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Realizar a análise de mercado é uma das primeiras ações de uma empresa antes de ingressar em outro país, ou mesmo, dentro do território nacional, seja em outro município ou em outro estado. Por isso, a firma deve seccionar os ambientes de estudo em áreas distintas, porém, correlatas, como o ambiente econômico e o ambiente político-legal.
Para Kotler et al. (2005), o ambiente de marketing consiste em fatores e forças externas que afetam, negativa ou positivamente, a administração de uma empresa, no que se refere a desenvolver e a manter relacionamentos de sucesso com seus clientes-alvo. O referido ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças, sendo que companhias de sucesso sabem a real importância da constante observação e adaptação às mudanças ambientais.
De acordo com a vasta literatura de marketing, tem-se a divisão entre macroambiente e microambiente, sendo que o primeiro é aquele que compreende os ambientes econômico e político-legal.
O ambiente econômico é um dos que mais afeta, negativa ou positivamente, os negócios, pois, sobre esse ambiente, não é possível exercer controle. Os fatores econômicos, segundo Chiavenato (2007), referem-se à situação da economia (em recessão, recuperação, prosperidade, ou depressão), às tendências dos preços (inflação ou deflação), às políticas fiscais e monetárias, entre outros. Além disso, os gastos dos consumidores e o crescimento da renda exercem influência significativa nos negócios de uma empresa.
No que tange o ambiente político-legal, os aspectos políticos se referem a decisões governamentais a nível federal, estadual e municipal, as quais têm a capacidade de interferir nas operações de uma empresa. Do mesmo modo, a legislação também interfere nas atividades corporativas, pois atinge diretamente as localizações das empresas, previne a poluição, regula a publicidade, protege os consumidores e dispõe de outros deveres e obrigações. Assim sendo, a estratégia empresarial adotada por uma companhia se defronta com certos impedimentos legais, os quais podem contribuir ou restringir a formação de novos negócios.
Portanto, analisar esses dois ambientes é de extrema importância para as organizações antes de se colocarem no mercado. Cobra (1992) afirma que exercer previsões econômicas racionais é a única saída para antecipar o que está por vir na economia. Para isso, existem inúmeros instrumentos e dados secundários que auxiliam no estudo desses fatores, tais como os sites: Trading Economics, XE Corporation, The Heritage Foundation e Euromonitor</em&gt;; e demais fontes, como: a Organização Mundial do Comércio - World Trade Organization, o Banco Central, entre outros.
Ao realizar a análise dos macroambientes econômico e político-legal de marketing, as empresas, sejam elas de pequeno ou de grande porte, estão se adiantando de futuras mudanças econômicas, políticas e legais, podendo obter vantagens frente a outras organizações. Logo, estudar o mercado também se torna um diferencial competitivo no mundo dos negócios. 
Fontes:
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. KOTLER, P. et al. Principles of Marketing. 4. ed. Harlow: Pearson Educated Limited, 2005.

Os ambientes econômico e político-legal de marketing

Decorrente das repentinas alterações contemporâneas, as organizações devem constantemente realizar análises de mercado para se prevenirem de mudanças inesperadas

Os ambientes econômico e político-legal de marketing | Administradores

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As estratégias de entrada no exterior, ou mesmo, modos de entrada no exterior, como também são conhecidas, caracterizam-se como uma composição organizacional que possibilita o ingresso de produtos, habilidades humanas, gerenciamento, tecnologias ou outros bens de uma organização nos mercados globais (ROOT, 1994). Portanto, também podem ser entendidas como as estratégias de distribuição ou comercialização que serão utilizadas por determinada empresa no exterior.
É importante salientar que, independentemente de os termos "modos de entrada" ou "estratégias de entrada" imprecisamente parecerem querer dizer o método utilizado para ingressar pela primeira vez no exterior, eles, de fato, significam a composição organizacional que uma companhia usa tanto para entrar como para permanecer agindo e prosperando em um mercado externo (GARRIDO e FILERENO, 2013, p. 33).
Assim sendo, abaixo serão tratadas as principais estratégias de entrada em mercados globais:
Exportação direta e indireta: estas duas modalidades de exportação são configuras como as mais simples para o ingresso de produtos de uma empresa que busca a sua internacionalização, pois oferecem baixos riscos ao investidor e não demandam de muito conhecimento por parte da companhia que busca ser exportadora. Neste sentido, no modo exportação, os produtos são produzidos no mercado doméstico e, após estarem prontos, são embarcados por meio de navios, trens, caminhões ou aviões para o país de destino.
Mas o que difere a exportação direta da indireta?
Na exportação direta a empresa que tem a intenção de se internacionalizar decide realizar suas próprias exportações. Dessa forma, a operação pode ocorrer, segundo Garrido e Filereno (2013), através de um setor interno de exportação, de uma filial de vendas no exterior, de vendedores que viajam ao estrangeiro, ou através de representantes ou distribuidores alocados no país-alvo. Já a exportação indireta caracteriza-se pela utilização de intermediários baseados no mercado doméstico, como as trading companies ou export management companies (EMC), organizações cooperativas, comercial exportadoras ou de importadores estrangeiros que prestam serviço no território do exportador (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010; PIPKIN, 2010; GARRIDO e FILERENO, 2013).
Licenciamento: para Root (1994), o licenciamento é uma arranjo contratual no qual uma empresa, o licenciador, disponibiliza um ativo para outra empresa, o licenciado, em troca de royalties, honorários ou outras formas de remuneração. Em outras palavras, o licenciamento representa um contrato feito entre licenciador e licenciado "para a utilização de tecnologias, uso de um processo de produção, marcas, patentes, serviços de consultoria e assistência comercial, mediante o pagamento de royalties" (PIPKIN, 2010, p. 85). Assim sendo, essa estratégia proporciona ao licenciado fabricar e vender um produto parecido com outro que o licenciador já comercializa em seu país de origem (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010).
Franquia: para Bradley (2005), a franquia, ou franchising, é um modo de entrada derivado do licenciamento, onde o formato de negócio é dado através de licenças e não de tecnologia. Neste caso, "o franqueador fornece um pacote-padrão de produtos, sistemas e gerenciamento de serviços, e o franqueado fornece conhecimento de mercado, capital e envolvimento de pessoal [...]" (PIPKIN, 2010, p. 86).
Ao ver de Kotabe e Helsen (2000), a franquia defini-se como um acordo no qual o franqueador permite ao franqueado o uso do conceito do negócio e a marca já registrada em troca de recompensas, como os royalties, por exemplo. Já para Czinkota e Ronkainen (1998), trata-se da autorização que uma empresa dá a outra para realizar determinado negócio, podendo ser a venda de mercadorias do franqueador, a utilização do seu nome e entre outros. Sendo assim, o franqueado aceita gerir o negócio conforme a estratégia definida pelo franqueador e sob o nome da empresa franqueadora (KEEGAN, 2005).
Joint venture: trata-se de uma estratégia de cooperação entre empresas autônomas, denominada em outras nações de filial comum, associação de empresas e entre outras denominações (BASSO, 1998). Garrido e Filereno (2013, p. 36) dizem que "a joint venture representa o compartilhamento de um investimento internacional com um sócio", e auxilia sendo uma forma de minimizar os riscos políticos e econômicos dos associados da firma, além de proporcionar poucas ameaças à entrada em países que contam com impedimentos jurídicos e culturais (PIPKIN, 2010).
Webster (1992) e Cateora (2001) deixam claro que as joint ventures são díspares de outros modos de entrada societários, pois duas ou mais empresas juntam o seu potencial a fim de formarem uma nova firma. Além disso, ter acesso a mercados complexos no exterior é outra diferenciação dessa estratégia (PIPKIN, 2010).
 Investimento direto estrangeiro (IDE): os modos de investimento externo direto no exterior abrangem a posse de uma unidade, subsidiária ou filial, no país-alvo (GARRIDO e FILERENO, 2013). Assim sendo, o investimento direto considera que o investidor possua controle e atuação significativa sobre o seu bem.
De acordo com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), alguns dos principais tipos de investimento direto no exterior são: o investimento greenfield, a aquisição e a fusão. Para Hill (2007) o investimento greenfield se refere a construção de uma empresa de raiz. De outro lado, vê-se o investimento greenfield como quando uma empresa investe em uma nova planta para construir a sua fábrica, estabelecimento comercial ou filial administrativa (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).
Já uma aquisição, na visão Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 318), "implica um investimento direto ou a compra de uma empresa já existente". Para Garrido e Filereno (2013), a aquisição é vantajosa, pois propicia o ingresso mais rapidamente no mercado e retorno mais ágil sobre o investimento, se comparado ao greenfield.
No caso das fusões, assim como as joint ventures, o intuito é conquistar uma parcela maior de mercado e obter economia de escala. Contudo, necessita-se de maior emprego de capital e tempo, onde os riscos tomados pelo investidor são consideravelmente maiores do que nas estratégias abordadas anteriormente, por exemplo. Em suma, cada empresa deverá realizar uma análise dos fatores internos e externos à organização, a fim de auxiliar na identificação do modo de entrada no exterior mais adequado para ela. Portanto, sugere-se analisar o ambiente de marketing e esquematizar uma Matriz SWOT para a empresa.
Fontes:
ROOT, Franklin R. Entry stratagies for international markets. New York: Lexington Books, 1994. GARRIDO, Ivan Lapuente; FILERENO, Silvana. Internacionalização de empresas. São Leopoldo: Unisinos, 2013. CAVUSGIL, S.T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J.R. Negócios Internacionais: estratégias, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. PIPKIN, Alex. Marketing Internacional: Uma Abordagem Estratégica.3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2010. BRADLEY, F. International Marketing Strategy. 8 ed. Londres: Prentice Hall, 2005. KOTABE, Masaaki; HELSEN, Kristiaan. Administração de marketing global. São Paulo: Atlas, 2000. CZINKOTA, Michael R.; RONKAINEN, Ilkka A.; MOFFET, Michael H. International Businesses. 5th ed. Forth Worth: Harcourt Brace College Publishers, 1998. KEEGAN, W. J. Marketing Global. São Paulo: Pearson, 2005. BASSO, Maristela. Joint ventures: manual prático das associações empresariais. Porto Alegre: Livraria do advogado editora, 1998. WEBSTER, JR., Frederick E. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, v. 56, n. 4, 1992. CATEORA , P.R. e GRAHAM, J.L. Marketing internacional. Rio de Janeiro: LTC, 2001. HILL, Charles. International Business: Competing in the Global Marketplace. 6 ed. McGraw: Hill, 2007.

Estratégias de entrada no exterior

Em um dos meus artigos anteriores, publicado aqui no Portal Administradores, tratei sobre os ambientes econômico e político-legal de marketing, no qual trouxe alguns conceitos sobre a análise desses ambientes.	Neste aqui irei tratar, especificamente, sobre os ambientes sociocultural e tecnológico de marketing, os quais possuem igual importância aos já tratados no artigo anterior, e que devem ser analisados em conjunto, pois exercem demasiada influência nos negócios de uma empresa – especialmente àquelas que estão em fase de planejamento e montando o seu plano de negócios.	Vale ressaltar que o foco deste artigo é no mercado internacional, dada a minha formação acadêmica e experiência profissional pregressa. Todavia, os conceitos aqui tratados também servem, em sua maioria, para o cenário nacional.	Ambiente sociocultural: Cobra (1992) afirma que as crenças, valores e normas, que regem os comportamentos das pessoas e das organizações, influenciam diretamente o ambiente social. Além disso, uma sociedade organizada politicamente deve exigir o desenvolvimento de projetos de cunho social de companhias, igrejas, escolas, governos e outras organizações. Portanto, é preciso apresentar um balanço social, exibindo informações sobre a performance de uma instituição em benefício da sociedade. (PAULA, 2011).	Já Pipkin (2010, p. 23) caracteriza a cultura como sendo "a soma total do conhecimento, opiniões, ideias, artes, leis, costumes, tradições e hábitos", que foram conquistados pelas pessoas de um determinado povo. Percebe-se, desse modo, que no ambiente social e cultural inerente aos negócios internacionais – segundo Cavulsgil, Knight e Riesenberger (2010) – residem distintos ambientes culturais qualificados por linguagens incomuns e conjuntos de valores, crenças e comportamentos peculiares. Em determinadas culturas a reciprocidade é a forma predileta de se realizar negócios, entretanto, em outras, ela é considerada ilegal e aética. (SHETH, 1996). 	Nesse sentido, Santana, Mendes e Mariano (2014, p. 2) afirmam que "as empresas que pretendem abrir mercado no exterior, devem adaptar sua forma de fazer negócios, sua cultura organizacional e também o seu produto". Em 1980, Geert Hofstede criou a Teoria das Dimensões Culturais, na qual alega que as empresas devem levar em conta determinados aspectos, chamados de dimensões, ao ingressar em algum mercado no exterior. (HOFSTEDE, 2001).	Primeiramente, Hofstede (2001) encontrou quatro dimensões culturais: 1)	distância ao poder – power distance: demonstra o quanto a sociedade aceita a distribuição do poder de forma desigual. Para McCrae (2004, p. 62), "todas as sociedades são desiguais, mas algumas são mais desiguais que outras";2)	individualismo versus coletivismo – individualism: essa dimensão mede o nível de vínculos entre as pessoas;3)	masculinidade versus feminilidade – masculinity: a masculinidade representa a predominância de agressividade, ambição, desejo pelo poder e outros. Já a feminilidade induz à cooperação, modéstia, qualidade de vida, entre outros;4)	evitar a incerteza – uncertainty avoidance: indica o grau de desconforto ou a insegurança que as pessoas sentem frente a riscos, caos e situações conflitantes.		Posteriormente, para complementar os estudos, surgiu a quinta dimensão de Hofstede (HOFSTEDE, 2003):5)	orientação a longo prazo versus a curto prazo – long term orientation: longo prazo representa certos valores voltados para o futuro, tal como poupanças e persistência. Em contraponto, a orientação a curto prazo direciona ao passado e ao presente, estabelecendo respeito pelo que é tradicional.	Por fim, de acordo com Minkov e Hofstede (2011), em 2007, por conta de uma minuciosa análise da base internacional de dados World Value Survey (WVS), surgiu a sexta dimensão de Hofstede:6)	indulgência – indulgence: nível de controle imposto pelas pessoas frente aos seus impulsos e desejos.	Os resultados advindos da análise e da relação das dimensões de Hofstede são muito importantes para as empresas. (TARAS; STELL; KIRMAN, 2010).	Segundo o sítio eletrônico Portal Gestão (TEORIA..., 2018), qualquer indivíduo que trabalha com a Gestão Baseada no Valor ou com a Gestão Estratégica de Negócios, deve considerar a Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede, principalmente aqueles que efetuam trabalhos no exterior, pois os seres humanos sentem, agem e pensam a partir das suas próprias experiências.	Ambiente tecnológico: Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 58), as "variáveis tecnológicas são novos desenvolvimentos em produtos e processos, bem como avanços na ciência, que podem afetar as atividades de uma organização". Seguindo esse pensamento, Chiavenato (2007) caracteriza a tecnologia como sendo uma força externa – que impõe desafios e problemas à organização – e também como uma força interna, que impõe problemas e desafios, porém garante maior eficiência na utilização dos seus recursos disponíveis.	Kotler e Armstrong (1998) advertem que as empresas que não se atualizarem, quanto às mudanças tecnológicas, verão os seus produtos se tornarem desusados e perderão as novas oportunidades de mercado. Afinal, todas as organizações dependem de algum tipo de tecnologia para funcionar e/ou alcançar seus objetivos. (CHIAVENATO, 2007).	É pertinente ressaltar que quando se trata de negócios internacionais e da prospecção de novos mercados estrangeiros, faz-se necessário analisar se no país-alvo da exportação, ou no país hospedeiro do novo negócio, "existem condições sistêmicas de competitividade e, entre essas, um ambiente favorável à inovação". (PIPKIN, 2010, p. 28). Essas condições, destaca esse mesmo autor, podem beneficiar as companhias já domiciliadas, propiciando um alto nível de competitividade e, concomitantemente, estimulá-las ao investimento externo estrangeiro.	Ao realizar uma minuciosa análise desses quatro ambientes de marketing, certamente será possível visualizar, com maior facilidade, o ambiente no qual a empresa está – ou estará – inserida e, assim, projetar com maior facilidade os rumos da organização. Fontes:COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.PAULA, J. C. N. Avaliação do desempenho sociocultural das empresas. [S.l.], 26 mar. 2011. Disponível em: &lt;http://www.webartigos.com/artigos/avaliacao-do-desempenho-sociocultural-das-empresas/62210/#ixzz26IIODqXD&gt;. Acesso em: 14 maio 2018.PIPKIN, Alex. Marketing internacional: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2010.CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. R. Negócios Internacionais: estratégias, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.SHETH, J. N. Organizational Buying Behavior: past performance and future expectations. Journal of Business and Industrial Marketing, v. 11, n. 3/4, 1996.SANTANA, D. L. de; MENDES, G. A.; MARIANO, A. M.. Estudo das dimensões culturais de Hofstede: análise comparativa entre Brasil, Estados Unidos e México. C@LEA – Revista Cadernos de Aulas do LEA, Ilhéus, n. 3, p. 1-13, nov. 2014.HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2. ed. Londres: Sage Publications Ltd., 2001.MCCRAE, R. R. Personality and culture revisited: linking traits and dimensions of culture. Cross-Cultural Research, v. 38, n. 1, p. 52-88, 2004.HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Editora Silabo, 2003.MINKOV, M.; HOFSTEDE, G. The evolution of Hofstede's doctrine. Cross Cultural Manegement, v. 18, n. 1, p. 10-20, 2011.TARAS, V.; STELL, P.; KIRKMAN, B. L. Examining the impact of culture's consequences: a three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede's cultural value dimensions. Journal of Applied Psychology, v. 95, n. 3, p. 405-439, 2010.TEORIA das dimensões culturais - Geert Hofsted. Portal Gestão, [S.l., 2018?]. Disponível em: &lt;https://www.portal-gestao.com/artigos/item/6675-teoria-das-dimens%C3%B5es-culturais-geert-hofstede.html&gt;. Acesso em: 12 jun. 2018.STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

Os ambientes sociocultural e tecnológico de marketing

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Os ambientes econômico e político-legal de marketing

Matheus Cristofolli

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Matheus Cristofolli

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