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Realizar a análise de mercado é uma das primeiras ações de uma empresa antes de ingressar em outro país, ou mesmo, dentro do território nacional, seja em outro município ou em outro estado. Por isso, a firma deve seccionar os ambientes de estudo em áreas distintas, porém, correlatas, como o ambiente econômico e o ambiente político-legal.
Para Kotler et al. (2005), o ambiente de marketing consiste em fatores e forças externas que afetam, negativa ou positivamente, a administração de uma empresa, no que se refere a desenvolver e a manter relacionamentos de sucesso com seus clientes-alvo. O referido ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças, sendo que companhias de sucesso sabem a real importância da constante observação e adaptação às mudanças ambientais.
De acordo com a vasta literatura de marketing, tem-se a divisão entre macroambiente e microambiente, sendo que o primeiro é aquele que compreende os ambientes econômico e político-legal.
O ambiente econômico é um dos que mais afeta, negativa ou positivamente, os negócios, pois, sobre esse ambiente, não é possível exercer controle. Os fatores econômicos, segundo Chiavenato (2007), referem-se à situação da economia (em recessão, recuperação, prosperidade, ou depressão), às tendências dos preços (inflação ou deflação), às políticas fiscais e monetárias, entre outros. Além disso, os gastos dos consumidores e o crescimento da renda exercem influência significativa nos negócios de uma empresa.
No que tange o ambiente político-legal, os aspectos políticos se referem a decisões governamentais a nível federal, estadual e municipal, as quais têm a capacidade de interferir nas operações de uma empresa. Do mesmo modo, a legislação também interfere nas atividades corporativas, pois atinge diretamente as localizações das empresas, previne a poluição, regula a publicidade, protege os consumidores e dispõe de outros deveres e obrigações. Assim sendo, a estratégia empresarial adotada por uma companhia se defronta com certos impedimentos legais, os quais podem contribuir ou restringir a formação de novos negócios.
Portanto, analisar esses dois ambientes é de extrema importância para as organizações antes de se colocarem no mercado. Cobra (1992) afirma que exercer previsões econômicas racionais é a única saída para antecipar o que está por vir na economia. Para isso, existem inúmeros instrumentos e dados secundários que auxiliam no estudo desses fatores, tais como os sites: Trading Economics, XE Corporation, The Heritage Foundation e Euromonitor</em&gt;; e demais fontes, como: a Organização Mundial do Comércio - World Trade Organization, o Banco Central, entre outros.
Ao realizar a análise dos macroambientes econômico e político-legal de marketing, as empresas, sejam elas de pequeno ou de grande porte, estão se adiantando de futuras mudanças econômicas, políticas e legais, podendo obter vantagens frente a outras organizações. Logo, estudar o mercado também se torna um diferencial competitivo no mundo dos negócios. 
Fontes:
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. KOTLER, P. et al. Principles of Marketing. 4. ed. Harlow: Pearson Educated Limited, 2005.

Os ambientes econômico e político-legal de marketing

Decorrente das repentinas alterações contemporâneas, as organizações devem constantemente realizar análises de mercado para se prevenirem de mudanças inesperadas

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As estratégias de entrada no exterior, ou mesmo, modos de entrada no exterior, como também são conhecidas, caracterizam-se como uma composição organizacional que possibilita o ingresso de produtos, habilidades humanas, gerenciamento, tecnologias ou outros bens de uma organização nos mercados globais (ROOT, 1994). Portanto, também podem ser entendidas como as estratégias de distribuição ou comercialização que serão utilizadas por determinada empresa no exterior.
É importante salientar que, independentemente de os termos "modos de entrada" ou "estratégias de entrada" imprecisamente parecerem querer dizer o método utilizado para ingressar pela primeira vez no exterior, eles, de fato, significam a composição organizacional que uma companhia usa tanto para entrar como para permanecer agindo e prosperando em um mercado externo (GARRIDO e FILERENO, 2013, p. 33).
Assim sendo, abaixo serão tratadas as principais estratégias de entrada em mercados globais:
Exportação direta e indireta: estas duas modalidades de exportação são configuras como as mais simples para o ingresso de produtos de uma empresa que busca a sua internacionalização, pois oferecem baixos riscos ao investidor e não demandam de muito conhecimento por parte da companhia que busca ser exportadora. Neste sentido, no modo exportação, os produtos são produzidos no mercado doméstico e, após estarem prontos, são embarcados por meio de navios, trens, caminhões ou aviões para o país de destino.
Mas o que difere a exportação direta da indireta?
Na exportação direta a empresa que tem a intenção de se internacionalizar decide realizar suas próprias exportações. Dessa forma, a operação pode ocorrer, segundo Garrido e Filereno (2013), através de um setor interno de exportação, de uma filial de vendas no exterior, de vendedores que viajam ao estrangeiro, ou através de representantes ou distribuidores alocados no país-alvo. Já a exportação indireta caracteriza-se pela utilização de intermediários baseados no mercado doméstico, como as trading companies ou export management companies (EMC), organizações cooperativas, comercial exportadoras ou de importadores estrangeiros que prestam serviço no território do exportador (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010; PIPKIN, 2010; GARRIDO e FILERENO, 2013).
Licenciamento: para Root (1994), o licenciamento é uma arranjo contratual no qual uma empresa, o licenciador, disponibiliza um ativo para outra empresa, o licenciado, em troca de royalties, honorários ou outras formas de remuneração. Em outras palavras, o licenciamento representa um contrato feito entre licenciador e licenciado "para a utilização de tecnologias, uso de um processo de produção, marcas, patentes, serviços de consultoria e assistência comercial, mediante o pagamento de royalties" (PIPKIN, 2010, p. 85). Assim sendo, essa estratégia proporciona ao licenciado fabricar e vender um produto parecido com outro que o licenciador já comercializa em seu país de origem (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010).
Franquia: para Bradley (2005), a franquia, ou franchising, é um modo de entrada derivado do licenciamento, onde o formato de negócio é dado através de licenças e não de tecnologia. Neste caso, "o franqueador fornece um pacote-padrão de produtos, sistemas e gerenciamento de serviços, e o franqueado fornece conhecimento de mercado, capital e envolvimento de pessoal [...]" (PIPKIN, 2010, p. 86).
Ao ver de Kotabe e Helsen (2000), a franquia defini-se como um acordo no qual o franqueador permite ao franqueado o uso do conceito do negócio e a marca já registrada em troca de recompensas, como os royalties, por exemplo. Já para Czinkota e Ronkainen (1998), trata-se da autorização que uma empresa dá a outra para realizar determinado negócio, podendo ser a venda de mercadorias do franqueador, a utilização do seu nome e entre outros. Sendo assim, o franqueado aceita gerir o negócio conforme a estratégia definida pelo franqueador e sob o nome da empresa franqueadora (KEEGAN, 2005).
Joint venture: trata-se de uma estratégia de cooperação entre empresas autônomas, denominada em outras nações de filial comum, associação de empresas e entre outras denominações (BASSO, 1998). Garrido e Filereno (2013, p. 36) dizem que "a joint venture representa o compartilhamento de um investimento internacional com um sócio", e auxilia sendo uma forma de minimizar os riscos políticos e econômicos dos associados da firma, além de proporcionar poucas ameaças à entrada em países que contam com impedimentos jurídicos e culturais (PIPKIN, 2010).
Webster (1992) e Cateora (2001) deixam claro que as joint ventures são díspares de outros modos de entrada societários, pois duas ou mais empresas juntam o seu potencial a fim de formarem uma nova firma. Além disso, ter acesso a mercados complexos no exterior é outra diferenciação dessa estratégia (PIPKIN, 2010).
 Investimento direto estrangeiro (IDE): os modos de investimento externo direto no exterior abrangem a posse de uma unidade, subsidiária ou filial, no país-alvo (GARRIDO e FILERENO, 2013). Assim sendo, o investimento direto considera que o investidor possua controle e atuação significativa sobre o seu bem.
De acordo com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), alguns dos principais tipos de investimento direto no exterior são: o investimento greenfield, a aquisição e a fusão. Para Hill (2007) o investimento greenfield se refere a construção de uma empresa de raiz. De outro lado, vê-se o investimento greenfield como quando uma empresa investe em uma nova planta para construir a sua fábrica, estabelecimento comercial ou filial administrativa (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).
Já uma aquisição, na visão Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010, p. 318), "implica um investimento direto ou a compra de uma empresa já existente". Para Garrido e Filereno (2013), a aquisição é vantajosa, pois propicia o ingresso mais rapidamente no mercado e retorno mais ágil sobre o investimento, se comparado ao greenfield.
No caso das fusões, assim como as joint ventures, o intuito é conquistar uma parcela maior de mercado e obter economia de escala. Contudo, necessita-se de maior emprego de capital e tempo, onde os riscos tomados pelo investidor são consideravelmente maiores do que nas estratégias abordadas anteriormente, por exemplo. Em suma, cada empresa deverá realizar uma análise dos fatores internos e externos à organização, a fim de auxiliar na identificação do modo de entrada no exterior mais adequado para ela. Portanto, sugere-se analisar o ambiente de marketing e esquematizar uma Matriz SWOT para a empresa.
Fontes:
ROOT, Franklin R. Entry stratagies for international markets. New York: Lexington Books, 1994. GARRIDO, Ivan Lapuente; FILERENO, Silvana. Internacionalização de empresas. São Leopoldo: Unisinos, 2013. CAVUSGIL, S.T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J.R. Negócios Internacionais: estratégias, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. PIPKIN, Alex. Marketing Internacional: Uma Abordagem Estratégica.3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2010. BRADLEY, F. International Marketing Strategy. 8 ed. Londres: Prentice Hall, 2005. KOTABE, Masaaki; HELSEN, Kristiaan. Administração de marketing global. São Paulo: Atlas, 2000. CZINKOTA, Michael R.; RONKAINEN, Ilkka A.; MOFFET, Michael H. International Businesses. 5th ed. Forth Worth: Harcourt Brace College Publishers, 1998. KEEGAN, W. J. Marketing Global. São Paulo: Pearson, 2005. BASSO, Maristela. Joint ventures: manual prático das associações empresariais. Porto Alegre: Livraria do advogado editora, 1998. WEBSTER, JR., Frederick E. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, v. 56, n. 4, 1992. CATEORA , P.R. e GRAHAM, J.L. Marketing internacional. Rio de Janeiro: LTC, 2001. HILL, Charles. International Business: Competing in the Global Marketplace. 6 ed. McGraw: Hill, 2007.

Estratégias de entrada no exterior

Em um dos meus artigos anteriores, publicado aqui no Portal Administradores, tratei sobre os ambientes econômico e político-legal de marketing, no qual trouxe alguns conceitos sobre a análise desses ambientes.	Neste aqui irei tratar, especificamente, sobre os ambientes sociocultural e tecnológico de marketing, os quais possuem igual importância aos já tratados no artigo anterior, e que devem ser analisados em conjunto, pois exercem demasiada influência nos negócios de uma empresa – especialmente àquelas que estão em fase de planejamento e montando o seu plano de negócios.	Vale ressaltar que o foco deste artigo é no mercado internacional, dada a minha formação acadêmica e experiência profissional pregressa. Todavia, os conceitos aqui tratados também servem, em sua maioria, para o cenário nacional.	Ambiente sociocultural: Cobra (1992) afirma que as crenças, valores e normas, que regem os comportamentos das pessoas e das organizações, influenciam diretamente o ambiente social. Além disso, uma sociedade organizada politicamente deve exigir o desenvolvimento de projetos de cunho social de companhias, igrejas, escolas, governos e outras organizações. Portanto, é preciso apresentar um balanço social, exibindo informações sobre a performance de uma instituição em benefício da sociedade. (PAULA, 2011).	Já Pipkin (2010, p. 23) caracteriza a cultura como sendo "a soma total do conhecimento, opiniões, ideias, artes, leis, costumes, tradições e hábitos", que foram conquistados pelas pessoas de um determinado povo. Percebe-se, desse modo, que no ambiente social e cultural inerente aos negócios internacionais – segundo Cavulsgil, Knight e Riesenberger (2010) – residem distintos ambientes culturais qualificados por linguagens incomuns e conjuntos de valores, crenças e comportamentos peculiares. Em determinadas culturas a reciprocidade é a forma predileta de se realizar negócios, entretanto, em outras, ela é considerada ilegal e aética. (SHETH, 1996). 	Nesse sentido, Santana, Mendes e Mariano (2014, p. 2) afirmam que "as empresas que pretendem abrir mercado no exterior, devem adaptar sua forma de fazer negócios, sua cultura organizacional e também o seu produto". Em 1980, Geert Hofstede criou a Teoria das Dimensões Culturais, na qual alega que as empresas devem levar em conta determinados aspectos, chamados de dimensões, ao ingressar em algum mercado no exterior. (HOFSTEDE, 2001).	Primeiramente, Hofstede (2001) encontrou quatro dimensões culturais: 1)	distância ao poder – power distance: demonstra o quanto a sociedade aceita a distribuição do poder de forma desigual. Para McCrae (2004, p. 62), "todas as sociedades são desiguais, mas algumas são mais desiguais que outras";2)	individualismo versus coletivismo – individualism: essa dimensão mede o nível de vínculos entre as pessoas;3)	masculinidade versus feminilidade – masculinity: a masculinidade representa a predominância de agressividade, ambição, desejo pelo poder e outros. Já a feminilidade induz à cooperação, modéstia, qualidade de vida, entre outros;4)	evitar a incerteza – uncertainty avoidance: indica o grau de desconforto ou a insegurança que as pessoas sentem frente a riscos, caos e situações conflitantes.		Posteriormente, para complementar os estudos, surgiu a quinta dimensão de Hofstede (HOFSTEDE, 2003):5)	orientação a longo prazo versus a curto prazo – long term orientation: longo prazo representa certos valores voltados para o futuro, tal como poupanças e persistência. Em contraponto, a orientação a curto prazo direciona ao passado e ao presente, estabelecendo respeito pelo que é tradicional.	Por fim, de acordo com Minkov e Hofstede (2011), em 2007, por conta de uma minuciosa análise da base internacional de dados World Value Survey (WVS), surgiu a sexta dimensão de Hofstede:6)	indulgência – indulgence: nível de controle imposto pelas pessoas frente aos seus impulsos e desejos.	Os resultados advindos da análise e da relação das dimensões de Hofstede são muito importantes para as empresas. (TARAS; STELL; KIRMAN, 2010).	Segundo o sítio eletrônico Portal Gestão (TEORIA..., 2018), qualquer indivíduo que trabalha com a Gestão Baseada no Valor ou com a Gestão Estratégica de Negócios, deve considerar a Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede, principalmente aqueles que efetuam trabalhos no exterior, pois os seres humanos sentem, agem e pensam a partir das suas próprias experiências.	Ambiente tecnológico: Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 58), as "variáveis tecnológicas são novos desenvolvimentos em produtos e processos, bem como avanços na ciência, que podem afetar as atividades de uma organização". Seguindo esse pensamento, Chiavenato (2007) caracteriza a tecnologia como sendo uma força externa – que impõe desafios e problemas à organização – e também como uma força interna, que impõe problemas e desafios, porém garante maior eficiência na utilização dos seus recursos disponíveis.	Kotler e Armstrong (1998) advertem que as empresas que não se atualizarem, quanto às mudanças tecnológicas, verão os seus produtos se tornarem desusados e perderão as novas oportunidades de mercado. Afinal, todas as organizações dependem de algum tipo de tecnologia para funcionar e/ou alcançar seus objetivos. (CHIAVENATO, 2007).	É pertinente ressaltar que quando se trata de negócios internacionais e da prospecção de novos mercados estrangeiros, faz-se necessário analisar se no país-alvo da exportação, ou no país hospedeiro do novo negócio, "existem condições sistêmicas de competitividade e, entre essas, um ambiente favorável à inovação". (PIPKIN, 2010, p. 28). Essas condições, destaca esse mesmo autor, podem beneficiar as companhias já domiciliadas, propiciando um alto nível de competitividade e, concomitantemente, estimulá-las ao investimento externo estrangeiro.	Ao realizar uma minuciosa análise desses quatro ambientes de marketing, certamente será possível visualizar, com maior facilidade, o ambiente no qual a empresa está – ou estará – inserida e, assim, projetar com maior facilidade os rumos da organização. Fontes:COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.PAULA, J. C. N. Avaliação do desempenho sociocultural das empresas. [S.l.], 26 mar. 2011. Disponível em: &lt;http://www.webartigos.com/artigos/avaliacao-do-desempenho-sociocultural-das-empresas/62210/#ixzz26IIODqXD&gt;. Acesso em: 14 maio 2018.PIPKIN, Alex. Marketing internacional: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2010.CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. R. Negócios Internacionais: estratégias, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.SHETH, J. N. Organizational Buying Behavior: past performance and future expectations. Journal of Business and Industrial Marketing, v. 11, n. 3/4, 1996.SANTANA, D. L. de; MENDES, G. A.; MARIANO, A. M.. Estudo das dimensões culturais de Hofstede: análise comparativa entre Brasil, Estados Unidos e México. C@LEA – Revista Cadernos de Aulas do LEA, Ilhéus, n. 3, p. 1-13, nov. 2014.HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2. ed. Londres: Sage Publications Ltd., 2001.MCCRAE, R. R. Personality and culture revisited: linking traits and dimensions of culture. Cross-Cultural Research, v. 38, n. 1, p. 52-88, 2004.HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Editora Silabo, 2003.MINKOV, M.; HOFSTEDE, G. The evolution of Hofstede's doctrine. Cross Cultural Manegement, v. 18, n. 1, p. 10-20, 2011.TARAS, V.; STELL, P.; KIRKMAN, B. L. Examining the impact of culture's consequences: a three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede's cultural value dimensions. Journal of Applied Psychology, v. 95, n. 3, p. 405-439, 2010.TEORIA das dimensões culturais - Geert Hofsted. Portal Gestão, [S.l., 2018?]. Disponível em: &lt;https://www.portal-gestao.com/artigos/item/6675-teoria-das-dimens%C3%B5es-culturais-geert-hofstede.html&gt;. Acesso em: 12 jun. 2018.STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

Os ambientes econômico e político-legal de marketing

Matheus Cristofolli

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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