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Por Northon Salomão de Oliveira 
Atualmente, a grande preocupação em relação à Integralização do Mercosul é pautada nos aspectos tributários. Sendo primordial buscar uma harmonização da legislação tributária para facilitar o projeto de integração.
É necessário eliminar, ou pelo menos, reduzir as divergências nas relações jurídicas tributárias que envolvem diversos ordenamentos jurídicos.
O Mercosul não possui um ordenamento comunitário e também não há uma tributação comunitária. Isto tudo vem de um histórico de um longo período, onde a formação de blocos regionais nunca foi uma preocupação dos países com pouca participação no comércio internacional, como é o caso dos latino americanos.
O Tratado de Assunção serviu de impulso para a formação de um mercado comum, seguido pelo Protocolo de Ouro Preto que instituiu um direito derivado, dispondo que os órgãos com capacidade decisória se manifestem mediante decisões, diretivas e resoluções.
Juntos, os cinco países integrantes do Mercosul (Brasil, Argentina, Uruguai, Paraguai e Venezuela. Esta última em suspensão pelo descumprimeto de normas do bloco), representam metade da população e da superfície da região.
Enquanto o Mercosul se foca na economia, ignora as áreas de educação, meio-ambiente, saúde, tecnologia e justiça, se encontrando no estágio de união aduaneira e tendo passado pela etapa de zona livre de comércio. Sendo que o seu objetivo é a construção de um mercado comum. Mas, para criá-lo é preciso um conjunto de normas que o regulamentem e sirvam de orientação.
Com diferentes fases em direção à integração econômica e política do bloco, o conflito entre as normas pode gerar desigualdades que atentem contra a integração.
O direito tributário passa a ser indispensável em um mecanismo de integração regional, visto que a tributação exerce muita interferência na economia. É fundamental que os impostos sejam harmonizados para caracterizar o espaço econômico comum; uma forma mais evoluída de integração pretendida pelo Mercosul.
Na zona do Mercado Comum, a circulação de bens, pessoas e serviços é livre e o Mercado Comum é uma junção das noções de zona de livre comércio com a União aduaneira.
Apesar do Mercosul ter sido instituído pelo Tratado de Assunção como Mercado Comum, na verdade trata-se de uma união aduaneira com imperfeições, onde a Argentina, por exemplo, adota o dualismo em sua Constituição em relação ao recepcionamento de normas internacionais, estando mais adequada a integração tributária proposta no Tratado de Assunção. Já a Constituição brasileira, possui mais dificuldades em padronizar a deslocação tributária, pois existem impostos que incidem sobre esta área que são de competência estadual ou municipal. A união não pode legislar sobre normas de competência dos estados e municípios. Portanto, os tratados que envolverem impostos nas esferas estaduais e municipais não podem ser recepcionados pela Constituição Federal, gerando conflito de normas.
Sem dúvida, o processo de globalização tende a integralizar os estados, gerando consequências culturais, sociais, econômicas, políticas e jurídicas, como o consequente surgimento de blocos econômicos, buscando o aumento do mercado consumidor e seu fortalecimento para se tornar mais competitivo.
A formação de blocos econômicos atende aos interesses decorrentes da globalização, extrapolando os limites nos estados nacionais, atingindo grandes empresas que foram forçadas a realizar fusões para atender e sobreviver ao mercado.
Temos esta integralização como um fenômeno irreversível, que impacta na ordem jurídica, econômica e social. Para que haja uma segurança jurídica é preciso que ocorra a harmonização da legislação dos países que compõem os blocos.
O Tratado de Ouro Preto classifica o Mercosul como instrumento jurídico de direito internacional público e também possibilita aos órgãos instituídos por ele, como o Conselho de Mercado Comum e a Comissão de Comércio do Mercosul, uma maior atuação no desempenho das atividades do Mercosul.
O Mercado Comum implica na livre circulação de bens, serviços e produção entre países, eliminando direitos alfandegários, com o estabelecimento de uma tarifa externa única comum e adoção de política comercial comum em relação a terceiros estados ou agrupamentos de estados, com uma coordenação de políticas macroeconômicas e setoriais entre os Estados partes e compromisso dos estados, fortalecendo o processo de integração.

Os Aspectos tributários do Mercosul

Enquanto o Mercosul se foca na economia, ignora as áreas de educação, meio-ambiente, saúde, tecnologia e justiça, se encontrando no estágio de união aduaneira, tendo passado pela etapa de zona livre de comércio e tendo como objetivo a construção de um mercado comum

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Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Por onde começa a responsabilidade de um gestor… e onde termina a sua consciência?



<h2 class="wp-block-heading">1. O dia em que o risco deixou de ser número</h2>



Era uma terça-feira qualquer. A planilha dizia “baixo risco”. O algoritmo concordava. O compliance assinava embaixo.



E ainda assim, a empresa caiu.



Não por falta de dados, mas por excesso de confiança.



Essa pequena história fictícia poderia facilmente ser a narrativa real de crises como o escândalo da Enron, o colapso da Lehman Brothers ou, em solo brasileiro, o desastre envolvendo a Vale S.A. em Brumadinho.



Em todos esses casos, havia relatórios. Havia governança. Havia Direito.



Mas faltava algo mais difícil de quantificar: consciência decisória.



Como diria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. E é exatamente nesse espaço entre o fato e a interpretação que o gestor moderno opera.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como personagem jurídico</h2>



O gestor contemporâneo não é apenas um tomador de decisões. Ele é, queiramos ou não, um agente jurídico.



A Lei das Sociedades por Ações (Lei nº 6.404/76), em seu art. 153, estabelece o chamado dever de diligência:



“O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios.”



Parece simples. Não é.



Porque o “homem probo” de hoje precisa lidar com:



Inteligência artificial



Riscos sistêmicos globais



Pressão por resultados trimestrais



Ambiguidade normativa



Aqui entra Hans Kelsen, com sua ideia de que o Direito é uma estrutura normativa. Mas a prática mostra que essa estrutura, muitas vezes, é insuficiente para capturar a complexidade do mundo real.



O gestor vive no intervalo entre o que a lei prevê e o que a realidade impõe.



<h2 class="wp-block-heading">3. O colapso da certeza: quando o compliance falha</h2>



O discurso corporativo adora a palavra “compliance”. Mas será que ele funciona?



Segundo dados da OECD, mais de 30% dos grandes escândalos corporativos dos últimos 20 anos ocorreram em empresas com programas formais de compliance.



Isso revela algo inquietante:



compliance não é consciência, é protocolo.



Michel Foucault talvez dissesse que o compliance é apenas mais uma forma de disciplina institucional, um mecanismo de controle que produz a ilusão de ordem.



Mas o risco real é mais caótico, mais humano.



E mais trágico.



<h2 class="wp-block-heading">4. Responsabilidade civil e penal: o preço do erro</h2>



No Brasil, o gestor pode responder em múltiplas esferas:



Responsabilidade civil



Art. 927 do Código Civil: obrigação de reparar danos



Art. 158 da Lei das S.A.: responsabilidade por atos com culpa ou dolo



Responsabilidade penal



Casos como o de Brumadinho geraram denúncias com base na Lei nº 9.605/98 (Crimes Ambientais), incluindo:



Homicídio culposo



Crimes contra o meio ambiente



Responsabilidade administrativa



A Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) trouxe responsabilidade objetiva da empresa.



Aqui, Ronald Dworkin entra como uma espécie de fantasma elegante, lembrando que o Direito não é apenas regra, mas princípio. E princípios exigem interpretação moral.



<h2 class="wp-block-heading">5. A dimensão existencial da decisão</h2>



Agora vem a parte que raramente aparece nos relatórios.



O gestor decide sob incerteza radical.



Søren Kierkegaard chamaria isso de “angústia da escolha”.



Arthur Schopenhauer diria que estamos presos à vontade cega.



Fernando Pessoa talvez escrevesse: “gerir é não ser”.



E, no meio disso tudo, o Direito tenta impor ordem.



Mas o Direito não elimina o abismo. Ele apenas coloca grades em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">6. Dados, decisões e o mito da racionalidade</h2>



A gestão moderna idolatra dados.



Mas David Hume já alertava: não há racionalidade pura. Decidimos com base em hábitos, emoções e expectativas.



Um estudo da Harvard Business School mostrou que executivos frequentemente ignoram alertas de risco quando estes conflitam com metas de desempenho.



Ou seja:



o problema não é falta de informação



é excesso de interesse



<h2 class="wp-block-heading">7. O Direito como última trincheira</h2>



Quando tudo falha, sobra o Direito.



Mas ele chega tarde.



O Direito não impede o desastre. Ele organiza os escombros.



Norberto Bobbio dizia que o Direito é a técnica de controle social. Mas, no mundo corporativo, ele se tornou também uma técnica de reconstrução pós-catástrofe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Um novo paradigma: governança com consciência</h2>



O futuro da gestão não está apenas em:



ESG



Compliance



Auditorias



Está em algo mais difícil de mensurar:



consciência ética operacionalizada



Isso exige:



Cultura organizacional real, não decorativa



Incentivos alinhados com responsabilidade



Liderança que compreenda o impacto jurídico de suas decisões



E aqui, curiosamente, Aristotle retorna com sua ideia de phronesis (prudência prática).



Não basta saber o que é certo. É preciso saber quando, como e por que agir.



<h2 class="wp-block-heading">9. Conclusão: o gestor diante do espelho</h2>



No fim, a pergunta não é jurídica.



É quase metafísica.



O gestor decide como um operador… ou como um ser humano consciente das consequências?



Porque, no instante da decisão, não há tribunal.



Há apenas silêncio.



E depois, inevitavelmente, o Direito.



Bibliografia



BRASIL. Código Civil (Lei nº 10.406/2002)



BRASIL. Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por Ações)



BRASIL. Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção)



BRASIL. Lei nº 9.605/1998 (Crimes Ambientais)



OECD. Corporate Governance and Business Integrity Reports



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Decision Making Studies



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia



SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação



HUME, David. Tratado da Natureza Humana



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego

Entre planilhas e abismos: o direito como última linha de defesa na gestão do caos

O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia



O inventário é um dos momentos mais sensíveis da vida familiar. Quando um ente querido falece, além da dor emocional, surge a necessidade urgente de organizar bens, dívidas e direitos. Tradicionalmente, este processo era marcado por disputas judiciais, lentidão e custos elevados. Mas a modernidade trouxe uma revolução: os inventários extrajudiciais, feitos diretamente no cartório, oferecendo agilidade, segurança e transparência. Vamos entender como funciona, seus limites e impactos práticos.



<h2 class="wp-block-heading">O Que é Inventário Extrajudicial?</h2>



O inventário extrajudicial é o procedimento de partilha de bens realizado fora do Poder Judiciário, diretamente em um cartório de notas, quando todos os herdeiros são capazes e há consenso sobre a divisão. Instituído pelo art. 610 e seguintes do Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), este instrumento veio para desburocratizar o processo sucessório.



Enquanto o inventário judicial pode levar anos, especialmente quando há disputa, o cartório proporciona um prazo significativamente menor, geralmente concluindo o procedimento em semanas, dependendo da complexidade dos bens.



Exemplo Real:



Em 2022, a família de um empresário de Presidente Prudente conseguiu realizar o inventário de um patrimônio de R$ 3 milhões em apenas 45 dias no cartório, evitando uma disputa judicial que poderia durar anos e comprometer investimentos já em curso.



<h2 class="wp-block-heading">Requisitos Legais para Inventário em Cartório</h2>



Para que o inventário seja feito extrajudicialmente, a lei exige:



Herdeiros maiores e capazes – menores de idade ou incapazes precisam de representação judicial;



Consenso entre os herdeiros – todos devem concordar com a partilha;



Pagamento do ITCMD – o Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação deve estar quitado;



Assistência de advogado – obrigatório para garantir a segurança jurídica do ato (art. 611, CPC/2015).



O descumprimento de qualquer requisito inviabiliza o inventário extrajudicial, obrigando a via judicial.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens do Inventário em Cartório</h2>



Rapidez: processos que antes demoravam anos podem ser concluídos em semanas;



Redução de custos: taxas cartoriais geralmente são menores que custas judiciais;



Menor burocracia: sem necessidade de audiências e extensa produção de provas;



Privacidade: atos no cartório são menos públicos que ações judiciais.



Essas vantagens tornam o cartório o caminho preferencial para famílias que buscam eficiência e segurança jurídica.



Dica Prática:



Ao planejar um inventário, organize documentos antecipadamente: certidões de óbito, certidões de casamento, escritura de imóveis, extratos bancários e inventários anteriores podem agilizar significativamente o procedimento.



<h2 class="wp-block-heading">Limites e Cuidados</h2>



Nem todo inventário pode ser feito no cartório. Situações que envolvem:



Herdeiros incapazes;



Testamentos contestados;



Disputas sobre bens ou dívidas;



Imóveis em litígio ou com questões registrárias complexas.



Nesses casos, a via judicial continua indispensável, e o cartório apenas poderia intervir após decisão do juiz.



Caso Real:



Um casal proprietário de uma fazenda em Mato Grosso tentou fazer inventário extrajudicial, mas um dos irmãos contestou a validade de um contrato de compra e venda anterior. O cartório se declarou incompetente e o processo teve que ser judicializado, atrasando a partilha por mais de um ano.



<h2 class="wp-block-heading">Procedimento Prático no Cartório</h2>



Escolha do cartório: deve ser de notas, localizado na circunscrição onde há bens imóveis;



Reunião com o advogado: levantamento completo de bens, dívidas e herdeiros;



Cálculo do ITCMD: cada estado possui alíquota própria (SP, por exemplo, 4% sobre o valor do patrimônio);



Elaboração da escritura: documento formalizando a partilha, assinado por todos os herdeiros;



Registro nos órgãos competentes: imóveis no cartório de registro de imóveis, veículos no Detran, e contas bancárias conforme instruções de cada instituição.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia. Contudo, exige organização prévia, consenso entre herdeiros e orientação jurídica adequada. Para famílias com patrimônio relevante, o cartório pode ser o atalho seguro para transformar o luto em um planejamento sucessório ágil, evitando conflitos judiciais e preservando legados.



Bibliografia



BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13105.htm⁠�.



CARTÓRIOS DE NOTAS DO BRASIL. Inventário e Partilha Extrajudicial. Disponível em: https://www.cartorio24horas.com.br/inventario⁠�.



GAGLIANO, Pablo Stolze; PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil – Sucessões. São Paulo: Saraiva, 2020.



THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual Civil. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

Inventário no cartório: o poder de transferir patrimônio sem dor de cabeça

Você já sentiu aquele déjà vu no conselho? Muitas empresas carregam histórias assim, que eu vivi de camarote. Celeiro de logística, faturamento na casa dos R$ 600 milhões, operação afinada. Seis, sete anos atrás, a gestão pegou o timão no caos: recuperação judicial na curva, caixa seco, dívida apertando o peito, clientes martelando por tech nova. Descrédito geral, banco fora.Eu estive lá, ombro a ombro. Ajudei a virar cada batalha de sobrevivência. Eram duros na queda — tiraram a empresa do buraco negro. Passo a passo, limparam a bagunça, cortaram o excesso, entregaram números consistentes por cinco anos. Margem firme, dívida enjaulada, fluxo respirando.Mas o platô chegou. Questões estruturais pediam faca na carne para soltar o potencial, abrir portas novas, botar faturamento e margem pra subir de patamar. Na guerra da sobrevivência, o time ia junto — inimigo comum unia. Vitória no bolso, aí complicou. Decisões pesadas na mesa: capex bruto em automação, portfólio virando pra nichos top, sucessão informal engasgando o C-level. Pipocavam na pauta, escorregavam pro "depois". Conselho perdeu a paciência, trocou o trio: CEO novo, CFO, diretor de operações. Não foi por tombo no resultado. Foi por falta de gás.A nova leva mudou o ar logo. Questionou o que era sagrado, enterrou verdades podres — aquelas ideias que ninguém tinha peito pra matar. Botou ritmo novo, modelo fresco, cultura cliente no olho do furacão, meritocracia que se vê no bolso de cada um. Herdou a base sólida — caixa verde, operação limpa — e cortou os nós: liberou R$ 52 milhões em tech em 60 dias, refez incentivos pra margem gorda, armou sucessão com rito certo. Seis meses, +28% no horizonte. Sem varinha. Coragem crua no engasgo.Sabe por quê? Gestão "boa" domina o curto prazo. Salva o barco da tempestade. Mas quando o mar acalma, trava. Você premia quem apaga incêndio, ignora quem constrói catedrais. Time vira bombeiro eterno. CEO aperta meta, fecha olho pro óbvio: nós estruturantes incham quietos. Market share pinga devagar — "setor é assim". Valuation emperra — "mercado ruim". Banco torce o nariz pra linha nova — "risco vago". Já rodei isso dezoito vezes. Salvam da RJ, firmam pé, congelam no platô. Dois anos sem visão clara pros próximos três ou cinco, conselho vira panela de pressão, troca geral.A dor que rói por dentro é esta: tática engole visão. Operacional devora tudo. Capex tech? "Pós-Q4". Sucessão? "Quando o atual sair". Portfólio novo? "Risco menor". Doem pra caramba — legado lucrativo no corte, grana sem retorno já, conselho na cara. Não sobem porque sangram ego. Você aplaude o tático, mata o estratégico. No fundo, medo camuflado de cautela. Escolha estruturante cobra risco, alinhamento bruto, ego no chão. Sem ela, vira jaula dourada: rende agora, some depois.Vamos ser sinceros. Platô não é acidente. É sintoma de visão solitária. CEO enxerga o rumo, resto finge. Tático esmaga o grande. Nós viram paralisia. Reflexão compartilhada — visão coletiva sobre propósito, nichos visados, resultados na mira, competências pra lapidar, time afiado, prioridades cirúrgicas — solta o freio. Não é ontem esticado. É escolher. Não escolher é escolher o limbo.Na prática, isso vira ar rarefeito. Conselho debate, mas ninguém corta. Time executa o conhecido, ignora o novo. Cliente cobra evolução, você entrega ontem. Eu vi o oposto na logística. Nova gestão questionou o sagrado, enterrou podridão, botou cliente no centro, meritocracia real. Herdou base firme, cortou nós. Tech liberada, incentivos afinados, sucessão ritmada. Seis meses: +30% crescimento, valuation salta vinte múltiplos. Paralisia? Moto-contínua.Gestão "boa" tapa vazamento. Coragem abre estrada. Qual o seu nó maior?

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala



Se a sua empresa ainda depende de listas frias, disparo em massa e formulários genéricos para gerar leads, você está jogando um jogo que já mudou de regra. E eu sei disso porque vivi essa transição na pele, trabalhando com CRM e growth marketing nos últimos anos.



A verdade é que o conceito de "lead frio" está morrendo. Não por exagero de mercado ou por hype. Está morrendo porque a tecnologia evoluiu a ponto de tornar possível algo que antes parecia ficção: tratar cada potencial cliente como único, de forma automática e em tempo real.



E o protagonista dessa mudança tem nome: agentes de IA.



Se você não é da área de tecnologia, relaxa. Eu vou traduzir.



Pensa em um chatbot, &nbsp;aquele robô que responde perguntas no site de uma empresa, geralmente com respostas meio travadas e limitadas. Agora imagina uma evolução radical disso: um sistema que não só responde, mas que entende o contexto da conversa, toma decisões sozinho, executa tarefas e aprende com cada interação. Isso é um agente de IA.



Na prática, funciona assim: em vez de você pedir "mande um e-mail para o lead X", você diz ao agente "preciso reengajar os leads que visitaram a página de preços nos últimos 7 dias mas não converteram". E ele faz tudo sozinho. Analisa os dados, cria a mensagem personalizada, escolhe o melhor canal (e-mail, WhatsApp, SMS), define o horário ideal de envio e ainda agenda um follow-up caso não haja resposta.



É como ter um assistente que nunca dorme, nunca esquece um follow-up e está sempre aprendendo o que funciona melhor.



No modelo tradicional, a geração de leads funciona mais ou menos assim: você cria um anúncio, atrai tráfego, captura um contato via formulário e joga esse contato numa base. Depois, torce para que, em algum momento, aquela pessoa esteja pronta para comprar.



O problema? A maioria nunca está pronta naquele momento. E o tempo entre o "levantei a mão" e o "fui atendido" pode levar horas ou até dias. Estudos já mostraram que leads contatados nos primeiros 5 minutos têm uma chance de conversão até 100 vezes maior do que aqueles abordados após 30 minutos. Mesmo assim, a realidade da maioria das empresas é outra: demora, mensagem genérica, falta de contexto. É exatamente aí que entram os agentes de IA.



Eles eliminam o "frio" porque atuam em três frentes ao mesmo tempo:



Velocidade de resposta. O agente responde em segundos, não em horas. Assim que alguém interage com seu conteúdo, clica num anúncio ou visita seu site, o sistema já inicia uma conversa relevante. Não existe mais aquela janela de esquecimento.



Personalização real. Esqueça o "Olá, [NOME]" no e-mail. Agentes de IA analisam o comportamento do lead em tempo real. Ele visitou a página de um produto específico? Abriu três e-mails sobre o mesmo tema? Voltou ao site duas vezes na mesma semana? O agente usa tudo isso para construir uma abordagem que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento.



Qualificação contínua. Em vez do lead scoring tradicional, que atribui pontos fixos e estáticos (abriu e-mail = 5 pontos, baixou e-book = 10 pontos), os agentes avaliam intenção e contexto de forma dinâmica. Eles conseguem identificar quem realmente está perto de comprar e quem precisa de mais nutrição, ajustando o caminho automaticamente. Não estamos falando de futuro. Em 2026, isso já é realidade.



Segundo o Gartner, 40% das aplicações empresariais terão agentes de IA incorporados até o final deste ano. Para se ter uma ideia, em 2025 esse número era inferior a 5%. O salto é enorme e diz muito sobre a velocidade dessa transformação.



Empresas que implementaram agentes de IA na geração de leads estão reportando resultados como aumento de 3 a 5 vezes no volume de leads qualificados, crescimento de pipeline na casa dos milhões e redução drástica no custo de aquisição. No contexto brasileiro, ferramentas que combinam IA com WhatsApp (canal predominante por aqui) já qualificam leads em minutos, agendam reuniões direto na agenda do time comercial e só entregam ao vendedor contatos que de fato estão prontos para uma conversa.



O mais interessante é que isso não está restrito a grandes corporações. Pesquisas recentes indicam que 65% das pequenas e médias empresas já estão adotando alguma forma de IA agêntica, muitas vezes liderando a corrida à frente de empresas maiores que ainda estão presas em processos burocráticos de aprovação.



“Mas se a IA faz tudo isso, o que sobra pra gente?” A resposta é: sobra o que realmente importa.



O profissional de growth marketing e CRM não vai deixar de existir. Mas seu papel está mudando. Em vez de configurar réguas de automação lineares (se abriu e-mail, espere 3 dias, mande outro), o profissional agora precisa ser um arquiteto de fluxos inteligentes. A diferença é enorme.



Antes, você desenhava caminhos fixos e torcia para o lead seguir o roteiro. Agora, você define a estratégia, os objetivos e os limites de atuação dos agentes, e eles se adaptam em tempo real ao comportamento de cada pessoa.



Isso exige novas competências: pensamento sistêmico para desenhar fluxos complexos, capacidade analítica para interpretar o que os agentes estão aprendendo e, principalmente, visão estratégica para saber onde a inteligência humana agrega mais valor do que a artificial.



Um dado que exemplifica essa transição: segundo uma pesquisa da Lyzr, 30% dos criadores de agentes de IA em 2026 não são programadores. São profissionais de marketing, vendas e produto que estão traduzindo seu conhecimento de mercado em automações inteligentes, muitas vezes sem escrever uma linha de código.



Se você leu até aqui e está pensando "legal, mas por onde eu começo?", vou compartilhar um caminho prático:



Primeiro, identifique o gargalo. Onde estão os maiores vazamentos no seu funil? É na velocidade de resposta? Na qualificação? No follow-up? Comece por aí. Agentes de IA funcionam melhor quando resolvem um problema específico e bem definido.



Segundo, mapeie os dados que você já tem. Agentes de IA são tão bons quanto os dados que alimentam eles. Se o seu CRM está desorganizado, com leads duplicados e sem histórico, resolva isso antes. A IA amplifica tudo, inclusive a bagunça.



Terceiro, comece pequeno. Não tente automatizar o funil inteiro de uma vez. Escolha um ponto do processo (por exemplo, a qualificação inicial via WhatsApp) e implemente um agente ali. Meça os resultados por 30 a 90 dias. Depois, escale.



Quarto, mantenha o humano no loop. Agentes de IA são incríveis para tarefas repetitivas e de alto volume. Mas as decisões estratégicas, as negociações complexas e o relacionamento de longo prazo ainda precisam de gente. Use a IA para liberar seu time do operacional, não para substituir o que só pessoas fazem bem.



A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala.



Agentes de IA resolvem essa equação. Eles permitem que você trate 10 mil leads com a mesma atenção que daria a 10. Eles eliminam o "frio" porque tornam cada interação contextual, oportuna e personalizada.



Mas a tecnologia sozinha não salva ninguém. O diferencial continua sendo a estratégia por trás, a clareza sobre quem é o seu cliente ideal, qual problema você resolve e como conduzir essa pessoa até a decisão de compra.



A IA é o motor. Mas quem define o destino ainda é você

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Uma marca pode até estar na cabeça das pessoas mas, se não cuidar do direito, alguém pode passar a cuidar por você



Eu&nbsp;li a notícia de que a&nbsp;Mondelez&nbsp;perdeu o direito de usar e comercializar as marcas Ploc e Ping Pong&nbsp;e imediatamente fui conferir os processos dessas marcas no INPI. O que eu encontrei me fez&nbsp;pensar&nbsp;no quanto ainda existe confusão, no mundo dos negócios, entre duas coisas diferentes: “as pessoas lembram” e “a empresa tem o direito”.&nbsp;



A memória do consumidor continua lá, mas o direito marcário depende de outrosrequisitos&nbsp;bem objetivos:&nbsp;registro e&nbsp;uso. E,&nbsp;conforme apurei nos processos n.º&nbsp;006121225&nbsp;e 002870894, de titularidade da&nbsp;Intercontinental&nbsp;Great&nbsp;Brands&nbsp;LLC (subsidiária da&nbsp;Mondelez), o INPI acolheu pedidos de caducidade apresentados pela ASC Brands &amp;&nbsp;Entertainment,&nbsp;por falta de cumprimento do segundo requisito.



Esse caso é interessante porque ele expõe uma regra que muita empresa ignora até ser tarde: no Brasil, marca registrada não é um troféu permanente guardado na gaveta. O registro existe para proteger um sinal que está em circulação, identificando produto ou serviço no mercado. Por isso, a legislação permite pedir caducidade quando a marca não é usada por cinco anos consecutivos após a concessão, ou quando o uso é interrompido por esse período, ou ainda quando a marca é usada de forma descaracterizada.&nbsp;



Aqui vale&nbsp;ressaltar que&nbsp;a marca tem função social&nbsp;e isso é essencial dentro da lógica do direito marcário.&nbsp;



A marca&nbsp;não é um “título” dado para alguém simplesmente reservar um nome para sempre.&nbsp;Ela existe para cumprir um papel no mercado, ajudando o consumidor a identificar origem, diferenciar produtos e tomar decisões com menos risco de confusão.&nbsp;



Quando uma marca fica anos sem uso e, ainda assim, permanece “bloqueando” o nome, isso fere essa função, porque impede que outros agentes econômicos utilizem sinais disponíveis para produzir, competir e ofertar alternativas ao público. Em outras palavras: o direito marcário não protege a inércia — ele protege a atividade.



O que torna o episódio ainda mais didático é que&nbsp;a própria&nbsp;Mondelez&nbsp;reconheceu à ASC a não utilização das marcas por 11 anos e apresentou defesa em apenas dois dos pedidos, que foram recusadas pelo INPI.&nbsp;



Ou seja,&nbsp;não é um debate abstrato sobre “quem criou”, “quem fez história” ou “quem tem lembrança afetiva”. É uma consequência direta de um instituto jurídico criado justamente para evitar que o registro vire reserva eterna de mercado sem uso.



Para o empresário, o recado é bem prático:&nbsp;marca pode ser um ativo valioso mas, se você não trata esse ativo como algo vivo, ele pode escapar por uma via totalmente legal.&nbsp;



Existe um equívoco comum de achar que, se um dia eu relançar, eu “retomo” a marca. Só que a marca não funciona como promessa de intenção.&nbsp;Ela funciona como realidade de uso, dentro do prazo e dentro das regras.&nbsp;O longo período sem comercialização dos produtos com marca ocasionou a perda do direito pela&nbsp;Mondelez, ainda que houvesse intenção de relançamento.



Uma informação que vale&nbsp;ouro para negócios de qualquer porte, inclusive para quem está começando:&nbsp;se você tem uma marca “na prateleira”,&nbsp;como&nbsp;uma submarca, um produto descontinuado&nbsp;ou&nbsp;um nome que você quer manter para um futuro lançamento,você precisa decidir&nbsp;se você&nbsp;sustenta essa marca com uso real e coerente, ou&nbsp;se&nbsp;você assume o risco de perdê-la.&nbsp;



Marcas “adormecidas” podem virar alvo de terceiros que sabem que existe valor comercial em um nome já conhecido.



O caso Ploc e Ping Pong também mostra como o mercado enxerga marca. Não como&nbsp;uma promessa, mas como oportunidade. Uma marca com lembrança coletiva reduz custo de introdução, facilita conversa com varejo, encurta o caminho da atenção. Por isso, quando o direito de&nbsp;exclusivid’”ade cai, o nome vira território disputável. Para quem empreende, isso deveria mudar uma chave, porque&nbsp;a marca vale não só pelo que ela representa,&nbsp;mas pelo que ela permite fazer com segurança.



Se eu pudesse resumir a lição em uma frase simples, seria&nbsp;“marca sem uso vira risco”. E risco, no mundo&nbsp;empresarial,&nbsp;pode virar&nbsp;custo: com&nbsp;reposicionamento,&nbsp;com&nbsp;rebrandinge&nbsp;com&nbsp;perda de&nbsp;coerência de portfólio.&nbsp;



A nostalgia pode ser um excelente motor de marketing. Mas só funciona bem quando o jurídico está acompanhando a operação, e não correndo atrás dela.



No fim, o que aconteceu com Ploc e Ping Pong não é uma história sobre chiclete. É uma história sobre gestão de ativos intangíveis. E é a lembrança desconfortável,&nbsp;para qualquer empresa, de que&nbsp;a marca pode até estar na cabeça das pessoas&nbsp;mas, se não cuidar&nbsp;do direito, alguém pode passar a cuidar por você.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Os Aspectos tributários do Mercosul

northon salomao

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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