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Neste artigo, você vai entender:
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<li>O que é o Oceano Azul em um mercado?</li>
<li>Qual a diferença entre Oceano Azul e Oceano Vermelho?</li>
<li>Como uma empresa pode criar um Oceano Azul de mercado e tornar a concorrência irrelevante?</li>
<li>O que é atributo de valor, curva de valor e inovação de valor.</li>
</ul>
Compreender as motivações e desejos humanos é importante para qualquer estrategista ou profissional de marketing. Afinal, estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus traumas e seus desejos. Muitas das decisões de nossos clientes são tomadas no nível inconsciente, óbvio.
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<ul>
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</ul>

Diferenciando Oceano Vermelho e Oceano Azul
Imagine um ambiente de competição acirrada, em que os concorrentes disputam intensamente um mesmo mercado, realizando ações praticamente idênticas: este é um cenário de um Oceano Vermelho, sangrento, povoado por tubarões e local de constantes batalhas.
Agora, imagine um Oceano Azul, sem tubarões, em que uma empresa opera com muito mais espaço e tranquilidade. O cenário do Oceano Azul se torna possível quando uma empresa torna a concorrência praticamente irrelevante, criando novas regras para o mercado que até então não tinham sido definidas.
Em tempos de vantagens competitivas tão escassas e passageiras, a adoção e o aprimoramento constante de uma estratégia de Oceano Azul pode garantir uma diferenciação de mercado à empresa que a realiza.

Entendendo o que é valor para o cliente
Uma empresa cria um ambiente de Oceano Azul quando inventa novos mercados, ou reinventa os existentes, combinando ideias existentes em outros mercados e em outros contextos das relações humanas.
Esse caminho se inicia com a formação de uma nova curva de valor, capaz de associar a empresa a atributos de valor totalmente novos, mas que, ainda assim, serão reconhecidos e apreciados pelos clientes.

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Leia também: O que é Constelação Familiar? https://constelacaoclinica.com
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Convém lembrar que &#8220;valor&#8221; é aquilo que é útil ao cliente e que o move a adquirir um produto ou um serviço. A partir desta definição de &#8220;valor&#8221;, podemos falar em:
a) atributo de valor: é uma característica da marca, do produto, do serviço ou do relacionamento, reconhecida pelo cliente como sendo uma característica destacada, diferenciada ou única, uma verdadeira vantagem que merece a sua atenção e que lhe gerará benefícios;
b) curva de valor: é uma lista de atributos de valor praticados por um mercado, comparando o nível de exigência que o cliente tem com o nível que a nossa Organização e os nossos concorrentes oferecem; e
c) inovação de valor: é a inovação que é útil à estratégia e é reconhecida pelo cliente como tendo valor.
O segredo para se iniciar a criação de um Oceano Azul é reduzir ou eliminar alguns atributos de valor e criar ou elevar outros. Com isso, criaremos uma curva de valor totalmente nova, que fará de nós uma empresa reconhecida como diferente. Ao pensar nos novos atributos de valor e ao criar uma nova curva de valor, a Organização deverá ter em mente o valor que suas inovações terão para seus clientes. A combinação desses elementos é o ponto de partida da criação de um Oceano Azul de mercado.
* * *
Neste artigo, diferenciamos o que é Oceano Azul em um mercado. Vimos também a diferença entre Oceano Azul e Oceano Vermelho. Entendemos o que é atributo de valor, curva de valor e inovação de valor. Começamos a refletir sobre formas de criar um Oceano Azul de mercado e tornar a concorrência irrelevante.
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Oceano vermelho e Oceano azul para as empresas

O que é o Oceano Azul em um mercado? Qual a diferença entre Oceano Azul e Oceano Vermelho? Entenda o que é atributo de valor, curva de valor e inovação de valor.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações. Como aproveitar melhor o tempo e realizar bem nossas atividades? Dicas para a gestão do tempo dos vendedores, que podem ser aproveitadas por profissionais de todas as áreas.
Vale lembrar que conhecer as motivações e os desejos humanos é importante para qualquer empreendedor, gestor ou vendedor. Na área de vendas e marketing, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com gente: seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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10 Dicas de Gestão do Tempo para Vendedores
As dicas de gerenciamento de tempo aqui apresentadas partem do princípio de que a nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações e que não é possível fazer bem um grande número de coisas, nem fazer bem várias coisas ao mesmo tempo. As dicas focam na administração do tempo dos profissionais de vendas (vendedores, consultores de vendas e líderes de equipes de vendas), mas podem ser aplicadas na vida pessoal ou profissional de pessoas em qualquer área.
<h4>1. Entenda a importância de se organizar e descubra como você gasta seu tempo</h4>
Dificilmente você vai conseguir organizar seu tempo se não reconhecer o problema atual e se não se dispuser a tomar iniciativas conscientes para mudar a situação. Organizando melhor seu tempo, o profissional de vendas terá mais sucesso em suas atividades profissionais e mais tempo para as coisas importantes de sua vida pessoal.
Descubra como você gasta seu tempo. Por uma semana, anote quantos minutos do seu dia você gasta com cada atividade pessoal ou profissional. Anote quanto tempo você gastou com as visitas. Observe o que é tempo útil e o que é tempo inútil.
Mas, cuidado: uma boa conversa com o cliente, mesmo sobre assuntos não relacionados à venda, é importante para aperfeiçoar o relacionamento e vender mais.
Além de ajuda-lo a mapear seu dia e anotar seus compromissos, ter sempre um meio de fazer anotações (computador, agenda, caderno de notas) pode ser útil também para registrar suas ideias e insights.
 
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<h4>2. Resolva seus problemas até o fim, evitando a perpetuação de pendências</h4>
Se você reservou um tempo para resolver um problema, use esse tempo da melhor forma possível, tentando resolver até o fim, tentando completar a sua tarefa. Não deixe pendências para depois, porque isso só aumentará sua sensação de desorganização do tempo e arruinará sua autoestima.
<h4>3. Separe o urgente, o importante, a prioridade e o desnecessário</h4>
Comece cortando o desnecessário. Dê atenção ao urgente, mas pense maneiras para prevenir situações de urgência (com isso, haverá menos coisas urgentes tomando seu tempo no futuro). Dê atenção às coisas prioritárias, não só para o dia de hoje, mas principalmente no médio e no longo prazo. Verifique entre as coisas importantes quais merecem uma atenção e podem se tornar coisas prioritárias no futuro. Faça uma lista de suas atividades, separando-as por essas quatro categorias. Tenha foco. Decida-se por suas tarefas com inteligência e racionalidade, sem tentar “abraçar o mundo”.
<h4>4. Planeje-se e avalie-se: use uma agenda, organize seu dia e evite distrações</h4>
Colocar as atividades no papel nos ajuda a ver onde estamos acertando e onde estamos errando. Antes de começar seu dia, tenha no papel um esquema dos seus compromissos. As anotações devem funcionar como metas: quantos contatos pretendo fazer hoje? quanto pretendo faturar hoje? Não fixe metas exaustivas e inalcançáveis, pois isso é desestimulante. Comece marcando suas atividades mais importantes ou prioritárias. Depois, marque as urgentes e tente gastar o menor tempo possível com elas.
Já as atividades desnecessárias merecem ser cortadas. Evite distrações durante o tempo que você não estiver vendendo ou planejando uma venda (use melhor este tempo para ter tempo para um descanso realmente revigorante depois). Ao final do dia, volta a conferir sua agenda e avalie os resultados, comparando o planejado com o de fato realizado. O vendedor pode também fazer um planejamento para um tempo maior: da semana, do mês etc.
<h4>5. Faça reuniões mais assertivas e em menor número</h4>
Evite perder tempo com excesso de reuniões improdutivas, sejam elas internas (com sua equipe de trabalho), ou externas (com clientes). As reuniões devem ser práticas (definir o que vai ser feito) e/ou promover conhecimento (treinamentos etc.). Evite perder muito tempo de suas horas úteis com reuniões. Quando as reuniões forem necessárias, devem ser feitas em horário que traga menos impacto no atendimento aos clientes e na operação da empresa como um todo.
Evite também as reuniões informais, isto é, o bate-papo não construtivo com clientes ou colegas. Não se esqueça que há conversas que parecem inúteis, mas que podem agregar coisas positivas na vida profissional ou pessoal. É preciso saber dosar esses papos informais, o que é mais fácil quando estamos rodeados por pessoas íntegras e produtivas.
<h4>6. Em um contato com um potencial cliente, saiba quem toma a decisão e qual deverá ser o próximo passo</h4>
Há vendas complexas de grande porte que dependem de contatos iniciais, aproximações. O custo-benefício de uma série de contatos deve ser avaliado (isto é, deve-se avaliar se a venda provável recompensará o tempo empreendido). Algumas dessas conversas são feitas com pessoas que não têm o poder de decisão, mas que serão importantes para abrir as portas futuras.
Cada contato com seu potencial cliente deve ter um propósito: aproximar, negociar, fechar a venda (isso depende do andamento da negociação). Quando não for possível fechar a venda, tente descobrir quem tem o poder de decisão e procure marcar uma reunião com esta pessoa. Há casos em que a venda não é fechada, mas se dá um passo importante para o relacionamento e para o fechamento da venda. O que não pode ocorrer é um encontro não planejado e sem propósito com um potencial cliente.
<h4>7. Planeje sua vida digital e tenha cuidado com multitarefas</h4>
Não seja refém dos e-mails e redes sociais. Se você é viciado nisso, fixe metas para reduzir esses acessos, por exemplo: “vou entrar no Facebook uma vez por dia, vou ver meu e-mail uma vez por período (manhã-tarde-noite)”. Durante o tempo programado para uma atividade, evite abrir programas de computador ou sites que só funcionem como distrações. Evite fazer muitas tarefas ao mesmo tempo. Nem mesmo os computadores são multitarefas: dão a ilusão de que abrem várias janelas ao mesmo tempo, mas só conseguem processar uma coisa por vez.
Se houver a possibilidade e necessidade, modifique seu programa de e-mail para que se atualize em intervalos de tempo maiores. Outras atitudes mais drásticas: desconecte seu computador da internet enquanto está usando computador para atividades off-lines; retire o cabo de alimentação de energia de seu notebook (para você saber que, quando a bateria estiver acabando, é hora de parar).
<h4>8. Organize sua mesa e suas ferramentas de trabalho</h4>
Organize seu ambiente de trabalho: sua mesa, suas pastas (físicas ou virtuais), seu portfolio de produtos, enfim, todas as suas ferramentas de trabalho. Você vai ganhar tempo se souber onde as coisas estão e se sentirá melhor se não tiver um ambiente de trabalho “poluído”. Se você recebe clientes em sua mesa ou lhes apresenta seu portfolio, esta dica é também importante como parte do marketing.
<h4>9. Aproveite o tempo de espera ou de deslocamento</h4>
Enquanto você espera um cliente na recepção, você pode ler um artigo, um trecho de um livro ou até mesmo planejar a abordagem de suas visitas aos outros clientes do dia. Enquanto se desloca para ir ao trabalho ou para visitar seus clientes (no seu carro ou em transporte coletivo), você ouvir um audiobook ou ouvir gravações de palestras, aulas ou cursos. Prefira atividades que lhe deem prazer e que contribuam para seu desenvolvimento pessoal.
<h4>10. Tenha tempo livre para descansar e para se aprimorar</h4>
Pequenos descansos durante o dia são importantes (pausa para o almoço, para o café, para relaxar). Há também o descanso de maior duração, após o expediente. Quando o descanso de maior duração não é suficiente, a pessoa precisará de um maior número de pequenos descansos, que não serão revigorantes.
Então, o ideal é estipular uma agenda razoável (que seja desafiadora, mas não extenuante) e, após, descansar de verdade, sem a cabeça no trabalho. Use seu tempo livre para relaxar, para cuidar da sua saúde, para estar perto de pessoas importantes na sua vida e para desenvolver-se pessoal ou profissionalmente (através de leituras, cursos etc.).
 
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</ul> 
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10 dicas de gestão do tempo para vendedores

Tornar-se empresário é um grande desafio nos tempos atuais. Basta imaginar as dificuldades da própria natureza de ter seu negócio. No inicio, criamos a ilusão de liberdade, respeito, dinheiro a curto prazo. Após o entusiasmo e expectativas frustadas, vem a realidade exaustiva e uma desmotivação total da vida.
Conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor ou gestor. Afinal, nós lidamos com pessoas: seu inconsciente, suas angústias, seus desejos.
Sem dúvidas, um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e se relacionar melhor com outras pessoas e também para atuar como Psicanalista.
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</tr></tbody></table> 
Como trocar o modelo mental?
No início, ser empresário é acreditar em uma história romântica, o empresário muitas vezes acredita que sua ideia é totalmente diferenciada de todos e que só é preciso investir e executar. Na verdade, a maioria dos negócios não são assim.
Por falar nisso, onde você estava antes de abrir seu negocio? Caso esteja pensando em abrir, onde você está agora? Bem, se você é como a maioria das pessoas que conheci no Brasil, estava trabalhando para alguém, certo? O que você estava fazendo? 
Provavelmente um serviço técnico, como quase todos que entram no mundo dos negócios: você era um analista, contador, vendedor, publicitário, psicólogo, médico, palestrante, engenheiro, administrador. 
Porém independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso.Mas estava trabalhando para alguém.
 
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Então, um dia, sem nenhuma razão aparente, você faz uma reflexão: "Para que estou fazendo isso? Por que estou trabalhando para esse cara? Eu sei mais sobre esse trabalho do que ele mesmo; se não fosse por mim, ele nem teria empresa. Qualquer leigo pode dirigir uma empresa".
Feita essa reflexão, vem um surto, não tem mais jeito: você não pode escapar. Você tem que abrir seu negócio, você precisa ser empresário.
O pressuposto fatal é: se você entende do serviço técnico de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem esse serviço técnico. E essa visão pode ser a origem da falência da maioria das empresas no Brasil.
Os trabalhos técnicos de um negócio específico e a gestão da empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas diferentes. Entretanto, o técnico que abre sua empresa não percebe essa diferença. Ele acredita que uma empresa não é um negócio, mas, sim, um lugar onde se trabalha. Assim, o técnico assume o trabalho que ama fazer e o transforma em emprego. O trabalho que ama torna-se uma obrigação, dentre um turbilhão de outras obrigações menos conhecidas e menos prazerosas.
Para ser um empresário bem sucedido é preciso ter muita maturidade e uma habilidade de assumir três papéis fundamentais: o de Empreendedor, o de Administrador e o de Técnico. Assumir esses três papéis é um desafio constante no dia-a-dia; na verdade, uma batalha intelectual e emocional, pois nenhum desses papéis isoladamente pode assumir o controle geral da situação. Precisamos das qualidades desses três modelos mentais para a realização de um negócio bem-sucedido.
 
· O Empreendedor
O modelo mental de Empreendedor transforma a situação trivial em uma oportunidade única. Ele é o grande visionário, sonhador, o catalisador das mudanças. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e, raramente, no presente. Ele funciona de forma abstrata e menos pragmática. Sempre inovando, um grande estrategista, criador de metodos para conquistar novos mercados. Em geral, ele opta pela harmonia, mas tem necessidade de controlar as pessoas e os eventos no presente de forma que possa concentrar-se em seus sonhos.
 
· O Administrador
O modelo mental de Administrador é pragmático. Sem isso não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor necessita de controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador prefere o status quo. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios. É dessa diferença que nasce o complemento das visões e a possibilidade de concretização de grandes trabalhos.
 
· O Técnico
O modelo mental de Técnico responde pela execução dos trabalhos. O Técnico é o executor, adora executar tudo. Se o Empreendedor vive no futuro e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente. Ele adora a sensação das coisas e fatos. Dessa forma, ele sempre desconfia daqueles para quem trabalha, pois os empreendedores e os administradores sempre tentam colocar mais trabalho do que o técnico pode assumir. Para o Técnico, pensar é improdutivo, ele não está interessado em ideias, mas, sim, em executar suas tarefas pré-definidas. Na visão do Técnico o Empreendedor sempre está complicando sua vida, com novas ideias mirabolantes e sem sentido. Já o Administrador muitas vezes incomoda o Técnico porque sempre está lhe determinando o que fazer e controlando todos os seus passos. Para o Técnico, o sistema organizacional é desumano, frio, sem vida, tira sua individualidade.
Assim podemos concluir que o Empreendedor sonha, o Administrador organiza e o Técnico executa.
A raiz dos conflitos desses modelos mentais é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E, se eles estão equilibrados, seremos um empresário totalmente pronto para desenvolver nosso próprio negócio. O Empreendedor estará livre para se aventurar, o Administrador livre para organizar e o Técnico livre para executar. Assim, você empresário vai compreender a diferença de um Projeto (Empreendedor), de um Modelo de Negócio (Administrador) e de um Produto ou Serviço (Técnico).
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Trocando modelos mentais: de técnico a empreendedor

Vamos falar no artigo de hoje que uma boa estratégia depende de:
<ul><li>Análise Interna e Externa,</li>
<li>Definição da Estratégia Básica e</li>
<li>Definição do Modelo de Negócios e a tomada de Decisões Estratégicas</li>
</ul>Vale lembrar que conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor. Na área de vendas, estratégia e liderança de pessoas, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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</ul> 
Iniciando a Estratégia Empresarial
Em artigo anterior, apresentamos uma diferenciação entre estratégica implícita e estratégia explícita. A primeira é inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle, ao passo que a segunda representa um conjunto intencional de práticas no intuito de gerar negócios mais consistentes e rentáveis.
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A Formulação só existe de forma sistemática na estratégia explícita, pois é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para evitar uma estratégia implícita.
Para realizar a Formulação da Estratégia, a Organização deve contar com
(1) um método para a análise interna e externa,
(2) um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e
(3) um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Esses três passos, que serão um pouco mais detalhados a seguir, baseiam-se na proposta de M. Porter (1992). 
Vamos detalhar cada uma dessas etapas da Estratégia de Alto Impacto?
 
 
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 1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, "liderança de produtos", "liderança de custos" ou "liderança de relacionamento". Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).</div>
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Como iniciar a estratégia de uma empresa?

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Oceano vermelho e Oceano azul para as empresas

Ricardo Teixeira

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Ricardo Teixeira

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