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A Revolução Industrial foi um fator muito importante para a contabilidade. Exatamente neste período que se originou a contabilidade gerencial como um complemento da contabilidade financeira. 
No anteceder da Revolução Industrial, a contabilidade mantinha apenas um pequeno registro das relações externas de uma organização em relação a outras organizações comerciais não se preocupando com o processo de comunicação entre ambas. Após a Revolução Industrial, com o aumento dos negócios, houve a necessidade de precificar o valor do processo de conversão da mão-de-obra e dos materiais em novos produtos e de verificar se as organizações estavam tendo resultado em relação aos recursos que consumiam na produção. Com as operações em grande escala, surgiu a necessidade de maior ênfase na contabilidade voltada aos interesses internos das organizações competitivas e ao uso de registros contábeis como meio de controle administrativo da organização. 
Mesmo a contabilidade gerencial, sendo em outros tempos bem simples, vinha a atender às necessidades dos proprietários, e esses iniciavam o contato mais restrito com o profissional responsável pela orientação contábil. Com isso nasceu a contabilidade gerencial, devido à necessidade de dar valor ao processo de conversão da mão-de-obra. 
Sabe-se que as organizações comerciais nos Estados Unidos seriam as primeiras a desenvolver a contabilidade gerencial. 
De acordo com Pamplona, “As primeiras organizações americanas a desenvolverem sistemas de contabilidade gerencial foram as tecelagens de algodão mecanizadas e integradas, surgidas após 1812”. 
O fator favorável ao uso das novas práticas de contabilidade gerencial observadas nas firmas industriais do século XIX foi sem duvida a procura de oportunidades de ganho, pela introdução de dois ou mais processos de conversão de uma atividade econômica específica. 
Segundo Johnson e Kaplan, “uma das fábricas a terem seus primeiros registros de custos foi a Boston Manufacturing Company, nos EUA; seus registros mostravam um conjunto aprimorado de contas de custo”. Foi também a primeira tecelagem mecanizada a integrar, numa única fábrica, os processos de fiação e tecelagem. Esses procedimentos foram realizados pelos fundadores de outras companhias da Nova Inglaterra. 
Para Atkinson et al, a Contabilidade Gerencial “é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos da empresa”. Esses autores defendem que muitas inovações, na contabilidade gerencial, ocorreram nas décadas iniciais do século XX para apoiar o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas. Destacam ainda a experiência da Dupont e da General Motors nesse período: 
A Dupont Company por ter introduzido uma das inovações mais duradouras que é a fórmula do Retorno sobre Investimento (ROI – Return on Investment), uma medida de desempenho e a General Motors &#8211; GM pela implementação do controle centralizado com responsabilidade descentralizada.

Origem da Contabilidade Gerencial

A Revolução Industrial foi um fator muito importante para a contabilidade. Exatamente neste período que se originou a contabilidade gerencial como um complemento da contabilidade financeira. No anteceder da Revolução Industrial, a contabilidade mantinha apenas um pequeno registro das relações externas de uma organização em relação a outras organizações comerciais não se preocupando com o [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É o fato de o profissional ter, a capacidade de estar apto a atender a demanda do mercado, de poder conseguir se adaptar a ele, de observa as novas tendências.
 
No estado Alagoano por muito tempo, o que prevaleceu foi o segmento agropecuário (tanto as lavoras de cana-de-açúcar, as de legumes e hortaliças), mais percebemos que este mercado esta passando por muitas complicações devido a falta de investimento no campo, infra-estrutura por parte do governo, já que após os incentivos fiscais e financiamentos o governo não faz o acompanhamento de todo o processo. Muitos fazendeiros após o final das suas lavoras não conseguem pagar as prestações dos empréstimos feitos, imagine ter lucro para um novo plantio.
 
Assim, a cada dia mais é mais pessoas sai dos interiores do estado para vim para cidade desprovida de conhecimento ou de formação profissional.
 
Uma das soluções é todas as escolas da rede estadual e municipal começarem a utilizar este termo que esta em alta no mercado global.
 
A empregabilidade faz com que o novo profissional do século XXI veja seu futuro com outros olhos, não só na mesmice, mais sim desenvolver o seu potencial de mudança constante.
 
Desejo de aprender tem que ser desenvolvido a cada dia, já que o mercado que se encontra hoje, esta em constante mudança, o profissional que esta fazendo uma faculdade ou até um curso de pós-graduação, se encontra frustrado, pois não sabe se o curso que esta fazendo existirá no mercado quando ele terminar de estudar ou se ele dará retorno financeiro desejado.
 
Vários desafios são encontrados a cada dia pelo novo profissional, mais o maior desafio e ter em mente que devemos estar preparado para enfrentar mudanças constantes.
 
Vontade de aprender, disposição, rede de contatos, disposição a mudança, é muito importante para que possamos esta fazendo parte do mercado. Uma das soluções para conseguirmos seguir a tendência é estar sempre buscando ganho próprio, fazermos cursos de capacitação profissional e participarmos sempre que possível de palestras e workshops, assim não estaremos à mercê de um único segmento.
 
Como empresa, uma das preocupações é a postura que estes profissionais têm. Hoje em dia existe varias redes de relacionamento, onde estamos colocando a cada dia mais e mais a nossa vida pessoal a mostra. E este tipo de profissional que mostra sua vida de forma negativa, não é bem visto, pois qualquer coisa que podemos fazer para sermos diferenciais no mundo competitivo é de suma importância. Estarmos mostrando momentos de libertinagem, luxuria e descaso nestes sites, e não é bem isto que o mercado que deste profissional.
 
O busca constante pela superação e crescimento próprio tem que ser vista como uma rotina na vida de cada um.

Empregabilidade  uma verdade que deve ser trabalhada

Segundo Crepaldi (1998, p.24), 
[...] o contador gerencial, também conhecido como controller da empresa, tem como principal função na moderna Contabilidade Gerencial, a função de assessoria, é o seu departamento que tem a incumbência de prestar serviços especializados aos outros administradores e à presidência da empresa. 
É pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na elaboração do orçamento da empresa, a análise de variações, determinação de preços, tomadas 
de decisões especiais, uniformização da contabilização dos departamentos para que os relatórios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informação gerada. Segue abaixo algumas funções do Contador Gerencial: 
• Garantir que as informações cheguem às pessoas certas no tempo certo; 
• Fazer compilação, síntese e análise da informação; 
• Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa; 
• Elaborar relatórios padrões para facilitar sua interpretação; 
• Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente; 
• Organizar o sistema de informação gerencial a fim de permitir à administração ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados; 
• Comparar o desempenho esperado com o real; 
• Pensar e planejar a administração tributária; 
• Elaborar relatórios para o governo e entidades oficiais; 
• Proteger os ativos da empresa; 
• Fazer avaliação econômica para tomada de decisões; 
• Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficiência da empresa. 
Também pode-se definir como característica do contador gerencial a precisão e a defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o controller forneça dados e números precisos e pertinentes à decisão que será tomada, querem inclusive que ele recomende qual deve ser a decisão, mesmo que não seja esta a decisão tomada pela alta administração. 
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com profundo conhecimento dos princípios contábeis, pois é ele quem definirá e controlará todo o fluxo de informações da empresa, fazendo com que, como já foi citado anteriormente, as informações corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administração superior só receba informações úteis à tomada de decisões. 
Entende-se que o contador gerencial também deve ter conhecimento de tecnologia sofisticada, ter padrão de exigência, ser adepto a operações virtuais, desburocratizado, empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiança, ser orientado para informação, automotivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo, democrático, saber se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da empresa e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.

Características do Contador Gerencial

A pequena empresa existe desde muitos e muitos anos atrás. Nossos antepassados já administravam seus pequenos negócios, muitos deles formados pelo provedor da família e mais um ou outro parente. 
De modo que tudo era administrado de forma rudimentar. Até que surgiu o “capitalismo selvagem” e os pequenos empresários tiveram que ir aperfeiçoando seus serviços. E aos poucos foi ganhando mercado de maneira que hoje as pequenas e médias empresas representam segundo pesquisa do SEBRAE (Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa) 99,8% das empresas no Brasil. 
Chér, cita em seu livro A Gerência das Pequenas e Médias Empresas que “a maior preocupação dos pequenos empresários é com dinheiro e deixa de lado os recursos humanos. Ocorre que sem uma força de trabalho qualificada, bem treinada e desenvolvida, não se atingirá com facilidade (...) o sucesso financeiro do empreendimento”. Segundo Rogério Chér 
Muitos autores têm ponderado que independentemente do grau de industrialização ou do nível de desenvolvimento, a pequena e média empresa têm uma substancial importância na evolução da sociedade, contribuindo do ponto de vista econômico, social e até político. Para muitos, a experiência histórica tem demonstrado que esse extrato de empresas vem se mostrando essencial e indispensável a economias desenvolvidas ou em desenvolvimento. 
Na opinião de Chér , a pequena empresa foi um dos pilares para o “desenvolvimento econômico das nações industrializadas de nossos dias”. 
Através de uma análise histórica, realizada por Sobman, infere-se que o capitalismo moderno teve início com a pequena empresa, crescendo a partir de negociantes que, acompanhadas de seus servos, viajavam pelo interior do país vendendo mercadorias à nobreza. 
A pequena e média empresa em sua maioria não dispõem de recursos que auxilie o pequeno empresário na gerência do seu negócio, além do que, muitas vezes a falta de conhecimento acerca do próprio negócio torna-se um problema para a saúde geral do mesmo. 
Chér, argumenta que a pequena empresa ainda é confundida com a pessoa física, e isso trás para a mesma, sérias conseqüências. O empresário tende a centralizar todas as decisões nele próprio. Não delega tarefas e acaba tendo que carregar a empresa nas costas. Deixando as pessoas que ali trabalham sentirem-se incapazes, desmotivadas e insatisfeitas. 
E ainda outro aspecto: o paternalismo. Benefícios, remuneração adequada e justa, treinamento e desenvolvimento, participação e integração do trabalhador, reconhecimento pelo bom desempenho e qualidade de vida no trabalho não podem ser encarados pelos empresários, como já mencionamos, como “dádivas” ou “concessões”. 
A Contabilidade Gerencial está cada vez mais presente na pauta daqueles que estudam, analisam e, sobretudo, discutem a contabilidade, principalmente no âmbito didático, mas o fato é que ela ainda não é unânime no que diz respeito a existir ou não concretamente. Há os que defendem sua existência enquanto ramo da contabilidade, com técnicas e procedimentos próprios. Outros acreditam existir a partir de ações que a tornem concreta, produzindo, num lapso determinado de tempo, relatórios, avaliações, interpretação e informações de fatos contábeis e econômicos a fim de oferecer subsídios aos administradores para tomada de decisões. 
Iudícibus, por exemplo, afirma ser a Contabilidade Gerencial: “[...] todo procedimento, técnica, informação ou relatório contábil feito ‘sob medida’ para que a administração os utilize na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, ou na avaliação de desempenho”. 
Auxiliar a gerência na tomada de decisões é o objetivo precípuo da contabilidade gerencial, a identificação dos fatos contábeis e sua quantificação para estabelecer as diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano empresarial. Nesse particular, compete ao contador gerencial evidenciar aquilo que é relevante ou irrelevante para ser objeto de análise, aliás, a simples aglomeração de dados é algo extremamente simples de se obter através dos atuais sistemas de informações computacionais. A relevância da contabilidade gerencial reside na identificação daquilo que realmente vai fazer a diferença na decisão de fabricar um bem ou adquirir de terceiros, deixar de produzir uma linha de produtos, terceirizar, enfim, cabe ao contador atuar para subsidiar o modelo para a decisão entre diferentes linhas de ação. 
Considerando-se isso, este estudo tem a intenção de analisar as principais ferramentas de gestão financeira utilizada na tomada de decisão nos seus aspectos teóricos e práticos. Cremos que ao fazermos um confronto entre o que se aprende na teoria e se aplica na prática, estaremos contribuindo para a discussão e resolução de alguns problemas do dia-a-dia do profissional da área financeira.

Pequenos Empresários, Grade Responsabilidade.

Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado



A atenção do leitor tornou-se o ativo mais disputado do mercado editorial. E essa transformação está longe de ser exclusiva das editoras. Em praticamente todos os setores, conquistar a escolha do consumidor ficou exponencialmente mais difícil. Os dados globais — e, de forma ainda mais evidente, os brasileiros — mostram que a competição hoje acontece muito antes da compra: acontece na mente do público.



Em 2025, o mercado global de livros movimentou entre US$ 140 e 150 bilhões, consolidando-se como um dos maiores segmentos da economia criativa mundial. À primeira vista, os números sugerem estabilidade. Na prática, porém, o setor atravessa uma transformação estrutural profunda.



O cenário internacional revela um paradoxo claro:



O livro impresso continua sendo a principal fonte de receita. No entanto, o crescimento mais consistente vem dos audiolivros e, em menor escala, dos e-books. O áudio deixou de ser complementar: tornou-se estratégico para as editoras globais, tanto em faturamento quanto em alcance de novos públicos.



No Brasil, o retrato é diferente, mas o paradoxo é o mesmo.



Em 2025, o varejo de livros no país movimentou cerca de&nbsp;R$ 3,09 bilhões, com a venda de&nbsp;60,3 milhões de exemplares, crescimento de 8,68% em faturamento sobre 2024.&nbsp;



Mas o pano de fundo exige atenção.



A proporção de brasileiros que se declaram leitores caiu de&nbsp;56% em 2015 para cerca de 47% em 2024, mostrando que a base de consumidores vem encolhendo.&nbsp;



Ou seja: assim como no cenário global, o setor cresce em receita enquanto luta para manter sua base de público.



Outro sinal relevante é que parte do desempenho recente foi sustentada por estratégias comerciais mais agressivas. Em 2025, o desconto médio no varejo chegou a 23,9%, indicando maior sensibilidade do consumidor a preço.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há vetores claros de transformação. O mercado de audiolivros no Brasil, por exemplo, segue em forte expansão, com crescimento de receita superior a 120% em comparações anuais recentes, reforçando a migração para novos formatos de consumo.&nbsp;



Diante desse cenário, o mercado editorial internacional — e também o brasileiro — vem ajustando seu modelo de forma bastante clara:



O que estamos vendo é uma reorganização estrutural do setor. Eficiência, diferenciação e exploração inteligente da propriedade intelectual passaram a ser mais relevantes do que o crescimento puramente quantitativo.



Mas aqui está o ponto que vai além do mercado editorial.



Embora os dados acima sejam do setor de livros, a lógica por trás dessa transformação é cada vez mais transversal. Em praticamente todos os mercados, o consumidor está mais disputado, mais fragmentado e mais difícil de converter.



A atenção se tornou o recurso mais escasso.



Convencer alguém a se tornar cliente hoje exige muito mais do que produto e preço competitivo. Exige relevância, posicionamento claro, construção de marca e capacidade real de gerar valor percebido ao longo do tempo.



Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado.

O mercado global de livros em 2025: resiliência financeira e transformação estrutural

Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Felipe é diretor comercial de uma empresa de tecnologia há 3 anos. Quando me procurou, estava visivelmente frustrado: "Temos OKR há mais de 1 ano, mas parece só um desenho bonito para as atividades que já fazíamos antes."



A história de Felipe não é exceção. É a regra.



Milhares de empresas no Brasil implementaram OKR nos últimos anos. Leram os livros, assistiram aos vídeos, montaram os quadros no Miro ou Notion. Mas pouquíssimas conseguiram transformar OKR de ferramenta decorativa em motor de execução estratégica.



Este artigo não é sobre "como implementar OKR". É sobre a diferença brutal entre ter OKR no papel e ser genuinamente dirigido por ele. Sobre quando OKR deixa de ser teatro corporativo e passa a mudar o jogo da sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #1: amnésia coletiva sobre os próprios OKRs</h2>



As pessoas simplesmente não lembram dos seus OKRs. Você pergunta para um gerente: "Qual é seu Objective do trimestre?" e ele precisa abrir o documento para consultar.



Se o OKR fosse real, ele estaria na ponta da língua. Seria a primeira coisa mencionada nas reuniões semanais, a régua para priorizar o que fazer ou não fazer.



Faça o teste agora: pegue 3 pessoas da sua liderança e peça para falarem de cor qual é o Objective do trimestre. Quantas acertam? Se a resposta for "nenhuma" ou "só uma", você tem um problema.



Por que isso acontece? Porque o OKR não está conectado ao trabalho real. Foi criado em um workshop, documentado em uma planilha, e depois todo mundo voltou para suas atividades normais. O OKR virou aquela "reunião trimestral chata" que ninguém leva a sério.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #2: zero entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico</h2>



Quando você pergunta "qual é a prioridade da empresa agora?", as respostas são vagas, genéricas ou cada área responde uma coisa diferente.



Comercial diz: "Aumentar vendas." Produto diz: "Melhorar a plataforma." Sucesso do cliente diz: "Reduzir churn."



Todas são prioridades válidas, mas não há um foco unificador.



OKR verdadeiro gera alinhamento visceral. As pessoas falam com energia porque sentem que aquilo, se funcionar, muda a trajetória da empresa. Existe uma narrativa clara: "Neste trimestre, estamos apostando em X porque Y."



Se não há essa energia, se ninguém consegue articular com clareza o que torna este trimestre diferente dos outros, você tem teatro.





<h2 class="wp-block-heading">Sinal #3: OKR reflete apenas o desafio comum da área</h2>



Este é o erro mais comum e letal: pegar a meta anual já repartida para as áreas e simplesmente vestir no formato OKR.



Exemplo clássico:



<ul class="wp-block-list">
<li>Meta do ano: Vendas precisa faturar R$ 5,6 milhões</li>



<li>"OKR" criado: Objective: "Aumentar receita" | KR: "Atingir R$ 5,6 milhões em vendas"</li>
</ul>



Isso não é OKR. É meta disfarçada. Não há estratégia aqui. Não há mudança de comportamento. É apenas documentar o que já era esperado.



O OKR verdadeiro deveria responder: "O QUE vamos fazer de DIFERENTE para alcançar essa meta?"



Se o seu OKR é apenas "atingir X em receita" ou "reduzir Y em custos" ou "aumentar Z em NPS", sem explicar como ou o que muda na forma de trabalhar, você tem OKR-teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #4: OKR como "projeto de estimação" de um diretor</h2>



Existe um diretor ou gerente que virou o "evangelista do OKR". Ele empurra o processo, cobra as revisões, mas o restante da liderança trata aquilo como "coisa do João".



OKR não pode ser órfão. Se apenas uma pessoa acredita, você tem um problema de convicção coletiva, não de metodologia.



Isso geralmente acontece quando:



<ul class="wp-block-list">
<li>O CEO não lidera pelo exemplo (não fala dos OKRs nas reuniões)</li>



<li>Cada diretor tem "seu próprio OKR" sem conexão com os outros</li>



<li>Não há consequência real para atingir ou não os OKRs</li>



<li>O sistema de recompensas da empresa ignora completamente os OKRs</li>
</ul>



Resultado: O OKR vira mais uma "iniciativa de gestão" que todo mundo sabe que vai morrer em 6 meses.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #5: o teste definitivo da remoção</h2>



Este é o teste mais brutal e honesto que você pode fazer:



Se você tirar o OKR da empresa hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Se a resposta for "sim", você tem um OKR-desenho. O OKR não está direcionando nada. Ele está apenas documentando o que já era feito.



Se a resposta for "não, sem o OKR perderíamos foco no que realmente muda o jogo", você tem um OKR-direcionador. As pessoas dependem dele para saber onde focar energia.



Pergunta complementar: "Se atingirmos 80-100% desses OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?"



Se a resposta for "não, seria apenas bater a meta normal", você tem teatro. Se for "sim, seria uma aceleração clara", você tem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o autodiagnóstico agora</h2>



Responda com honestidade brutal:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quantas pessoas da liderança lembram dos OKRs de cor? (0-1 = teatro | 2-3 = direcionador)</li>



<li>As pessoas têm entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico? (não = teatro | sim = direcionador)</li>



<li>Seus OKRs são apenas metas disfarçadas? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>OKR é "projeto" de uma pessoa só? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>Se remover OKR, algo muda no dia a dia? (não muda = teatro | muda = direcionador)</li>
</ol>



Se você marcou 3 ou mais sinais de "teatro", não se desespere. A boa notícia é que isso é reversível. Mas o primeiro passo é admitir: você tem OKR no papel, mas ele não está dirigindo sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



Identificar o problema é o primeiro passo. Mas por que isso acontece? Qual é a diferença fundamental entre um OKR que funciona e um que é só desenho?



No próximo artigo, vou mostrar o framework que explica essa diferença: OKR-Desenho vs. OKR-Direcionador. E vou contar um caso real de como transformamos um OKR de vendas de R$ 5,6 milhões (que era teatro) em estratégia que mudou o jogo da empresa.



Por enquanto, faça o autodiagnóstico. Seja honesto. E se descobriu que seu OKR é teatro, não entre em negação. Admitir o problema é o primeiro passo para transformar teatro em estratégia.

5 sinais de que seu OKR é teatro (e você precisa admitir isso)

Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário



À medida que as empresas SaaS amadurecem, uma decisão estratégica se torna inevitável: desenvolver novas funcionalidades internamente ou integrar soluções de terceiros por meio de parcerias e APIs. Em um mercado onde velocidade, foco e eficiência são fatores críticos, essa escolha pode acelerar o crescimento ou gerar complexidade desnecessária. Saber quando construir e quando integrar é menos uma decisão técnica e mais uma questão de estratégia de negócio.



O erro mais comum está em tratar essa escolha de forma simplista. Construir internamente costuma ser associado a controle total e diferenciação, enquanto integrar com terceiros é visto como um atalho rápido. Na prática, nenhum dos dois caminhos é intrinsecamente melhor. O que define a decisão correta é o alinhamento com a proposta de valor, o momento da empresa e o impacto real para o cliente.



O primeiro critério a ser avaliado é o core do produto. Funcionalidades que representam o coração da solução, aquilo que efetivamente diferencia a empresa no mercado, tendem a fazer mais sentido quando desenvolvidas internamente. É nesse núcleo que o controle sobre roadmap, experiência do usuário e evolução tecnológica se torna estratégico. Delegar esse papel a terceiros pode gerar dependência excessiva e limitar a capacidade de inovação no longo prazo.



Por outro lado, tudo aquilo que não é core, mas é necessário para compor uma boa experiência, merece uma análise mais pragmática. Construir internamente soluções já consolidadas no mercado pode significar alto custo, atraso no go-to-market e dispersão de foco. Um relatório da PwC aponta que empresas que utilizam parcerias tecnológicas de forma estratégica conseguem reduzir significativamente o tempo de lançamento de novas funcionalidades, além de ganhar flexibilidade para responder às mudanças do mercado.



O fator tempo, aliás, é decisivo. Desenvolver internamente exige planejamento, testes, manutenção e evolução contínua. Em mercados dinâmicos, integrar pode ser a diferença entre atender uma demanda no momento certo ou perder relevância. Dados da Gartner indicam que organizações que adotam ecossistemas de integração e APIs aceleram sua capacidade de inovação e reduzem gargalos operacionais, especialmente em produtos digitais complexos.



Outro ponto crítico está no custo total de propriedade. Muitas decisões de build vs. buy são tomadas olhando apenas para o investimento inicial. No entanto, manter uma funcionalidade envolve custos contínuos com infraestrutura, segurança, atualizações e suporte. Soluções de terceiros, embora tragam custos recorrentes, frequentemente oferecem maior previsibilidade e diluem riscos operacionais que seriam difíceis de sustentar internamente.





A experiência do usuário também deve pesar na decisão. Integrações mal planejadas podem gerar jornadas fragmentadas, múltiplos acessos e inconsistências visuais. Quando isso acontece, o ganho operacional se transforma em perda de valor percebido. Por isso, integrar não significa apenas conectar sistemas, mas garantir uma experiência fluida, consistente e alinhada à identidade do produto.



Parcerias bem estruturadas vão além da tecnologia. Elas criam oportunidades de co-criação, acesso a novos mercados e fortalecimento de ecossistemas. Um estudo da Forrester mostra que empresas de software que operam de forma colaborativa com&nbsp;parceiros ampliam sua capacidade de escalar sem inflar estruturas internas, mantendo foco em inovação e diferenciação.



Ainda assim, integrar não pode ser uma fuga da responsabilidade de construir capacidades estratégicas. Quando determinada funcionalidade é crítica para a visão de longo prazo do produto ou para o posicionamento competitivo da empresa, o desenvolvimento interno tende a ser mais sustentável, mesmo que demande mais tempo e investimento inicial.



No fim, a escolha entre construir ou integrar não deve ser ideológica, mas estratégica. Ela exige clareza sobre onde a empresa deve investir sua inteligência, como proteger seus diferenciais e de que forma gerar mais valor para o cliente. Empresas SaaS maduras entendem que não precisam fazer tudo sozinhas, mas sabem exatamente o que não podem terceirizar.



Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário. Quando alinhadas à estratégia, ampliam capacidades, aceleram resultados e fortalecem a posição competitiva. O verdadeiro diferencial está em saber onde colocar energia própria e onde somar forças para crescer de forma mais inteligente e sustentável.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Origem da Contabilidade Gerencial

Charlyton Vasconcelos

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Sobre o autor

Charlyton Vasconcelos

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