto na qual as conseqüências retroagem positivamente nesta equipe, pode-se dizer que finalmente ele atingiu um grau de "equipe auto - gerenciável" na qual as competências de seus membros são aproveitadas de forma inteligente e altruísta, controvérsia ao egoísmo, individualismo e necessidade de reconhecimento.

Por exemplo: Suponhamos em um grupo de monges onde uma pessoa apresenta competências X que são excelentes para ordenar o rebanho, nesta atividade, o grupo o elege-a automaticamente "líder". Para cortar a cana, estas mesmas competências só lhe trazem grandes resultados "operacionalizando" o facão através de força física e esforço repetitivo, enquanto outro monge com outras competências é escolhido pelo grupo para o papel de "líder". Quando há um assunto que demande facilitação de um terceiro, outro monge é escolhido e assim sucessivamente, lembrando que tal escolha pode ou não ocorrer no nível de consciência e inconsciência de seus membros.

O conceito de “grupos auto – gerenciáveis” está ainda, diretamente ligado a filosofia da administração Japonesa também conhecida como "Toyotismo", referência em cursos de administração e gestão empresarial pelo seu aspecto dinâmico, flexível, adaptável e inovador. Está presente no arcabouço de grandes executivos, coachings e presidentes de grandes empresas, é também, conhecido pela sua dificuldade de implementação e aceitação, ainda mais, tratando-se de empresas e países que durante muito tempo respiraram filosofias oriundas de Taylor ou popularmente “Taylorismo”.

Trabalhar com tal conceito Toyotista é pressupor que a mudança existe e que não devemos lutar contra ela, mas nos preparar para sua chegada, andar ao seu lado, inovar, trocar, redesenhar e o mais importante...não podemos esquecer que tudo isso está ainda, imerso no capitalismo, ou seja, “custo zero e lucro 100%”.

Quando queremos enfrentar as mudanças de frente, geralmente adotamos um conceito fortemente presente no Taylorismo que é o “Microgerenciamento de processos”, ou seja, a popular frase “empresas com mais caciques e menos índios”, há uma grande investimento em pessoas e processos de supervisão que não importa mais o que se poupa o que se deixa de gastar, todo este capital está sendo aplicados em processos, burocracias, cargos e funções talvez desnecessárias, ou seja, “microgerenciamentismo”, de excesso.

Ao microgerenciar pessoas por exemplos, partimos do pressuposto de que não confiamos em seu trabalho, então por que selecionamos e treinamos pessoas para nossa equipe das quais o trabalho, as competências técnicas e comportamentais não são por si só aproveitadas e empregadas com eficiência pelo seu próprio self? O que perdemos e ganhamos investindo tempo em microgerenciamento? Microgerenciamos por medo ou prevenção? É um problema da equipe ou do gestor?

Como o objetivo deste artigo não é polemizar ou confrontar o Toyotismo co Taylorismo, afinal este ultimo e seus conceitos foram muito úteis, pois atendia determinado contexto histórico, político, econômico e social, vou explicar melhor o que estou chamando de “microgerenciamento”.

Estando em uma organização do trabalho, empresa, enfim, são necessários algumas aceitações e adaptações na rotina de qualquer profissional, são elas: formulários, sistemas, procedimentos, métodos, políticas, normas, regras e outros recursos que garantem a vida, o histórico, a memória, os dados, a qualidade, o funcionamento e a saúde desta empresa enquanto usufrui do seu tempo de vida no mercado, o que não quer dizer que o excesso desta burocracia seja análoga ao excesso de saúde da empresa.

O papel de executivos e gerentes estratégicos, coordenadores táticos e mão – de – obra operacional especializada (Técnicos, analistas, assistentes, outros) embasada no Taylorismo microgerenciava pessoas e processos de uma forma mais minuciosa, um documento X chega a ser protocolado para diversos gestores, arquivos são quardados e nunca acessados, enfim, volto a dizer, atendia determinado cenário. Hoje as coisas mudaram, as empresas mudaram, tais funções embasadas no Toyotysmo microgerencia pessoas auto – gerenciáveis, auto – críticas, auto – preocupada, auto – comprometidas, auto – motivadas, etc.

Um dos benefícios presentes nesta 2º forma de microgerenciar é a capacidade de “auto - feedback” de seus membros. Como a escolha de papeis, assim como mencionada no início deste artigo oscila conforme a necessidade do grupo, é natural que o feedback de um membro para com o outro ocorra de forma assertiva e madura, habilitando e treinando-os a olhar mais para si, para seus comportamentos, cognições, ações, hábitos, jeitos de ser, etc. Com o passar do tempo, tais membros estarão provavelmente mais sensíveis ao “auto - feedback”.

Por exemplo: Uma moça sobre tensão pré – menstrual passa naturalmente por mudanças hormonais. Ao invés de emitir comportamentos inadequados ríspidos, por exemplo, a mercês de feedback alheio de uma colega afetada por esta conduta contiguamente, ela mesmo percebe-se diferencialmente em seu meio e utiliza recursos próprios para evitar este conflito. Exemplos de recursos são: fuga, esquiva, defesas psicológicas, pensamentos automáticos, comunicar o outro que hoje não está bem, etc.

Agora pergunto-lhes, quanto custa para uma empresa pagar a hora de um gerente ou diretor para chamar a atenção da moça com TPM x quanto custa para empresas ela mesmo auto – gerenciar-se ao seu insight e escolher uma outra conduta que não tenha como conseqüência conflitos na equipe?

A moça foi o único exemplo que me veio no momento, mas tentem imaginar qualquer situação da qual você um dia teve que “perder” tempo com seu subordinado e saiu da reunião com o pensamento “não acredito que ele fez isso”, “eu vou ter que avisar quantas vezes”, etc.

Talvez esta seja a grande diferença entre estas duas grandes escolhas / vertentes administrativas. Na era das competências, estamos mais estudiosos do comportamento humano, das práticas de gestão de pessoas, porque perder tempo pagando microgerenciamento de condutas quando elas podem ser auto – gerenciáveis através do auto – feedback de uma equipe que também é paga para trabalhar?

Aparentemente mágico, entretanto difícil, como bem coloquei é a sua implementação. O difícil é implemntar. Uma vez instalado, gestores não mais terão problemas com sua equipe, pois a equipe mesmo será capaz de gerenciar seus próprios conflitos.

Para ajudar gestores com esta estratégia diretamente ligada a mudança de valores, cultura e clima, psicólogos, analistas do comportamento estudantes do Organizational Behavior Management (OBM) tem prestado consultoria em avaliações funcionais de classes de comportamentos que possam não apenas ser mensurados através de indicadores, mas também possam ser mantidos por contingências que não as diretamente ligadas via líderes formalmente impostos por determinada organização mas condicionadas a seus próprios membros.

Algumas limitações do conceito ainda merecem estudos científicos, como por exemplos, o impacto do turn over, afastamentos, promoções, imaturidade de seus integrantes, etc, o que por outro lado é a porta de entrada para psicoterapia, acompanhamento terapêutico e coaching nas organizações, em um cenário no qual a demanda deixa de ser única e exclusiva da empresa e passa a dividir responsabilidades no desenvolvimento pessoal com seus grupos e membros.

Questões éticas também precisam ser repensadas e adaptadas a um cenário capitalista no qual pessoas são escolhidas por suas competências e excluídas pela falta delas. Humanistas podem defender a inclusão e responsabilidade social, mas não acredito que possam mudar o mundo e o sistema econômico. Até que consigamos uma outra solução, enquanto profissional de RH, vejo um passo razoável em dividir as responsabilidades (Empresa – empregado) sobre o desenvolvimento de talentos através da formação de equipes auto – gerenciáveis e maduras o suficiente para prática de auto – feedback, auto – observação, assertividade a afins.

Finalizando, quando pensei no título “Os benefícios de Construir equipes auto - gerenciáveis e abandonar microgerenciamentos de pessoas através de auto - feedback”, não me limitei apenas as empresas, penso que seja um grande passo para que as pessoas comecem a tomar a iniciativa de suas melhorias e saiam da posição cômoda que é esperar que a empresa lhe dê um aumento de salário, esperar que o outro lhe diga o que está errado, esperar que o outro seja o “iniciador” da nossa qualidade de vida. Quando uma pessoa se auto – gerencia, ela não está apenas dando lucro a empresa, fazendo jus a função que ela mesmo conscientemente aceitou executar, ela está aceitando e se comprometendo com a mudança, mudança para si mesma, mudança de vida, mudança para melhor e, portanto, uma dia, esta empresa poderá não lhe servir mais e é bem provável que uma empresa maior, com um cargo e salário melhor, “roube” este profissional. Fica plantada a semente para pensarmos nos prós e contras deste conceito, nos prós e contras de sua implementação e afins.

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    Eduardo Alencar

    Eduardo Alencar

    Grafólogo, Psicólogo Comportamental e Organizacional, pós graduado em gestão de pessoas pela Flamingo, pós graduado em Psicologia Comportamental e Cognitiva pela USP, especialista em grafologia pelo IPSC, técnico em administração de empresas pelo ETE Beka, com extensão universitária em organizational behavior management e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma, Formação em Analista de Treinamento e Desenvolvimento pela Integração Consultoria, Formação em metodologia Fridman, Profissional com mais de 9 anos de experiência em subsistemas de atração (triagem de currículos, gestão de parceiros de recrutamento e redes sociais, convocação de candidatos, criação e atualização de políticas de anúncio e divulgação em nome do RH), Seleção (Entrevistas comportamentais / competência, individuais / coletivas, dinâmcias de grupo, role - playing, confecção de laudos e pareceres, aplicação e correção de testes psicológicos e não psicológicos, coordenação de projetos gerenciando dead line, orçamentos, equipes, hunting, indicadores de RH, bem como turn over, retenção, absenteísmo, outros), Treinamento (Levantamento de necessidades, atualização de apostilas, logística de treinamento, captação a orientação de palestrantes, condução de workshops, treinamentos comportamentais, criação de biblioteca corporativa, gestão de indicadores de desempenho) e Desenvolvimento (Avaliação de desempenho, Avaliação em 360º/180º, implementação de feedback, entrevistas de desligamento e analise de seus indicadores, confecção de relatórios de turn over e demais indicativos de RH, Organizational behavior Management, convênio com instituições de ensino para estabelecimento de convênios), colunista dos sites www.rh.com.br, www.redepsi.com.br, www.administradores.com.br, www.artigonal.com, www.psicologia.com.pt, www.portaldapsique.com.br, www.mondoredondo.com.br e www.rh.com.br, membro da ABPMC (Associação Brasileira de Psicologia e Medicina Comportamental) desde 2004.

    Currículo lattes:

    http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4229599D6

    Linkedin:

    http://br.linkedin.com/pub/eduardo-alencar/23/42a/a8a

    Capítulos de livro:

    1. ALENCAR, E. T. S. ; DIAS, E. ; SILVA, D. R. S. ; MENEZES, F. G. . Transtorno Obsessivo - Compulssivo (TOC): características, classificação, sintomas e tratamento. Revista Conscientia e Saúde. 2 ed. São Paulo: Uninove, 2008, v. 6, p. 351-359.
    2. ALENCAR, E. T. S. . Análise do Comportamento: do que estamos falando?. Revista Conscientia e Saúde. 2 ed. São Paulo: Uninove, 2008, v. 6, p. 261-267.
    3. ALENCAR, E. T. S. ; SILVA, D. R. S. ; DIAS, E. ; THOMAZ, C. R. C. ; Cavalcante, L.S.B . Algumas possibilidades de investigação sobre a prática de acompanhamento terapêutico: relatos de pesquisas. In: Denis Zamignani, Roberta Kovac e Joana Singer Vermes. (Org.). A clínica de portas abertas: experiências e fundamentação do acompanhamento terapêutico e da prática clínica em ambiente extraconsultório.. 1 ed. São Paulo: ESETec Editores Associados, 2007, v. 1, p. 365-385.
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