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Os 3 horizontes do crescimento 
Raúl Candeloro
Um livro que todo empresário deveria ler é A Alquimia do Crescimento, publicado no Brasil pela Editora Record. Nele, Mehrdad Baghai e seus colegas da McKinsey defendem que uma empresa, para crescer, precisa administrar projetos em três horizontes diferentes.
Horizonte 1 – É o presente, os projetos ligados ao dia-a-dia, a busca de metas estabelecidas. O perfil do profissional de sucesso nesse horizonte busca a maximização do lucro através da excelência na execução.
Horizonte 2 – Novidades e lançamentos. São os novos produtos e serviços lançados por empresas para completar seu mix, entrar em novos mercados, contra-atacar a concorrência, etc. O perfil do profissional de sucesso aqui são empreendedores que aceitam o desafio de desbravar novas fronteiras.
Horizonte 3 – É o que chamaríamos de “laboratório”. É onde novas idéias e conceitos são testados – se forem aprovados e tiverem viabilidade comercial, passam para a fase 2. Nesse estágio, precisamos de visionários e planejadores estratégicos.
Da mesma forma que qualquer expert no mercado de ações recomenda que se tenha um portfólio de empresas na sua carteira de investimentos, os autores também defendem que a empresa precisa ser uma máquina constante de lançamentos e inovações. A questão toda é saber quais são exatamente os projetos que deveriam ser estimulados e como isso deveria ser feito. A idéia é se criar um funil de projetos sendo desenvolvidos (“stairways” ou escadarias), que permitam à empresa se adaptar ao meio ambiente, sempre em mutação, e ir “subindo” pela nova escadaria em busca de um futuro promissor sustentável. Daí a necessidade de administrar os três horizontes.
Isso é claramente difícil e complicado, pois as exigências de cada uma das fases são obviamente diferentes umas das outras. E as empresas que desenvolvem uma competência raramente conseguem administrar bem as outras duas – até mesmo por causa de atritos internos constantes.
Por exemplo: quando mal planejados, os projetos do Horizonte 2 também são maltratados e, com isso, minam o crescimento das empresas. É comum um novo produto ou serviço ser lançado com expectativas altíssimas, pressão sobre equipes de vendas, campanhas de lançamento, etc. e, depois, deixado de lado porque atrás dele vem um outro lançamento que precisa de atenção.
Mesmo sabendo que um novo produto ou serviço leva tempo para se estabelecer e atingir seu pleno potencial, a correria é tanta que não se consegue dar a eles a atenção necessária. É mais ou menos como fazer um suco de laranja, tendo apenas um segundo para espremê-la. Metade do suco fica na fruta, não sendo aproveitado por causa da pressa. É a mesma sensação que me dá em muitas empresas que visito. As pessoas claramente ficam frustradas com isso, mas não sabem o que fazer e continuam lançando novidades mesmo assim.
O segredo todo está no equilíbrio. Escolher e planejar bem os projetos nos quais vai se investir (Horizonte 3), testá-los e desenvolvê-los com paciência, permitindo que realmente cresçam e alcancem todo o seu potencial (Horizonte 2) e, depois, foco total na disciplina e excelência operacional (Horizonte 1).
O interessante é que a mesma lógica pode ser aplicada para projetos pessoais. Assim como as empresas, qualquer pessoa de sucesso estará sempre administrando esses três horizontes – curto, médio e longo prazo. É isso que evita a acomodação e nos faz crescer. E você – como tem tratado seus horizontes? Quanto suco tem tirado das suas laranjas?

Os 3 horizontes do crescimento

Os 3 horizontes do crescimento Raúl Candeloro Um livro que todo empresário deveria ler é A Alquimia do Crescimento, publicado no Brasil pela Editora Record. Nele, Mehrdad Baghai e seus colegas da McKinsey defendem que uma empresa, para crescer, precisa administrar projetos em três horizontes diferentes. Horizonte 1 – É o presente, os projetos ligados [&hellip;]

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1) Seus clientes estão cada vez mais conectados – Twitter, Facebook, Linkedin, Youtube, WhatsApp. E falando abertamente sobre suas experiências de compra.
2) Clientes hoje pesquisam cada vez mais na internet antes de comprar de você. Google! Bing! E comparam preços! Preço não é o único fator mas é claramente muito importante e você precisa, como vendedor, aprender a vender mesmo que não tenha o preço mais baixo. (Veja item 5).
<div class="text_exposed_show">
3) Clientes hoje qualificam muito melhor seus fornecedores e se prepraram muito melhor para comprar do que vendedores e empresas qualificam seus clientes e se preparam para vender.
4) Clientes hoje valorizam cada vez mais a praticidade, a agilidade e a facilidade de fazer compras com você.
5) Clientes hoje são fortemente orientados para VALOR, lembrando sempre que a equação de VALOR é igual a BENEFÍCIO / PREÇO (benefícios divididos pelo preço). Ou seja: ou seus benefícios são muito ALTOS (fortes, claramente definidos e muito bem comunicados), ou a parte de baixo da equação é que vai sofrer (preço BAIXO!).
6) Clientes hoje entendem que o relacionamento não termina depois da compra.
7) Clientes hoje esperam que você os eduque e ensine a comprar melhor, a usar melhor o produto, a tirar o máximo proveito de serviços, a saber de novidades, tendências, lançamentos, novas idéias.
8) Clientes hoje provavelmente sabem mais sobre a concorrência do que você.
9) Clientes hoje compram 24 hs. por dia, 7 dias por semana.
10) Clientes hoje são extremamente céticos. Prove! (Dica do Raul: use testemunhais e depoimentos de clientes satisfeitos).
Perguntas coach (ou para discussão e debate em grupo com a equipe de vendas):
- Além destes itens, você incluiria mais algum que é mais importante na sua empresa ou setor?
- Fazendo uma auto-análise, que nota você daria a si mesmo em termos de preparo para lidar com essa nova realidade dos clientes atuais ?
- Que nota você daria para sua empresa em termos de preparo para lidar com essa nova realidade dos clientes atuais?
Inclusive, esta é uma boa lista para compartilhar, debater e discutir em grupo. Quem mais na sua empresa deveria ler isso?
Compartilhe com ele/ela, quem sabe podem surgir boas idéias sobre como atender melhor os clientes e diferenciar-se da concorrência.
São coisas assim que a gente vê no meu curso online APV, Alta Performance em Vendas... se tiver interesse, vai ser um prazer participar com você da próxima turma. <a href="http://www.institutovendamais.com.br/curso/apv-alta-performance-em-vendas/">Alta Performance em Vendas</a>
</div>

10 características dos clientes atuais – você está preparado?

Quando escreveu ‘O Príncipe’, Maquiavel não disse “Diga-me com quem andas e te direi quem és” por acaso.
Na nossa caminhada rumo à alta performance, estamos sempre buscando duas coisas:
- Reconhecer e eliminar o máximo possível fatores de baixa performance
- Reconhecer e ampliar o máximo possível fatores de alta performance
Uma das maiores causas da baixa produtividade (e um dos assuntos mais polêmicos também) é seu círculo mais íntimo de pessoas.
Seu círculo mais próximo é o que mais influencia você – para o positivo mas também para o negativo.
Jim Rohn, considerado por muitos um dos maiores filósofos empresariais que já tivemos, dizia que você é a média das 5 pessoas com as quais mais convive. Esse círculo pode fazer surgir e reforçar o seu ‘melhor você’.
Ou pode facilmente reforçar o seu ‘pior você’.
Esta semana resolvi criar rapidamente uma lista de pessoas com as quais você deveria evitar conviver.
São todas características negativas. Eu raramente trabalho assim (prefiro dar foco ao que é positivo), mas é sempre um trabalho importante reconhecer as forças que nos levam para trás e chamá-las pelo nome.
Veja o que acha, se lhe faz lembrar de alguém e se tem alguma característica na lista que você incluiria:
12 tipos de pessoas das quais você deveria se afastar se quiser ter alta performance
1) Pessoas que GRITAM e constrangem você na frente de todo mundo;
2) Pessoas que falam e fazem uma coisa de maneira pública e depois fazem e falam o oposto de maneira privada;
3) Pessoas que são ótimas em reconhecer e falar sobre os erros dos outros mas nunca reconhecem os seus próprios erros;
4) Pessoas que reclamam de maneira constante que estão sendo sempre injustiçadas e/ou perseguidas, seja qual for a situação;
5) Pessoas que só focam no problema e não na solução;
6) Pessoas que estão presas de maneira melancólica a um passado que, por definição, já foi;
7) Pessoas que não tratam bem nem são educadas com as crianças e as pessoas mais idosas;
8) Pessoas que destratam ou não respeitam funcionários ou pessoas em situação mais simples;
9) Pessoas que se incomodam com a alegria dos outros;
10) Pessoas que estão sempre procurando mais um motivo ou justificativa para desistir ou não fazer;
11) Pessoas que dizem que elas foram as responsáveis quando um projeto é um sucesso mas sempre terceirizam a culpa quando o projeto não dá certo;
12) Pessoas que não querem que você cresça.
Para você que é líder, um trabalho interessante para fazer com uma equipe de alta performance, por exemplo, seria debater esses assuntos e criar uma lista de 12 características das pessoas que somam na sua vida e que lhe ajudam a ter alta performance. A maneira mais fácil é simplesmente substituir essa lista negativa pelas características contrárias, positivas. Mas no debate podem surgir coisas novas, muito interessantes.
E aí, tem alguma outra característica dessa lista que você incluiria? Abraços de alta performance e uma boa semana!

12 tipos de pessoas das quais você deveria se afastar se quiser ter alta performance

Um dos motivos pelos quais uso a Roda das Vendas nos meus cursos e workshops é por que ela permite visualizar, de maneira rápida, simples e objetiva, o que chamo de ‘P’s’ da Alta Performance em Vendas.
Depois de 20 anos trabalhando na área, notei que a maior parte dos vendedores quer muito melhorar, mas raramente sabe exatamente o que tem que fazer. E, como estão pressionadíssimos por metas, acabam deixando para depois seu projeto pessoal de melhoria.
Com o passar do tempo, passam a repetir uma rotina que nem sempre é a mais eficiente, não utiliza todo o potencial da pessoa e nem traz todos os resultados que poderiam ser alcançados.
Da mesma maneira, temos inúmeros gerentes com a clara sensação de que a equipe comercial poderia render bem mais, mas sem saber exatamente com implementar de maneira eficaz um projeto de desenvolvimento. (Fora a questão de justificar o ROI, ou retorno sobre investimento, dos custos envolvidos em treinar a equipe de vendas).
Para ajudar você a entender melhor os P’s da Alta Performance, criei um mini check-list no formato de exercício, que pode ser feito individualmente ou em equipe. É a mesma lógica que uso nos cursos e palestras e que você pode adaptar para seu próprio dia a dia:
1. Propósito: Define qual a missão do vendedor dentro da estratégia comercial da empresa
<ul><li>Qual é exatamente sua ‘missão’ como vendedor ou vendedora?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa SABEM a resposta?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa dão exatamente a mesma resposta?</li>
<li>Todos os vendedores da empresa estão agindo de acordo com essa missão no seu dia a dia?</li>
</ul>Como melhorar o 1º P, de “Propósito”: definir claramente a missão do vendedor (missão envolve, mas vai além do job description, ou descrição de cargo), alinhar todos os vendedores nessa missão, treinar e desenvolver os vendedores a praticarem a missão, criar indicadores que avaliem mensalmente se a missão está sendo alcançada, feedback em grupo e individual para melhoria contínua.
2. Psicologia vencedora: Define a qualidade dos pensamentos e atitudes dos vendedores
Qual tem sido a qualidade dos seus pensamentos (ou da equipe comercial) em relação a:
<ul><li>Planejar e organizar seu tempo?</li>
<li>Atingir suas metas?</li>
<li>Prospectar novos clientes?</li>
<li>Buscar novas?</li>
<li>Buscar novas oportunidades para se desenvolver?</li>
<li>Trabalhar produtos serviços de maior valoer agregado?</li>
<li>Vender valor e não preço baixo/descontos?</li>
<li>Potencializar oportunidades dentro da própria carteira de clientes?</li>
</ul>Como melhorar o 2º P, da “Psicologia Vencedora”: Plano de Ação Individual para melhoria contínua dessas atitudes. Ou seja, feedback objetivo também sobre atitudes e comportamentos, e não apenas sobre resultados, faturamento, etc.
3. Produtividade: Define metas, indicadores, eficiência, eficácia
<ul><li>Quais atividades de vendas são prioritárias? As mais comuns: prospectar, atender clientes da carteira atual (% de positivação), recuperar clientes inativos, vender mix produtos/ serviços, trabalhar descontos de maneira mais estratégica, etc.</li>
<li>Por que elas são prioritárias? (Reason, why)</li>
<li>Como essas atividades prioritárias são medidas? (Indicadores de performance)</li>
<li>Como cada vendedor/a do grupo está evoluindo em relação aos seus indicadores e metas individuais?</li>
</ul>Como melhorar o 3º P, de Produtividade: Plano de Desenvolvimento e Ação Individual para melhoria contínua desses indicadores de performance relacionados especificamente à atividades de vendas. Note que mais uma vez reforço a importância do feedback sobre outros assuntos além dos resultados finais. Vejo empresas demais discutindo meta, faturamento, comissões, e pouquíssimo tempo discutindo de maneira séria, organizada e produtiva o que realmente interessa: atitudes, comportamentos e processos/atividades de venda.
É fundamental dar feedback não apenas sobre os resultados finais, mas principalmente sobre o que levou a esse resultado. Só assim você pode melhorar de maneira contínua, inteligente e sustentável.
Para os gestores que buscam ferramentas específicas para dar feedback mais produtivo à sua equipe de vendas, recomendo a avaliação mensal usando os 8 Passos da Venda como referência, que é o que fazem os alunos do curso Alta Performance em Vendas.
Enquanto isso, este check-list dos 3 P’s permite fazer uma rápida mas precisa auto-avaliação, definindo pontos positivos e pontos de melhoria. 
Esse círculo de crescimento, de definição, auto-avaliação, planejamento e execução dos próximos passos de melhoria é o caminho da Alta Performance em Vendas. É quase que um PDCA adaptado exclusivamente ao conceito de kaizen em vendas - hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.

Os 3 P’s da alta performance em vendas

Poucas bebidas expressam tão bem a passagem do tempo quanto o vinho. Ele não apenas acompanhou a história da humanidade — ele a embriagou, literalmente. No magnífico clássico A História do Vinho, de Hugh Johnson (Companhia das Letras, 1999), encontramos relatos que hoje soam quase lendários: no século XVI, cada alemão bebia mais de 120 litros de vinho por ano, e até pacientes hospitalizados recebiam suas ‘doses medicinais’ diárias. Era uma época em que o vinho não era apenas celebração — era alimento, remédio e companhia cotidiana.



Na vibrante Renânia, ao longo do Reno, o vinho fluía com a mesma naturalidade das águas do rio. Os registros apontam que a Alemanha vivia então a sua “idade do ouro vinícola”, exportando seus rótulos mais finos para toda a Europa setentrional. Na Inglaterra, o vinho do Reno equiparava-se em prestígio ao Malmsey, enquanto o clarete francês era visto como bebida comum. O vinho era símbolo de civilização — e sua ausência, motivo de desconfiança.





<h2 class="wp-block-heading">⛪ O Cálice e a Cruz: o vinho sob o domínio da Igreja</h2>



Durante séculos, a Igreja Católica foi a guardiã da arte da viticultura. Desde a queda do Império Romano, os mosteiros assumiram a missão de preservar o conhecimento agrícola e vinícola, garantindo o vinho para o culto e para a mesa. Cada ordem religiosa desenvolveu sua própria tradição: os beneditinos, meticulosos e estudiosos, aprimoraram técnicas de poda e fermentação; os cistercienses, mais pragmáticos, expandiram a viticultura em escala comercial, gerando excedentes que sustentavam suas comunidades e aldeias vizinhas.



Nas terras do Reno, do Mosela e do Danúbio, o vinho era tão central à vida religiosa quanto à espiritual. Não se tratava apenas de um símbolo litúrgico — era um elemento de identidade.



O vinho era o elo entre o sagrado e o cotidiano. Servia à missa, mas também ao convívio, à diplomacia e à hospitalidade. Era o presente oferecido a visitantes ilustres, o consolo dos enfermos, o tributo dos súditos.



Hugh Johnson descreve, com certo espanto histórico, que a sobriedade não era uma virtude entre os eclesiásticos da época. O vinho representava, paradoxalmente, pureza e comunhão — e os monges eram exímios conhecedores do terroir. Muitos deles tornaram-se, sem o saber, os primeiros enólogos da história.



Um exemplo notável é o do bispo Johann von Manersheid, de Estrasburgo, que no final do século XVI fundou uma confraria de religiosos nobres dedicada à confraternização por meio do vinho. O grupo, chamado Vom Horn, celebrava suas reuniões com uma taça cerimonial — o símbolo do brinde. Segundo Johnson, cada participante deveria esvaziar o recipiente por completo, em uma única celebração coletiva. Era um ritual de comunhão e prazer, em uma época em que o vinho era a metáfora da própria vida.



Essas histórias revelam uma verdade histórica fascinante: o vinho moldou não apenas paladares, mas instituições. A cultura da uva sustentava economias monásticas, consolidava poder político e simbolizava a aliança entre fé, prazer e território.



Mas como toda era de esplendor, essa também enfrentaria o peso do tempo — e o vinho, mais uma vez, seria posto à prova.



<h2 class="wp-block-heading">🍇 Tradição e Estratégia: O Brinde Capixaba à História</h2>



A diferença entre o vinho do século XVI e o de hoje é que, agora, o prazer vem acompanhado de planejamento. O Espírito Santo honra, à sua maneira, o legado da Renânia — mas substitui o corno de quatro litros por um modelo de negócios inteligente, competitivo e sustentável.



O vinho que antes sustentava a liturgia medieval agora move cadeias logísticas globais. O que era rito e excesso, hoje é competitividade e eficiência fiscal. A bebida que inspirava monges e bispos, agora inspira estrategistas e empreendedores.



E se outrora os mosteiros controlavam as videiras, hoje são os incentivos e a inovação que mantêm o vinho vivo — nas taças, nas notas fiscais e nas rotas comerciais que fazem do Espírito Santo o elo essencial entre a tradição europeia e o mercado brasileiro.



📜 Referência: Hugh Johnson, A História do Vinho (Companhia das Letras, 1999).

Do códice do consumo ao Compete-ES: a jornada histórica e comercial do vinho

Investir em auditoria e precificação é investir no futuro do negócio garantindo precisão tributária, otimização de margem e segurança operacional



No varejo digital, vender bem não significa lucrar bem. Muitos empreendedores só percebem isso quando as vendas crescem, mas o lucro não acompanha.



Por trás dessa diferença existe um fator silencioso, porém decisivo: a precificação incorreta, muitas vezes causada por erros fiscais, falhas de cadastro e falta de uma auditoria contínua sobre margens e tributos.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio invisível do e-commerce moderno</h2>



Com múltiplos canais marketplaces, loja própria, social commerce&nbsp; e diferentes regimes tributários, precificar corretamente deixou de ser um cálculo simples.



Hoje, cada produto exige um olhar técnico e estratégico. O mesmo item pode ter tributações diferentes por estado, comissões variáveis conforme categoria e campanhas, além de fretes, descontos e políticas de cashback que impactam diretamente a margem final.



Sem uma <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">auditoria de produtos no e-commerce</a>, o cenário é comum: vender, faturar e, ainda assim, ver o lucro desaparecer.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema está no cadastro, o prejuízo está no caixa</h2>



Grande parte das distorções de margem nasce dentro do próprio sistema da empresa. Erros de cadastro, NCMs incorretos e parametrizações incompletas no ERP geram cálculos errados de PIS, COFINS e ICMS&nbsp; e tornam o preço de venda artificial, muitas vezes até abaixo do custo real.



Outro ponto crítico é a precificação duplicada ou defasada entre canais. Quando taxas e comissões não estão configuradas corretamente, o lojista pode pagar mais do que deveria ou operar com margens negativas sem perceber.



Auditar produtos significa recuperar o controle financeiro e fiscal da operação transformando dados técnicos em decisões estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Auditoria de produtos: o primeiro passo para precificar com inteligência</h2>



Mais do que revisar cadastros, a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">auditoria de produtos no e-commerce</a> cruza dados fiscais, tributários e operacionais para identificar distorções de margem, custos ocultos e oportunidades de ajuste.



Os principais resultados são:



<ul class="wp-block-list">
<li>Margens reais e atualizadas por produto, canal e estado.</li>



<li>Correção de classificações fiscais, evitando pagamento indevido de tributos.</li>



<li>Integração entre ERP, marketplaces e sistemas fiscais.</li>



<li>Visão consolidada da lucratividade para decisões de preço mais assertivas.</li>
</ul>



Quando combinada com ferramentas de precificação automatizada, essa auditoria transforma a operação em um ecossistema inteligente, seguro e lucrativo.



<h2 class="wp-block-heading">Como a tecnologia está mudando a precificação no e-commerce</h2>



Precificar corretamente é uma decisão financeira, fiscal e estratégica ao mesmo tempo.



Hoje, existem soluções tecnológicas capazes de integrar todas as variáveis para maximizar a rentabilidade e reduzir riscos fiscais.



Com a precificação automatizada, é possível:



<ul class="wp-block-list">
<li>Calcular o preço ideal por produto, canal e estado, já considerando impostos e comissões.</li>



<li>Garantir NCMs corretos e evitar autuações por pagamento indevido de tributos.</li>



<li>Configurar automaticamente as comissões e taxas dos marketplaces.</li>



<li>Monitorar margem líquida e lucro real em tempo real.</li>
</ul>



Esse modelo une contabilidade e automação permitindo decisões baseadas em dados, e não em suposições.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da rentabilidade é inteligente e fiscalmente estratégico</h2>



No cenário atual, em que a concorrência é alta e a tributação cada vez mais complexa, não basta vender: é preciso entender quanto se ganha e por quê.



Auditoria de produtos e precificação estratégica deixaram de ser boas práticas e se tornaram diferenciais competitivos essenciais. Elas representam uma mudança de mentalidade: a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas registro e passa a ser motor da estratégia financeira.



Investir em auditoria e precificação é investir no futuro do negócio garantindo precisão tributária, otimização de margem e segurança operacional.



Se quiser entender como aplicar essa estratégia ao seu negócio, <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">conheça como a Brasct Contabilidade apoia empresas com soluções especializadas em e-commerce</a>, unindo inteligência fiscal, automação e gestão estratégica para garantir crescimento e lucro real.

Auditoria de Produtos e Precificação: o segredo invisível por trás da rentabilidade no e-commerce

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

Os 3 horizontes do crescimento

Raúl Candeloro

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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