leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A Revolução Industrial foi um fator muito importante para a contabilidade. Exatamente neste período que se originou a contabilidade gerencial como um complemento da contabilidade financeira. 
No anteceder da Revolução Industrial, a contabilidade mantinha apenas um pequeno registro das relações externas de uma organização em relação a outras organizações comerciais não se preocupando com o processo de comunicação entre ambas. Após a Revolução Industrial, com o aumento dos negócios, houve a necessidade de precificar o valor do processo de conversão da mão-de-obra e dos materiais em novos produtos e de verificar se as organizações estavam tendo resultado em relação aos recursos que consumiam na produção. Com as operações em grande escala, surgiu a necessidade de maior ênfase na contabilidade voltada aos interesses internos das organizações competitivas e ao uso de registros contábeis como meio de controle administrativo da organização. 
Mesmo a contabilidade gerencial, sendo em outros tempos bem simples, vinha a atender às necessidades dos proprietários, e esses iniciavam o contato mais restrito com o profissional responsável pela orientação contábil. Com isso nasceu a contabilidade gerencial, devido à necessidade de dar valor ao processo de conversão da mão-de-obra. 
Sabe-se que as organizações comerciais nos Estados Unidos seriam as primeiras a desenvolver a contabilidade gerencial. 
De acordo com Pamplona, “As primeiras organizações americanas a desenvolverem sistemas de contabilidade gerencial foram as tecelagens de algodão mecanizadas e integradas, surgidas após 1812”. 
O fator favorável ao uso das novas práticas de contabilidade gerencial observadas nas firmas industriais do século XIX foi sem duvida a procura de oportunidades de ganho, pela introdução de dois ou mais processos de conversão de uma atividade econômica específica. 
Segundo Johnson e Kaplan, “uma das fábricas a terem seus primeiros registros de custos foi a Boston Manufacturing Company, nos EUA; seus registros mostravam um conjunto aprimorado de contas de custo”. Foi também a primeira tecelagem mecanizada a integrar, numa única fábrica, os processos de fiação e tecelagem. Esses procedimentos foram realizados pelos fundadores de outras companhias da Nova Inglaterra. 
Para Atkinson et al, a Contabilidade Gerencial “é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos da empresa”. Esses autores defendem que muitas inovações, na contabilidade gerencial, ocorreram nas décadas iniciais do século XX para apoiar o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas. Destacam ainda a experiência da Dupont e da General Motors nesse período: 
A Dupont Company por ter introduzido uma das inovações mais duradouras que é a fórmula do Retorno sobre Investimento (ROI – Return on Investment), uma medida de desempenho e a General Motors &#8211; GM pela implementação do controle centralizado com responsabilidade descentralizada.

Origem da Contabilidade Gerencial

A Revolução Industrial foi um fator muito importante para a contabilidade. Exatamente neste período que se originou a contabilidade gerencial como um complemento da contabilidade financeira. No anteceder da Revolução Industrial, a contabilidade mantinha apenas um pequeno registro das relações externas de uma organização em relação a outras organizações comerciais não se preocupando com o [&hellip;]

Origem da Contabilidade Gerencial | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

É o fato de o profissional ter, a capacidade de estar apto a atender a demanda do mercado, de poder conseguir se adaptar a ele, de observa as novas tendências.
 
No estado Alagoano por muito tempo, o que prevaleceu foi o segmento agropecuário (tanto as lavoras de cana-de-açúcar, as de legumes e hortaliças), mais percebemos que este mercado esta passando por muitas complicações devido a falta de investimento no campo, infra-estrutura por parte do governo, já que após os incentivos fiscais e financiamentos o governo não faz o acompanhamento de todo o processo. Muitos fazendeiros após o final das suas lavoras não conseguem pagar as prestações dos empréstimos feitos, imagine ter lucro para um novo plantio.
 
Assim, a cada dia mais é mais pessoas sai dos interiores do estado para vim para cidade desprovida de conhecimento ou de formação profissional.
 
Uma das soluções é todas as escolas da rede estadual e municipal começarem a utilizar este termo que esta em alta no mercado global.
 
A empregabilidade faz com que o novo profissional do século XXI veja seu futuro com outros olhos, não só na mesmice, mais sim desenvolver o seu potencial de mudança constante.
 
Desejo de aprender tem que ser desenvolvido a cada dia, já que o mercado que se encontra hoje, esta em constante mudança, o profissional que esta fazendo uma faculdade ou até um curso de pós-graduação, se encontra frustrado, pois não sabe se o curso que esta fazendo existirá no mercado quando ele terminar de estudar ou se ele dará retorno financeiro desejado.
 
Vários desafios são encontrados a cada dia pelo novo profissional, mais o maior desafio e ter em mente que devemos estar preparado para enfrentar mudanças constantes.
 
Vontade de aprender, disposição, rede de contatos, disposição a mudança, é muito importante para que possamos esta fazendo parte do mercado. Uma das soluções para conseguirmos seguir a tendência é estar sempre buscando ganho próprio, fazermos cursos de capacitação profissional e participarmos sempre que possível de palestras e workshops, assim não estaremos à mercê de um único segmento.
 
Como empresa, uma das preocupações é a postura que estes profissionais têm. Hoje em dia existe varias redes de relacionamento, onde estamos colocando a cada dia mais e mais a nossa vida pessoal a mostra. E este tipo de profissional que mostra sua vida de forma negativa, não é bem visto, pois qualquer coisa que podemos fazer para sermos diferenciais no mundo competitivo é de suma importância. Estarmos mostrando momentos de libertinagem, luxuria e descaso nestes sites, e não é bem isto que o mercado que deste profissional.
 
O busca constante pela superação e crescimento próprio tem que ser vista como uma rotina na vida de cada um.

Empregabilidade  uma verdade que deve ser trabalhada

Segundo Crepaldi (1998, p.24), 
[...] o contador gerencial, também conhecido como controller da empresa, tem como principal função na moderna Contabilidade Gerencial, a função de assessoria, é o seu departamento que tem a incumbência de prestar serviços especializados aos outros administradores e à presidência da empresa. 
É pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na elaboração do orçamento da empresa, a análise de variações, determinação de preços, tomadas 
de decisões especiais, uniformização da contabilização dos departamentos para que os relatórios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informação gerada. Segue abaixo algumas funções do Contador Gerencial: 
• Garantir que as informações cheguem às pessoas certas no tempo certo; 
• Fazer compilação, síntese e análise da informação; 
• Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa; 
• Elaborar relatórios padrões para facilitar sua interpretação; 
• Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente; 
• Organizar o sistema de informação gerencial a fim de permitir à administração ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados; 
• Comparar o desempenho esperado com o real; 
• Pensar e planejar a administração tributária; 
• Elaborar relatórios para o governo e entidades oficiais; 
• Proteger os ativos da empresa; 
• Fazer avaliação econômica para tomada de decisões; 
• Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficiência da empresa. 
Também pode-se definir como característica do contador gerencial a precisão e a defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o controller forneça dados e números precisos e pertinentes à decisão que será tomada, querem inclusive que ele recomende qual deve ser a decisão, mesmo que não seja esta a decisão tomada pela alta administração. 
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com profundo conhecimento dos princípios contábeis, pois é ele quem definirá e controlará todo o fluxo de informações da empresa, fazendo com que, como já foi citado anteriormente, as informações corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administração superior só receba informações úteis à tomada de decisões. 
Entende-se que o contador gerencial também deve ter conhecimento de tecnologia sofisticada, ter padrão de exigência, ser adepto a operações virtuais, desburocratizado, empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiança, ser orientado para informação, automotivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo, democrático, saber se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da empresa e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.

Características do Contador Gerencial

A pequena empresa existe desde muitos e muitos anos atrás. Nossos antepassados já administravam seus pequenos negócios, muitos deles formados pelo provedor da família e mais um ou outro parente. 
De modo que tudo era administrado de forma rudimentar. Até que surgiu o “capitalismo selvagem” e os pequenos empresários tiveram que ir aperfeiçoando seus serviços. E aos poucos foi ganhando mercado de maneira que hoje as pequenas e médias empresas representam segundo pesquisa do SEBRAE (Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa) 99,8% das empresas no Brasil. 
Chér, cita em seu livro A Gerência das Pequenas e Médias Empresas que “a maior preocupação dos pequenos empresários é com dinheiro e deixa de lado os recursos humanos. Ocorre que sem uma força de trabalho qualificada, bem treinada e desenvolvida, não se atingirá com facilidade (...) o sucesso financeiro do empreendimento”. Segundo Rogério Chér 
Muitos autores têm ponderado que independentemente do grau de industrialização ou do nível de desenvolvimento, a pequena e média empresa têm uma substancial importância na evolução da sociedade, contribuindo do ponto de vista econômico, social e até político. Para muitos, a experiência histórica tem demonstrado que esse extrato de empresas vem se mostrando essencial e indispensável a economias desenvolvidas ou em desenvolvimento. 
Na opinião de Chér , a pequena empresa foi um dos pilares para o “desenvolvimento econômico das nações industrializadas de nossos dias”. 
Através de uma análise histórica, realizada por Sobman, infere-se que o capitalismo moderno teve início com a pequena empresa, crescendo a partir de negociantes que, acompanhadas de seus servos, viajavam pelo interior do país vendendo mercadorias à nobreza. 
A pequena e média empresa em sua maioria não dispõem de recursos que auxilie o pequeno empresário na gerência do seu negócio, além do que, muitas vezes a falta de conhecimento acerca do próprio negócio torna-se um problema para a saúde geral do mesmo. 
Chér, argumenta que a pequena empresa ainda é confundida com a pessoa física, e isso trás para a mesma, sérias conseqüências. O empresário tende a centralizar todas as decisões nele próprio. Não delega tarefas e acaba tendo que carregar a empresa nas costas. Deixando as pessoas que ali trabalham sentirem-se incapazes, desmotivadas e insatisfeitas. 
E ainda outro aspecto: o paternalismo. Benefícios, remuneração adequada e justa, treinamento e desenvolvimento, participação e integração do trabalhador, reconhecimento pelo bom desempenho e qualidade de vida no trabalho não podem ser encarados pelos empresários, como já mencionamos, como “dádivas” ou “concessões”. 
A Contabilidade Gerencial está cada vez mais presente na pauta daqueles que estudam, analisam e, sobretudo, discutem a contabilidade, principalmente no âmbito didático, mas o fato é que ela ainda não é unânime no que diz respeito a existir ou não concretamente. Há os que defendem sua existência enquanto ramo da contabilidade, com técnicas e procedimentos próprios. Outros acreditam existir a partir de ações que a tornem concreta, produzindo, num lapso determinado de tempo, relatórios, avaliações, interpretação e informações de fatos contábeis e econômicos a fim de oferecer subsídios aos administradores para tomada de decisões. 
Iudícibus, por exemplo, afirma ser a Contabilidade Gerencial: “[...] todo procedimento, técnica, informação ou relatório contábil feito ‘sob medida’ para que a administração os utilize na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, ou na avaliação de desempenho”. 
Auxiliar a gerência na tomada de decisões é o objetivo precípuo da contabilidade gerencial, a identificação dos fatos contábeis e sua quantificação para estabelecer as diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano empresarial. Nesse particular, compete ao contador gerencial evidenciar aquilo que é relevante ou irrelevante para ser objeto de análise, aliás, a simples aglomeração de dados é algo extremamente simples de se obter através dos atuais sistemas de informações computacionais. A relevância da contabilidade gerencial reside na identificação daquilo que realmente vai fazer a diferença na decisão de fabricar um bem ou adquirir de terceiros, deixar de produzir uma linha de produtos, terceirizar, enfim, cabe ao contador atuar para subsidiar o modelo para a decisão entre diferentes linhas de ação. 
Considerando-se isso, este estudo tem a intenção de analisar as principais ferramentas de gestão financeira utilizada na tomada de decisão nos seus aspectos teóricos e práticos. Cremos que ao fazermos um confronto entre o que se aprende na teoria e se aplica na prática, estaremos contribuindo para a discussão e resolução de alguns problemas do dia-a-dia do profissional da área financeira.

Pequenos Empresários, Grade Responsabilidade.

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Origem da Contabilidade Gerencial

Charlyton Vasconcelos

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

Sobre o autor

Charlyton Vasconcelos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

T&D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional