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Os 4 tipos de Perfis Comportamentais

Existem quatro perfis comportamentais básicos - em qualquer pessoa há um que domina e, portanto, é mais provável que determine a resposta do indivíduo a quase qualquer tipo de situação

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Os primeiros 90 dias: como RH, liderança e dados podem transformar a retenção de talentos na indústria

No cenário empresarial brasileiro, marcado por desafios complexos e um mercado em constante transformação, a liderança se destaca como um fator crucial para o sucesso organizacional. Dentre os diversos estilos de liderança, o transformacional tem ganhado destaque por sua capacidade de inspirar e motivar os colaboradores, promovendo um ambiente propício à inovação. Este artigo explora a profunda conexão entre liderança transformacional e inovação, evidenciando como líderes podem moldar a cultura organizacional para fomentar a geração contínua de novas ideias e soluções criativas.

A liderança transformacional se caracteriza por uma abordagem que transcende a simples administração de tarefas e recursos. Em vez de se concentrar apenas nos objetivos tradicionais, líderes transformacionais trabalham para construir um ambiente de trabalho que valoriza a criatividade e a inovação como pilares fundamentais. Esse estilo de liderança é particularmente eficaz porque envolve não apenas a gestão, mas também a transformação da mentalidade organizacional, estimulando os colaboradores a pensarem fora da caixa e a se desafiarem continuamente.

Um dos principais atributos da liderança transformacional é a criação de um ambiente de confiança, onde os colaboradores se sentem seguros para expressar suas ideias e experimentar novas abordagens. Nesse contexto, o erro é visto como uma oportunidade de aprendizado e não como uma falha irreparável. Essa mentalidade é essencial para a inovação, pois encoraja os colaboradores a tomar riscos calculados e a explorar soluções inovadoras para problemas antigos. No Brasil, onde a diversidade cultural é uma fonte rica de perspectivas variadas, essa abertura à experimentação pode gerar insights poderosos que impulsionam a inovação.

A liderança transformacional também tem um impacto significativo na motivação e no engajamento dos funcionários, que são fatores críticos para a inovação. Líderes que utilizam a motivação inspiradora conseguem alinhar os objetivos individuais dos colaboradores com a visão maior da organização, criando um senso de propósito compartilhado. Esse engajamento elevado é crucial, pois colaboradores motivados tendem a se dedicar mais ao trabalho e a buscar constantemente formas de melhorar os processos e produtos da empresa. Essa cultura de engajamento fortalece o compromisso com a inovação e garante que as equipes estejam sempre em busca de melhorias contínuas.

Outro pilar da liderança transformacional é a estimulação intelectual, que incentiva os colaboradores a pensar criticamente e a desafiar as normas estabelecidas. Ao promover um ambiente onde a curiosidade e o questionamento são valorizados, os líderes transformacionais criam condições ideais para a inovação. Eles encorajam seus colaboradores a buscar novas soluções, a questionar processos obsoletos e a sugerir melhorias. No contexto brasileiro, onde a adaptabilidade é uma competência essencial, essa capacidade de estimular o pensamento inovador é especialmente valiosa para manter a competitividade no mercado

A consideração individualizada, um dos elementos centrais da liderança transformacional, envolve o reconhecimento e o apoio às necessidades específicas de cada colaborador. Ao proporcionar orientação e desenvolvimento personalizado, os líderes não só aumentam a satisfação e a produtividade dos funcionários, mas também incentivam a inovação. Quando os colaboradores sentem que suas habilidades e talentos são valorizados e desenvolvidos, eles se tornam mais propensos a contribuir com ideias inovadoras e a se engajar em projetos que impulsionem a organização para a frente.

A liderança transformacional tem a capacidade única de influenciar e moldar a cultura organizacional de maneira profunda. Ao promover valores como confiança, experimentação, colaboração e aprendizado contínuo, esses líderes ajudam a criar uma cultura que não apenas aceita a inovação, mas que a busca ativamente. Em um país como o Brasil, onde as empresas enfrentam desafios econômicos e sociais únicos, uma cultura organizacional inovadora pode ser o diferencial que garante a sustentabilidade e o crescimento a longo prazo.

Estudos e pesquisas realizadas em organizações brasileiras têm demonstrado uma correlação positiva entre a liderança transformacional e a inovação organizacional. Empresas que adotam esse estilo de liderança tendem a apresentar maior capacidade de inovação, refletida em novos produtos, serviços e processos que diferenciam a empresa no mercado. Esses estudos revelam que a liderança transformacional não apenas impulsiona a inovação, mas também contribui para a retenção de talentos, uma vez que colaboradores engajados e valorizados são menos propensos a buscar oportunidades em outras organizações.

“Se você quer construir um navio, não chame as pessoas para juntar madeira ou atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim ensine-os a desejar a infinita imensidão do oceano.” -  Trecho do livro "O Pequeno Príncipe", de Antoine de Saint-Exupéry

Embora a liderança transformacional ofereça inúmeros benefícios, ela também apresenta desafios que precisam ser superados para maximizar seu impacto. No Brasil, líderes transformacionais devem lidar com questões como a resistência à mudança, a burocracia e a volatilidade econômica. No entanto, esses desafios também representam oportunidades para que os líderes demonstrem suas habilidades de adaptação e resiliência, transformando adversidades em catalisadores para a inovação. Ao enfrentar esses obstáculos com uma mentalidade aberta e proativa, os líderes podem não apenas superar as dificuldades, mas também emergir mais fortes e preparados para liderar suas organizações rumo ao sucesso.

Em um ambiente empresarial cada vez mais desafiador, a liderança transformacional surge como uma das abordagens mais eficazes para impulsionar a inovação e garantir a competitividade das organizações brasileiras. Ao adotar práticas que promovem a confiança, a experimentação e o desenvolvimento contínuo, líderes transformacionais são capazes de criar culturas organizacionais que não apenas sobrevivem às mudanças, mas que prosperam em meio a elas. Assim, ao abraçar a liderança transformacional, as organizações no Brasil estarão melhor posicionadas para enfrentar os desafios do futuro e para transformar a inovação em um motor de crescimento sustentável e duradouro.

Liderança Transformacional e Inovação: Impulsionando o Futuro das Organizações Brasileiras

A liderança eficaz é uma peça-chave para o sucesso de qualquer organização. Ela impulsiona equipes, alinha objetivos e promove um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso. Para compreender e aprimorar a liderança, a neurociência surge como uma aliada valiosa, oferecendo insights valiosos sobre como o cérebro humano responde às práticas de liderança e quais características são fundamentais para um líder eficaz.

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A neurociência nos revela que a liderança vai muito além das habilidades visíveis. É uma interação complexa entre o cérebro do líder e o cérebro dos liderados, influenciada por diferentes fatores neurobiológicos. Um desses fatores essenciais é a confiança. O cérebro humano é programado para buscar segurança e confiar em figuras de autoridade. Líderes que conseguem estabelecer e manter essa confiança têm uma base sólida para liderar de forma eficaz.

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A empatia é outra característica crucial que pode ser compreendida através da neurociência. O cérebro tem a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreender seus sentimentos e necessidades. Líderes empáticos criam laços emocionais mais fortes com suas equipes, o que, por sua vez, leva a uma maior colaboração e engajamento. Ao compreender como o cérebro processa e responde à empatia, os líderes podem desenvolver habilidades mais apuradas nesse aspecto, fortalecendo seus relacionamentos com os colaboradores.

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Além disso, a cooperação, uma qualidade valorizada nos líderes, tem suas raízes no cérebro humano. A neurociência demonstra que nosso cérebro é conectado para interagir socialmente e colaborar. Líderes que compreendem essa dinâmica neural podem promover a cooperação e o trabalho em equipe de forma mais eficaz, criando um ambiente organizacional onde todos se sentem valorizados e motivados a contribuir.

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Para os líderes, essa compreensão da neurociência não apenas informa sobre as bases biológicas da liderança eficaz, mas também oferece a oportunidade de moldar suas estratégias e abordagens. A educação e o desenvolvimento de líderes podem ser adaptados para incorporar esse conhecimento, capacitando-os a liderar de forma mais impactante e inspiradora.

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A neurociência aplicada à liderança e ao comportamento organizacional oferece uma perspectiva fascinante sobre como o cérebro humano influencia e é influenciado pela liderança. Ao integrar esse conhecimento na prática de liderança, as organizações podem alavancar o potencial cerebral para criar líderes mais eficazes, promover colaboração e, em última análise, alcançar um desempenho excepcional. O cérebro humano é um recurso valioso e compreendê-lo é fundamental para desbloquear o verdadeiro potencial da liderança eficaz no mundo corporativo.

Neurociência aplicada à Administração: O cérebro como aliado na liderança eficaz

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

O que fica depois que uma palestra termina?

Antes de ensinar a IA a ser você, descubra quem é você

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Freud publicou - O Mal-Estar na Civilização em 1930. Quase cem anos depois, algumas das perguntas que ele fazia sobre o preço de viver dentro de sistemas organizados continuam atuais. O cenário mudou, as empresas mudaram, a tecnologia mudou, mas a tensão entre o que uma estrutura exige e o que um ser humano consegue suportar permanece a mesma. Penso nessa obra sempre que escuto uma frase que virou comum nas empresas, "precisamos fazer mais com menos."Se você é CEO, participa de um Conselho ou ocupa uma posição de liderança, provavelmente reconhece essa lógica. Há momentos em que reduzir custos, reorganizar uma estrutura ou revisar prioridades é inevitável, porque empresas precisam gerar resultado, proteger caixa, responder a acionistas e, em algumas situações, tomar decisões difíceis apenas para continuar existindo.O problema começa quando o que deveria ser resposta a uma circunstância passa a ser tratado como forma permanente de gestão. A empresa reduz pessoas, diminui orçamento, adia contratações e mantém metas desenhadas para uma estrutura maior. O trabalho, porém, não desaparece quando uma posição deixa de existir, ele se redistribui, se acumula e parte dele acaba absorvida por quem ficou. Durante algum tempo isso funciona, porque somos capazes de aumentar esforço, atenção e energia diante de ameaça ou urgência. O que não conseguimos fazer indefinidamente é permanecer nesse estado sem pagar algum preço.É aqui que Freud se aproxima do trabalho de hoje. Em O Mal-Estar na Civilização, ele discute a tensão entre os desejos do indivíduo e as exigências necessárias para viver em sociedade, já que a convivência exige renúncia, contenção, adaptação e aceitação de limites. Para Freud, esse conflito não é um acidente da civilização, mas parte da própria vida coletiva. O Freud Museum de Londres resume a obra como uma investigação sobre a relação entre o avanço da civilização e o aumento da tensão e da infelicidade humana.Não uso Freud para dizer que uma empresa é uma civilização em miniatura, seria uma simplificação. O que me interessa na obra é outra coisa, a percepção de que pertencer a um sistema exige adaptações, e que essas adaptações têm custo. No trabalho atual, esse custo merece mais atenção.Você pode ter passado os últimos anos convivendo com mudanças de liderança, revisões de meta, reestruturações, demissões, fusões, aquisições, novas tecnologias, inteligência artificial, cortes de orçamento e redefinições de prioridade. Em muitas organizações, uma mudança ainda não foi assimilada quando outra já começa, e o profissional precisa aprender uma nova forma de trabalhar enquanto continua entregando o que já era esperado dele. Isso exige adaptação, mas adaptação não é um recurso infinito. Talvez uma das distorções mais perigosas do trabalho atual seja transformar uma capacidade humana importante em obrigação permanente e depois interpretar o cansaço como falha individual.Quem ocupa posições de liderança sabe que pressão faz parte do trabalho. Um CEO responde pelos resultados da empresa, um Conselho questiona decisões e riscos, uma liderança cobra entregas. O problema não está em existir cobrança, mas em construir uma operação que depende continuamente de pessoas funcionando acima daquilo que conseguem sustentar. Há uma diferença importante entre atravessar seis meses difíceis e passar anos trabalhando em estado de alerta, assim como há diferença entre pedir um esforço extraordinário diante de uma situação extraordinária e estruturar uma empresa que só entrega porque o extraordinário virou rotina.A ciência ajuda a separar essas duas coisas. A OMS - Organização Mundial da Saúde, considera ambientes com carga excessiva, baixa autonomia e insegurança no emprego fatores de risco para a saúde mental. Em sua atualização de setembro de 2026, a OMS estima que depressão e ansiedade estejam relacionadas à perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com cerca de US$ 1 trilhão em produtividade perdida no mundo.Esses números importam porque mostram que saúde mental não está separada da discussão sobre resultado. Quem não tem consciência disso está perdendo dinheiro e perdendo as pessoas que fariam diferença para o negócio se sustentar a médio e longo prazo. A empresa pode reduzir um custo hoje e produzir outro que aparece meses depois, quando aumentam afastamentos, erros, rotatividade ou perda de capacidade de decisão. Nenhuma ação de marketing ou employer branding vinda do RH fará mágica sobre isso.Nem sempre esse custo aparece de forma evidente. Muitas vezes a pessoa continua trabalhando, participando das reuniões, respondendo mensagens, entregando a apresentação e batendo a meta. Só que começa a dormir pior, demora mais para se concentrar, perde paciência com situações que antes administrava bem ou passa o fim de semana tentando recuperar o atraso acumulado durante a semana. É possível continuar performando enquanto se adoece, e talvez esse seja um dos pontos mais difíceis dessa discussão, porque nas empresas costumamos usar entrega como evidência de que alguém está bem. Nem sempre é assim.Quando o corpo começa a pagar a contaÉ importante, ainda, não falar de saúde mental como se mente e corpo fossem coisas separadas. O estresse prolongado envolve respostas hormonais, neurológicas, cardiovasculares e imunológicas. Isso não permite concluir que pressão profissional cause diretamente uma doença autoimune, uma depressão ou qualquer outra condição específica, já que doenças são multifatoriais e dependem de uma combinação de fatores biológicos, ambientais, sociais e individuais. Mas não é correto, tampouco, tratar o estresse crônico como algo biologicamente irrelevante.Um estudo publicado no JAMA acompanhou mais de 106 mil pessoas diagnosticadas com transtornos relacionados ao estresse e encontrou associação com maior ocorrência posterior de doenças autoimunes, em comparação com pessoas sem esses diagnósticos e com irmãos dos próprios participantes. O estudo não prova que o estresse, isoladamente, cause doenças autoimunes, mas mostra uma associação relevante, que merece ser considerada sem exageros e sem simplificação.Com jornadas extensas, a relação está ainda mais documentada. Uma análise conjunta da OMS e da Organização Internacional do Trabalho encontrou que pessoas que trabalhavam 55 horas ou mais por semana, comparadas às que trabalhavam entre 35 e 40 horas, apresentavam aumento estimado de 35% no risco de AVC e de 17% no risco de doença cardíaca isquêmica. As duas organizações estimaram que jornadas longas estiveram associadas a 745 mil mortes por essas duas causas em 2016.Não significa que todo profissional que trabalha muito ficará doente. Significa apenas que existe um ponto em que aquilo que chamamos de esforço profissional passa a ter consequências fisiológicas.Por isso me incomoda quando uma situação estrutural termina reduzida a uma discussão sobre resiliência. Há pessoas que realmente precisam aprender a lidar melhor com frustração, ansiedade, conflitos e limites, isso faz parte do desenvolvimento humano. Mas há situações em que o problema não está na capacidade da pessoa de tolerar pressão, está na quantidade de pressão que passou a ser considerada aceitável. E essa distinção muda completamente a conversa.O trabalho ao seu redor continua sendo o mesmo?Talvez você esteja se cobrando para trabalhar como trabalhava cinco anos atrás, sem perceber que o ambiente ao seu redor mudou. Sua equipe pode ter diminuído, a quantidade de decisões aumentado, sua autonomia reduzido e o volume de mensagens, reuniões, informações e mudanças crescido de forma importante. Se isso aconteceu, é compreensível que trabalhar hoje exija mais esforço cognitivo e emocional do que exigia antes. O problema é que nem sempre fazemos essa comparação.O profissional percebe que está mais cansado e pensa que perdeu capacidade. O executivo sente dificuldade para se concentrar e interpreta isso como queda de desempenho. A liderança deixa de conseguir se desligar do trabalho e conclui que precisa organizar melhor o próprio tempo. Às vezes é isso mesmo, mas nem sempre. Há questões individuais, relações difíceis e escolhas que precisam ser revistas pela própria pessoa, assim como existem problemas estruturais, e misturar tudo permite transformar uma questão de organização do trabalho em suposta fragilidade de quem está sofrendo.É justamente nesse ponto que a conversa sobre saúde mental dentro das empresas precisa amadurecer. Programas de meditação, palestras sobre ansiedade, técnicas de respiração, apoio psicológico e iniciativas de bem-estar podem ser úteis. O problema aparece quando essas ações substituem uma discussão sobre o próprio trabalho.Uma técnica de respiração pode ajudar alguém a regular uma resposta de ansiedade, mas não corrige uma equipe subdimensionada. Gestão do tempo pode ser importante, mas não faz caber doze horas de trabalho dentro de uma jornada de oito. Apoio psicológico pode ajudar um executivo a lidar melhor com insegurança, mas não elimina um ambiente no qual ele vive meses sob ameaça constante de demissão. Quando ignoramos essa diferença, corremos o risco de usar a Psicologia não para compreender o sofrimento, mas para aumentar a capacidade de adaptação ao contexto que o produz. Esse não deveria ser o papel dela.A própria OMS recomenda que a prevenção de riscos à saúde mental no trabalho inclua intervenções organizacionais destinadas a modificar condições e ambientes de trabalho, e não apenas iniciativas voltadas para o indivíduo. Isso significa que a saúde mental está em discussão quando um Conselho aprova um orçamento, quando um CEO decide como reorganizar uma estrutura e quando uma liderança avalia se uma posição vaga será substituída. Ela está presente quando uma meta é definida sem que se examine se existem pessoas, recursos e tempo suficientes para alcançá-la. Em outras palavras, muitas decisões que parecem exclusivamente financeiras são, na prática, decisões sobre trabalho.E há empresas realmente sob pressãoSeria ingênuo discutir esse tema sem considerar o que as próprias organizações estão vivendo. Segundo a Serasa ExperianEsses dados ajudam a entender por que muitas empresas estão revendo custos e estruturas. Em alguns casos, o corte não é uma escolha confortável, é uma questão de sobrevivência. Por isso não acredito em uma discussão que coloque acionistas, CEOs ou Conselhos no papel de vilões. Capital busca retorno e empresas precisam ser economicamente sustentáveis, sem resultado financeiro não existe emprego, investimento ou continuidade.Mas isso não significa que toda decisão difícil seja, de fato, bem tomada. Na prática, vejo com frequência decisões humanas equivocadas conduzindo os negócios, não apenas pressões de mercado, e escuto isso todos os dias de C-Levels dos mais diversos setores, no Brasil e no exterior, incluindo brasileiros que hoje vivem fora do país e que sigo assessorando.A questão é saber o que estamos chamando de eficiência. Reduzir recursos e transferir continuamente o trabalho remanescente para menos pessoas não é necessariamente eficiência, pode ser apenas redução de custo. A diferença aparece com o tempo.Se uma área tinha vinte profissionais e passa a ter quinze mantendo praticamente o mesmo volume de responsabilidade, talvez seja possível absorver essa mudança durante algum período. Mas se a operação continua funcionando assim durante anos, é razoável perguntar se a organização realmente ficou mais eficiente ou se passou a depender de um nível de esforço humano que não consegue sustentar - o cérebro não foi feito para funcionar dessa forma. Essa pergunta interessa ao Conselho porque diz respeito à continuidade do negócio, interessa ao CEO porque diz respeito à qualidade das decisões, e interessa à liderança, que costuma administrar diariamente a distância entre o que a empresa pede e o que a estrutura consegue entregar.Quanto de adaptação ainda chamamos de competência?Existe uma expectativa particular sobre quem chegou a posições altas, a de que quanto maior a responsabilidade, maior deveria ser a capacidade de suportar pressão. Em parte isso é verdade, senioridade implica exposição, decisões difíceis, frustração e cobrança. Mas senioridade não modifica os limites biológicos de uma pessoa.Tenho ouvido, de C-Levels dos mais diversos setores, uma frase parecida com esta, "preciso aprender a ter inteligência emocional com a pressão que enfrento." Mas será que o problema é mesmo falta de inteligência emocional, ou existe um limite de pressão que nenhuma inteligência emocional torna sustentável?Tenho visto profissionais experientes questionarem a própria capacidade porque já não conseguem trabalhar como trabalhavam antes. Eles falam sobre perda de concentração, dificuldade para dormir que em muitos casos já levou a uso de medicação pesada, irritabilidade e a sensação de que o trabalho ocupa mentalmente até os momentos em que não estão trabalhando. A primeira pergunta costuma ser dirigida para dentro, "o que aconteceu comigo?" - "como eu busco equilíbrio mental?". Talvez seja importante acrescentar uma terceira e a mais importante: "o que aconteceu com o trabalho ao meu redor?Essa pergunta não retira responsabilidade pessoal, ela apenas permite uma análise mais completa. Você pode precisar mudar alguma coisa em si e, ao mesmo tempo, estar dentro de uma estrutura que precisa mudar. Uma coisa não anula a outra.Freud talvez reconhecesse bem esse conflito. Ele não conheceu Teams, WhatsApp corporativo, inteligência artificial ou reuniões virtuais ocupando praticamente todos os espaços disponíveis de uma agenda, não acompanhou demissões em tempo real pelo LinkedIn nem viveu em uma época em que alguém recebe uma mensagem de trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. Mas conheceu a tensão entre o que o coletivo exige e o que o indivíduo precisa renunciar para permanecer nele.É justamente isso que torna O Mal-Estar na Civilização tão interessante para pensar o trabalho atual. Não porque Freud tenha explicado o burnout quase um século antes de ele existir como conceito, não explicou. Mas porque percebeu algo que continuamos tentando administrar, o de que viver em sociedade exige adaptação e toda adaptação tem um preço. A questão que cabe às empresas é saber quando esse preço começa a ficar alto demais.Se você participa de um Conselho, ocupa a cadeira de CEO ou lidera pessoas, talvez valha levar uma pergunta para a próxima discussão sobre estrutura, custo ou produtividade, "o que essa decisão exigirá das pessoas para conseguir funcionar durante os próximos anos?" Não durante três semanas, não até fechar o trimestre, mas por tempo suficiente para que essa forma de trabalhar seja realmente sustentável.Porque empresas precisam de lucro, pessoas precisam trabalhar e momentos de pressão continuarão existindo, a discussão não é sobre eliminar nenhuma dessas coisas. É sobre não transformar sofrimento contínuo em exigência não declarada de desempenho.Talvez seja esse o ponto em que Freud ainda tenha muito a nos dizer. Antes de repetir que será necessário "fazer mais com menos," vale compreender exatamente o que estamos retirando da estrutura, o que continuamos esperando dela e quem, no final, terá de absorver essa diferença.Fontes e Referências:World Health Organization (WHO), Mental health at work, 2026JAMA Network, Association of Stress-Related Disorders With Subsequent Autoimmune DiseaseWorld Health Organization (WHO) e International Labour Organization (ILO), Global, regional and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hoursSerasa Experian, indicador de recuperações judiciais, 2025&nbsp;

Os 4 tipos de Perfis Comportamentais

Willian Alan Costa dos Santos

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Willian Alan Costa dos Santos

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