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O que você carrega fala muito de quem você é da pessoa, do profissional, do amigo, colega, chefe ou subordinado. E hoje em dia carregamos muita coisa tanto coisas de usar, ligar, fazer, quanto de pensar, lembrar e esquecer. 
Alguns carregam grandes sonhos na cabeça: sonhos de sucesso, de alcançar grandes objetivos, de realizar antigos projetos. Muitas vezes são sonhos normais e até parecidos para quem olha de fora, mas únicos para quem os carrega dentro de si. 
Alguns carregam memórias alegres como garrafas de água para serem usadas em situações de emergência, quando a mente está seca, cansada e o coração triste. Ou quando se precisa de um bom banho para lavar a alma. 
Outros carregam memórias como uma caixa preta um compartimento secreto onde guardam suas experiências, boas ou más. A caixa vai ficando pesada e ninguém pode mexer nela. Um dia, finalmente, fica tão pesada que é abandonada. Ou explode.
Alguns têm medo de finalmente esquecer algumas partes ruins da sua vida. Usam a memória como o lastro do submarino, para afundar. Outros são espertos e vivem intensamente todos os dias. Usam a memória como os balões dirigíveis, para controlar a subida. Já outros são burros demais e não conseguem diferenciar uma coisa da outra. 
Todos carregamos alguma coisa. Em lugares diferentes, de formas diferentes, do jeito que nos parece fazer mais sentido, dependendo do momento de vida pelo qual passamos. Muitos carregam sentimentos de culpa. Por coisas que fizeram e deram errado. Ou pior: por coisas que não fizeram e deveriam ter feito. Quando ficamos mais velhos, essas dúvidas são as mais difíceis de esquecer: as coisas que talvez deveríamos ter feito e não fizemos. Além da culpa, a coisa mais pesada que existe para o ser humano carregar é a dúvida. 
Alguns carregam quilos a mais. Cabelos a menos. Acessórios supérfluos, coisas desnecessárias, símbolos de status. Mas também fotos dos filhos, do amado, dos netos, do cachorro, da viagem que fizeram, do lugar que ainda vão conhecer. Moedinha da sorte, talismã, santinho. Nota de dólar para atrair fortuna. Trevo de quatro folhas para boa sorte. 
Alguns carregam celular, palm top, bip e agenda eletrônica. Outros, o vale-transporte, ou o dinheiro do pão. Uma pasta desorganizada com papéis, projetos e preços. Talvez uma arma, por segurança? Insegurança? Orçamentos, contas a pagar, entradas para o teatro, documentos para carimbar, lista de tarefas, lembretes para não esquecer da reunião. 
Alguns carregam lembranças do passado, de quando eram felizes e não sabiam. Outros pensam no futuro, em quando serão felizes e acham que saberão. E carregam o dia de hoje por falta de opção. Alguns levam flores para a namorada, presentes para o namorado, uma esperança no coração. Outros levam dúvidas de traição, certezas amargas, corações partidos. Alguns levam dribles, gols, vaias. Outros levam a torcida ao delírio, o time nas costas, alegria ao povo. 
Para o prevenido um guarda-chuva e aspirina com vitamina C. Escova de dente, fio dental, drops de hortelã. Um par extra de meias. Pé de pato e bóia em caso de dilúvio. Bronzeador e óculos de sol caso pare de chover. Já o otimista só leva um preservativo, porque nunca se sabe&#8230; 
Não existe quase nada que o ser humano não carregue, desde que acredite que isso vá ajudar de alguma forma. E geralmente carregamos coisas demais, principalmente dentro da nossa cabeça. Nos ensinam desde crianças a lembrar, mas ninguém nos ensina a esquecer. 
Alguns carregam o peso de não terem dito tudo o que pensavam. De terem esquecido como é importante dizer a alguém que você ama que realmente ama, e não esperar que ele ou ela adivinhe. Outros carregam o peso de não terem pensado bem o que disseram. De esquecer velhas rixas, problemas bobos, anos de amizade perdidas por ninharia. De carregar o ódio no coração e não num bloco de gelo, a ser colocado ao sol e derretido. 
Carregam o peso por não ter amado mais, não ter cometido mais bobagens, não ter comido mais chocolate, ter se preocupado menos com o dólar. Por finalmente entenderem, como disse Gabriel Garcia Marques no final da sua vida, que um minuto de olhos fechados são 60 segundos menos de luz. Somos todos de certa forma Atlas, o titã castigado pelo Olimpo, obrigado a carregar, para o resto de seus dias, o peso do mundo nas costas. 
E você: o que anda carregando ultimamente? Como seria sua vida se pudesse andar um pouco mais leve?
texto retirado do site http://www.empresario.com.br/artigos

O que você Anda Carregando?

O que você carrega fala muito de quem você é da pessoa, do profissional, do amigo, colega, chefe ou subordinado. E hoje em dia carregamos muita coisa tanto coisas de usar, ligar, fazer, quanto de pensar, lembrar e esquecer. Alguns carregam grandes sonhos na cabeça: sonhos de sucesso, de alcançar grandes objetivos, de realizar antigos [&hellip;]

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Os quatro tipos de profissionais - O ?querer? não pode ser compartilhado ?no máximo ele poderá ser estimulado. Eu posso dividir com você a alegria do nascimento de um filho, o prazer de compartilhar um bom almoço... São coisas que nos deixam felizes. Mas eu não consigo fazer você querer melhorar seu


Os quatro tipos de profissionais

Antonio Sebastião Galdeano*
O querer não pode ser compartilhado no máximo ele poderá ser estimulado. Eu posso dividir com você a alegria do nascimento de um filho, o prazer de compartilhar um bom almoço... São coisas que nos deixam felizes. Mas eu não consigo fazer você querer melhorar seu relacionamento com seu chefe esse processo é individual, é seu você quer ou não quer.
Um exemplo claro deste querer ocorreu recentemente, por ocasião da Copa do Mundo. O que diferenciou a forma de jogo dos franceses dos brasileiros? Foi a motivação. Foi o compromisso com os objetivos estabelecidos, foi o querer vencer! Comprovou-se ali que não adianta propagar uma imagem de melhores do mundo, se não nos investirmos da responsabilidade que este ser melhor nos delega. Aqui ou no campo de futebol, ser o melhor é ser responsável por garantir o melhor resultado. E para ser o melhor e obter o melhor resultado, eu preciso querer muito!

Ninguém é o melhor à toa essa é uma construção extensa e que, como foi demonstrado na Copa do Mundo, também é uma construção permanente o melhor quer muito e é humilde: sabe ganhar e aprende com o insucesso. Avalia as ocorrências que levaram ao insucesso, mantendo-se sempre motivado para o recomeço. A França pode não ter o time de estrelas que o Brasil tem, mas naquele jogo, todos assumiram a responsabilidade do querer buscar a vitória efetivamente eles eram um time! Assim, lá vão algumas dicas para qualificarmos o nosso querer.

O querer não é compatível com o medo. Quem quer, via de regra, não tem medo. Por exemplo: você quer praticar esportes de aventura, fazer rapel, rafting, pular de pára-quedas, não dá para ter medo. Ao mesmo tempo em que não dá para ter medo, senão você não praticará este tipo de esporte, você tem de estar plenamente convencido de que quer fazer aquilo. E quanto mais convencido você estiver de que você quer fazer aquilo, menor será o medo de enfrentar desafios. É por isso, inclusive, que muitas empresas tem investido em treinamentos baseados na prática de esportes radicais.

Enfrentar seus medos é o primeiro passo para você conquistar sua segurança. Quanto mais seguro você estiver, mais você irá querer novos desafios você aprenderá que sem correr riscos, não conquistará esse novo horizonte que se apresenta à sua frente. Pule dentro do desconhecido. Queira descobrir o que está além daquele lugar em que você se encontra. Corra riscos. Não tenha medo, pois afinal, você é um homem ou uma galinha?

Eu vou aproveitar essa galinha para dar uma canja para vocês. Quando falamos no querer, podemos classificar os profissionais que povoam o ambiente de trabalho de qualquer organização em quatro categorias:

1. O profissional galinha: aquele que tem medo de tudo do chefe, do nível de emprego e desemprego noticiado pelos jornais, do aumento do dólar que vai gerar queda nas importações, na queda do dólar que vai gerar queda nas exportações, no boato de fusão com a empresa concorrente... O profissional galinha se preocupa tanto consigo próprio que esquece que está ali para trabalhar e não para ficar ciscando de um lado para outro. Ele acaba produzindo pouco, pois quer pouco. Ele é pouco motivado e pode eventualmente espalhar sua gripe aviária dentro da organização, desmotivando outros quadros da equipe. Sugestão: bote a galinha para correr, a não ser que você deseje fazer uma canja.

2. O profissional papagaio: é aquele cara falante, ativo. Dá-se bem com quase todo nunca mundo e vive prometendo ajudar a todos resolverem seus problemas. Fala, fala e nada de resultados. Promete soluções que nunca vêm, mas sempre tem uma resposta na ponta da língua: Sabe o que foi chefe o fulano ficou de me ajudar a preparar o relatório, mas como eu pensei que ele já tivesse entregado ao senhor, eu não me preocupei. Reparem que o papagaio, por falar demais, tende a envolver outras pessoas em suas papagaiadas. Cuidado com esse penoso. Sugestão: coloque-o em seu devido poleiro os profissionais papagaio, necessariamente, não são um problema para a organização, desde estejam sob a tutela de um líder experiente. Basicamente são sujeitos motivados, mas pouco focados em resultados. Precisam aprender a querer mais.

3. O profissional urubu: ah... Quem não conhece esse tipo dentro da organização? Esse sujeito se caracteriza por sua natureza totalmente desmotivada. É aquele sujeito que acorda de manhã e logo reclama: Mais um dia de trabalho naquela droga de empresa. Dai-me forças, Senhor. Só que o Senhor não vai dar forças para um cara desses. Aliás, nem o Senhor nem ninguém, porque simplesmente esse cara não quer!

Lembram da regra básica do querer? Querer é não ter medo, é buscar desafios, é enfrentar o desconhecido. O profissional urubu, além de não buscar nada (porque, simplesmente, não quer), consegue impor ao ambiente um peso, um mal estar que se impregna no ambiente e nas relações interpessoais e, pior, com os próprios clientes da empresa. É aquela história da atendente que recebe a ligação do cliente assim: Alô. Com quem deseja falar. O ramal está ocupado. Você vai esperar, no que o pobre cliente pergunta se ela poderá resolver seu problema e a moça, interrompendo sua pergunta, responde: Olha senhor, meu serviço é atender as chamadas e encaminhá-las aos responsáveis. Não posso ajudá-lo. Se quiser, retorne sua ligação daqui há pouco. Nossa empresa agradece. Passar bem. Imaginaram a cara do coitado? E aí todo aquele trabalho de conquista desse cliente foi por água abaixo, por conta do azedume do urubuzão que o atendeu.

A marca da empresa fica comprometida. Uma pesquisa realizada há algum tempo atrás apontou que os clientes sentem-se bem atendidos por uma empresa quando são recebidos com um sorriso. Segundo esse levantamento, apenas 5% da população ri, 35% mantém uma postura indiferente perante a vida e 60% tem uma postura de enfado, de tristeza, de aporrinhação. Ou seja, 95% dos potenciais clientes de sua empresa chegam tristes ou indiferentes até você. Agora, já pensou se esses clientes de depararem com seu urubuzão logo no primeiro contato? Por isso é determinante o querer o estar motivado. Quanto ao urubuzão, bem... Ou você o convence que existem coisas melhores do que a carniça à qual ele está habituado ou, então, mande-o voar para outros ares deixe claro que em sua empresa, quem voa são as águias.

4. O profissional águia: a águia é um pássaro emblemático. Desde o antigo Egito ela representa o elo entre o homem e o divino. É a rainha dos céus, o pássaro que voa mais alto e mais rápido. É inteligente, astuta e precisa em seus atos. Quem já viu uma águia pescando seu alimento não tem dúvidas quanto a isto. O profissional águia tem muito disso. Sua determinação e o foco de suas ações são facilmente percebidos. É um sujeito que quer atingir suas metas, seus objetivos, sem medo de pular no abismo desconhecido, igualmente ao que faz a águia. E aí vocês podem perguntar: Mas um cara desses na empresa é um perigo eu vou ser esmagado por ele.

O verdadeiro profissional águia traz consigo características peculiares, como as do próprio pássaro: ele valoriza o aprendizado que lhe foi dado, o apoio recebido para que pudesse dar o primeiro salto no abismo desconhecido. A história é assim: quando os filhotes da águia começam a crescer, eles deverão seguir sua natureza, que é a de voar e caçar. Mas como as águias fazem seus ninhos na beira de abismos ou no topo das montanhas, os filhotes têm medo de saltar. A mãe águia, aos poucos, vai retirando do ninho as penas macias que protegiam e aqueciam os filhotes, tornando o antigo recanto de conforto num ambiente extremamente desagradável ao filhote.

Os mais espertinhos quando percebem essas mudanças e começam a se espetar nos gravetos que eram a base do ninho, saltam no abismo para seu primeiro vôo. Mas sempre tem aquele que é mais lerdinho e precisa de um incentivo extra. Nesses casos, a mãe águia não hesita em empurra o filhote para fora do ninho. É uma questão de sobrevivência ou ele aprende a voar, ou morrerá. E aí a pequena águia se desespera e vai caindo, caindo, caindo. Será a águia uma mãe desnaturada que deixará seu filhote morrer? Quando ela percebe que o filhote não consegue voar, dá um vôo rasante e o salva no último segundo.

Mas vocês acham que ela o leva de volta ao ninho? Não! Ela voa alto e o solta novamente, repetindo o processo até que ele aprenda a voar. E assim fecha-se o ciclo da vida. Essa história ilustra o aprendizado do profissional águia ele somente completará seu ciclo quando iniciar outras águias em seus próprios vôos. Esse é o profissional que toda empresa gostaria de ter em seus quadros.

Galdeano, Antonio Sebastião
Mestre em Educação, especialista em Educação Profissional e graduado em Artes Cênicas. Atua como professor em cursos de Gestão de RH e é consultor na área de Desenvolvimento Humano.

FONTE: Site da HSM Inspiring Ideas - www.hsm.com.br

Os quatro tipos de profissionais

Tente folhear um típico livro de negócios e verá que abordagens do tipo trabalho em equipe, cultura corporativa, serviço ao cliente e até liderança são comuns nos mesmos. No entanto, poucos abordam o como e expressões do tipo atenção, carinho, ética, toque, olhar, empatia raramente aparecem.

O que, então, significa liderar nos dias de hoje? Qual o segredo de alguns de nossos principais líderes? Vamos nos concentrar no território nacional: o que Norberto Odebrecht, Bernardinho, Antonio Maciel Neto, Luiza Helena, Dorothéa Werneck, Luiz Martins têm em comum?

Além de outras qualidades, nos relacionamentos com suas equipes, eles:

· São excepcionais educadores, ou seja, líderes em busca da formação de líderes;
· Extraem o máximo de sua equipe, instigando cada um a dar o melhor de si;
· Constroem o seu carisma através de uma impecável autenticidade;
· Entendem a diversidade. Não pasteurizam a motivação, particularizam a empatia.

Você, amigo que está lendo esse artigo, já pensou como conseguir que alguém faça algo? Imagine que algo aqui represente resultado e você é um líder. Pois bem, existe um único meio: conseguir que a outra pessoa queira fazer. 

Freud disse que tudo em você e em mim emana de dois motivos: a necessidade sexual e o desejo de ser importante, que podemos traduzir como a ânsia de ser apreciado. Essa ânsia é que nos faz procurar roupa de última moda, admirar carros e celulares modernos e falarmos sobre a inteligência de nossos filhos.

Cabe ao verdadeiro líder, portanto, possuir habilidade em despertar o entusiasmo entre seus liderados através da apreciação e do encorajamento. 

Somos brasileiros, adoramos esporte e de vitórias, não é mesmo? Como eram bons nossos domingos pela manhã na época de Ayrton Senna! Parecia um prenúncio de quão satisfatória seria a semana quando nosso campeão subia ao podium, em grande parte das vezes, no topo! 

É o mesmo que sentimos com nosso vôlei! Desde que Bernardinho assumiu a seleção masculina, em 2001, o time só deixou quatro grandes títulos escaparem - foi vice da Copa dos Campeões 2001, na Liga Mundial 2002, na Copa América 2005 e bronze no Pan 2003. Ou melhor, em 16 competições, vimos 16 pódiuns e 12 primeiros lugares!!
E a equipe de Bernardinho sempre deu a entender que só a medalha de ouro interessava em Atenas 2004, ainda mais após as campanhas decepcionantes de Atlanta 1996, ainda com a "Geração de Ouro", em Sydney 2000, com vários integrantes da equipe que hoje forma a Era Bernardinho. Em ambas as edições, o Brasil caiu nas quartas-de-final. 

O que aconteceu da liderança anterior para a atual? Os atletas cresceram de tamanho? A rede abaixou? Não! O clima que sabiamente foi plantado aos bem sucedidos atletas não foi de dinheiro, fama, etc. (praticamente todos já tinham alcançado esse estágio) e sim de que entraremos para a história do voleibol mundial de todos os tempos. 

Cabe sempre ao líder buscar argumentos e desafios para que seus liderados queiram fazer. 

Antonio Maciel Neto, ex-presidente da Ford do Brasil, teve comprometimento de tal tamanho que chegou a ir para a televisão, anunciando seus produtos e sua campanha. Pura auto promoção diriam alguns. Agora, tentem visualizar o impacto desse comprometimento sob a ótica de um líder dentro da empresa! A Ford poderia ter contratado qualquer rostinho de destaque da novela das oito, não é mesmo? O que aconteceu: a Ford atingiu, pela primeira vez desde 1995, resultado positivo, trabalha atualmente em regime de três turnos na unidade de Camaçari produzindo os modelos Fiesta, Fiesta Sedan e EcoSport.

Em ambos os exemplos, a concorrência está de olho. Os italianos, russos e todo o mundo estão estudando as jogadas ensaiadas, posicionamento em quadra, etc. da seleção de Bernardinho. As outras montadoras lançam novos carros e buscam ações para minar o avanço da Ford do Brasil. Será que eles conseguirão? Será que seus liderados irão conseguir fazer a diferença? É muito mais do que trabalhar pois, muitos trabalham arduamente e não conseguem resultados...

Caro líder, antes de culpar sua equipe pelos maus resultados (e não há meio mais capaz de matar as ambições de um homem do que a crítica de seus superiores), além de oferecer seu apoio, tente preocupar-se com o desenvolvimento de seus liderados. Compartilhe com inteligência e sensibilidade seu conhecimento, contato visual, toque e palavras. Qual foi a última vez que você indicou um livro ou um filme aos seus liderados? Como você tem dirigido palavras e olhares a eles?

Jamais limite-se ao escalão imediatamente abaixo do seu. Desperte o querer fazer para TODOS em sua empresa. Tenha absoluta certeza de que o mundo está em evolução e a extinção de raposas e tubarões do mundo corporativo é uma realidade.






O que os livros NÃO falam sobre liderança

Olha só a notícia que recebi por e-mail: Há alguns dias os meios de comunicação divulgaram notícias sobre as cerimônias religiosas em torno da chegada do dedo de Buda à Coréia do Sul, local onde ficaria exposto à visitação dos budistas por 42 dias. O pedaço de osso foi descoberto numa câmara escondida do Templo Famen, na China, em 1987, aonde é considerado tesouro de estado. Acreditam os fiéis que se trata do dedo médio da mão esquerda de Sidarta Gautama, fundador do budismo há 2500 anos. O dedo viajou da China até Seul encerrado em cofre de jade, cristal, prata e ferro, escoltado por 108 budistas. Cerca de mil budistas celebraram uma cerimônia de despedida do dedo, no templo Famem de Xian (centro do país) que guarda habitualmente a relíquia. 

Cara, que coisa mais fascinante! Um dedo venerado. Lembrei-me imediatamente das cabeças dos cangaceiros expostas à visitação num museu do nordeste durante anos. Eram objetos de visitação e até veneração por milhares de pessoas. Alguns anos atrás, numa catedral em Brugge, na Bélgica, vi um pequeno recipiente venerado, pois dizem conter um pouco do sangue sagrado de Jesus. O cadáver de Lênin está lá na Rússia, exposto num mausoléu para visitação pública. Não sei se é venerado. O pênis do cadáver de Napoleão Bonaparte desapareceu. Roubado talvez por um admirador. E o cadáver inteiro de Eva Perón foi roubado também, ficando pra lá e pra cá na Argentina durante anos, motivo de veneração. No Museu do Ipiranga tem uns cachos de cabelo de um dos dois D. Pedros... E assim vai. O homem encontra formas sempre interessantes de demonstrar sua fé.Mas quero voltar ao dedo de Buda. Como será que ele perdeu o dedo, hein? Terá sido roubado depois de morto? Ou foi algum acidente de trabalho como o dedo do Lula? Pô! Me ocorreu um pensamento... E se alguém guardou o dedo mindinho do Lula, perdido num torno anos atrás, para transformá-lo em relíquia quando o dono entrasse para a história?Já imaginou uma procissão com 108 monges petistas levando o dedo de Lula de São Bernardo para Garanhuns? Seria a Marcha da ´Famiglia´ com o Dedo pela Libertinagem. A Banda Calypso puxando o corso, com direito a rasantes do Aerolula. Zé Dirceu à frente, seguido por Genoino, Berzoini, Palocci e Silvinho. Numa urna de sisal carregada por um emocionado Delúbio, a relíquia: o dedo de Lula. Todos de vermelho, entoando cânticos. Na verdade jingles compostos por Duda. Cuidando da infra, Valério. Comandando um grupo agitado, Bruno Maranhão. Okamoto teria ido na frente pra pagar umas despesas. Com capuz, Jader Barbalho e Zé Sarney. Uns sujeitos mal encarados distribuiriam uns santinhos esquisitos, verdes e com a cara de Benjamin Franklin. Fechando a procissão, um grupo de penitentes no qual se destacam o professor Luizinho, o ex-presidente da Câmara João Paulo Cunha, o Freud Godoy e, vestindo espetaculares túnicas de Verônica, Ideli Salvati e Marta Suplicy. Eduardo Suplicy seria a ausência notada. Perdeu a hora. Fechando o corso, uma gordinha dançando...E lá, numa janela distante, torcendo para que chova, Bob Jeff.A caminho de um churrasco preparado por Lorenzetti, a procissão passa pela esplanada dos Ministérios em Brasília, cruzando a Praça dos Três Poderes, onde é vista por um assessor, na sala do Presidente.- Presidente, presidente, venha ver! Uma procissão! Com um dedo! De quem será? De quem será?E o presidente, rapidamente enfiando no bolso a mão esquerda:- Meu que não é. Meu que não é! Não sei de nada, companheiro... 


 Este artigo é de autoria de Luciano Pires (www.lucianopires.com.br) e estáliberado para utilização em qualquer meio, contanto que seja citado o autor enão haja alteração em seu conteúdo. Tomamos a liberdade de enviá-lo pois seu e-mail faz parte de nosso cadastro. Ele foi colocado lá por você ou por algum amigo (ou inimigo) que achou que você iria gostar (ou odiar).Caso não queira mais receber mensagens como esta, copie a URL abaixo (http://lucianopires.smartcrm.com.br/modules/emailmkt/section/envio/optout.php?INTE_ID=3502688&amp;EMMA_ID=169






O DEDO DE BUDA

Uma das redes de centros de entretenimento familiar (Family Entertainment Centers ou FECs) mais consagradas dos Estados Unidos está a caminho do Brasil. A Chuck E. Cheese, famosa por combinar pizzarias, fliperamas e atrações voltadas ao público infantil, teve seus planos de expansão para o país anunciados pela consultoria Global Franchise na última sexta-feira (16).&nbsp;Segundo o comunicado oficial, a Global Franchise assinou um acordo com a marca americana para viabilizar sua expansão no Brasil, aproximando a rede de potenciais investidores e empreendedores interessados no segmento de entretenimento familiar.Fundada em 1977, a Chuck E. Cheese construiu sua identidade ao oferecer uma experiência que vai além da alimentação. Seus estabelecimentos reúnem máquinas de fliperama, atrações recreativas e espaços para comemorações, especialmente festas de aniversário.A história da Chuck E. Cheese começou nos Estados Unidos, quando Nolan Bushnell, um dos fundadores da Atari, idealizou um estabelecimento que reunisse videogames, gastronomia, e entretenimento em um mesmo ambiente.O conceito se tornou um dos maiores símbolos da cultura &nbsp;americana de entretenimento familiar, conquistando espaço no mercado ao longo das décadas.Diferentemente de restaurantes tradicionais, cujo principal atrativo é o cardápio, a Chuck E. Cheese aposta na experiência do consumidor como elemento central de seu modelo de negócios.Essa combinação permite explorar diferentes fontes de receita, incluindo alimentação, jogos e eventos privados, especialmente aniversários infantis.A possível implantação da Chuck E. Cheese no Brasil representa uma oportunidade interessante para o setor de franquias e entretenimento.O país já possui um mercado de parques indoor, buffets infantis e espaços recreativos em shopping centers. Entretanto, a chegada de uma marca internacional com um modelo que integra alimentação e diversão pode intensificar a concorrência e estimular novas experiências de consumo.Por outro lado, a adaptação ao mercado brasileiro irá exigir atenção a fatores como poder aquisitivo das famílias, localização dos estabelecimentos, custos operacionais e concorrência com empresas nacionais.O sucesso da expansão não dependerá apenas do reconhecimento internacional da marca, mas também de sua capacidade de oferecer uma experiência atraente e financeiramente acessível ao consumidor.Até o momento, o anúncio da Global Franchise confirma a assinatura de um acordo para a entrada da Chuck E. Cheese no mercado brasileiro.&nbsp;A consultoria também sinalizou interesse em estabelecer contato com investidores e empreendedores que desejem participar dessa expansão.Entretanto, informações importantes ainda não foram divulgadas, incluindo as cidades que receberão as primeiras unidades, o cronograma de inaugurações e os valores necessários para investir no negócio.A entrada da Chuck E Cheese no Brasil poderá representar mais um capítulo da internacionalização de marcas americanas de alimentação e entretenimento.Mais do que vender pizzas ou disponibilizar máquinas de fliperama, a empresa comercializa experiências e momentos de lazer compartilhados entre familiares e amigos.Para o mercado brasileiro, a novidade também levanta uma questão relevante: existe espaço para uma rede internacional que combina restaurante, fliperama e festas infantis em um único estabelecimento?Por enquanto, a Chuck E Cheese dá os seus primeiros passos rumo ao Brasil, enquanto investidores e entusiastas do entretenimento aguardam novidades sobre a expansão.

Chuck E. Cheese, rede americana de entretenimento familiar, prepara entrada no mercado brasileiro

Há 20 anos eu trabalhava na Jogatina, fazendo jogos casuais. Agora estou de novo criando jogos casuais, com dois sócios: um no Brasil, outro nos Estados Unidos. Falamos todos os dias.



Naquela época, um único jogo levava meses, e levamos anos para chegar a dois dígitos de apps. Um deles, lembro bem, era mais complexo e diferente do que estávamos acostumados a fazer. Foram 8 meses, 5 pessoas em tempo integral e centenas de milhares de reais em salários, aluguel e máquinas. O jogo era promissor, mas foi cancelado por decisões estratégicas dos novos controladores da empresa, gente brilhante tomando uma decisão difícil e estritamente financeira. Para eles, era cortar um investimento cujo custo estava na planilha. Para a equipe, que deu o sangue acreditando ter criado algo excelente, o custo foi outro. Ver aquele esforço ir direto para a gaveta foi o que me marcou.



Faz nem um mês que criamos a zion-games.com. Dizer que hoje trabalhamos remoto seria tecnicamente correto e completamente inútil. "Remoto" responde onde as pessoas estão. A pergunta que me ocupa é outra: o que é uma equipe quando cada pessoa trabalha como se fosse cinco?



<h2 class="wp-block-heading">"Remoto" diz onde, não como</h2>



Conversar diariamente com sócios espalhados por dois países já era trivial há dez anos. O que mudou de verdade está no restante da equipe.



Ela é montada com horas de gente técnica e de marketing que já trabalha em outras áreas e outros mercados. Ninguém está aqui em tempo integral, e mesmo assim o trabalho anda todo dia. A unidade de trabalho deixou de ser o funcionário e passou a ser o bloco de horas.



Por muito tempo, uma equipe foi um lugar. Depois virou uma lista de nomes num chat. Para nós, hoje, é uma configuração: quem tem horas nesta semana, com quais ferramentas, para qual problema. "Trabalho remoto" descreve a geografia dessa configuração e não diz nada sobre como trabalhamos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pessoa, uma equipe de cinco</h2>



O que torna essa configuração viável são as ferramentas. Usamos muito o Claude Code para escrever e corrigir código, o OpenClaw para agentes que executam tarefas e o OpenRouter para alternar entre modelos de IA conforme o trabalho. Na prática, cada pessoa da equipe produz como uma equipe de cinco. É a nossa percepção diária, ainda sem medição formal. Aquele jogo de oito meses tinha exatamente cinco pessoas em tempo integral. Hoje, essa é a conta que fazemos para uma pessoa só.



O interessante não é o multiplicador. É o que some junto com ele. Fred Brooks mostrou em 1975, em O Mítico Homem-Mês, que os canais de comunicação de uma equipe crescem mais rápido que o número de pessoas: com n pessoas, são n(n−1)/2 canais. Uma equipe de cinco tem dez conversas possíveis, dez lugares onde uma decisão se perde. Uma pessoa com agentes tem quase nenhuma. A coordenação que antes acontecia em reuniões agora acontece dentro de uma cabeça.



Só que o custo não desaparece. Ele muda de lugar. Quem produz como cinco também precisa revisar como cinco, e julgamento não escala na mesma velocidade que código gerado. O gargalo deixou de ser fazer e passou a ser decidir o que presta.



<h2 class="wp-block-heading">Subir imperfeito</h2>



A proposta é subir a versão imperfeita, testar no ar e corrigir várias vezes no mesmo dia. Dá para chamar isso de mudança de paradigma, para usar o chavão. Para mim, é algo mais concreto e mais difícil: uma mudança de hábito.



A lógica é econômica. Quando corrigir custava dias, fazia sentido gastar semanas evitando o erro. Quando corrigir custa minutos, a reunião para prevenir o erro passa a sair mais cara que o próprio erro. Jogadores reais respondem em horas perguntas que um planejamento cuidadoso levaria semanas para adivinhar. Aquele jogo cancelado é o melhor argumento que conheço: oito meses de trabalho cuidadoso para que o destino do projeto fosse decidido numa sala de reuniões longe de quem joga. Hoje, com ciclos de horas, o primeiro veredito vem de quem realmente importa: quem joga.



O hábito antigo resiste. Ainda sinto o impulso de segurar uma versão até ela estar pronta, e estou aprendendo a desconfiar dele. Mas o entusiasmo também esquece uma coisa: cada correção no ar acontece na frente de quem está jogando, e a paciência dessas pessoas não é infinita. Onde fica a linha entre imperfeito e descuidado é uma das coisas que ainda não sabemos.



<h2 class="wp-block-heading">O que ainda não sei</h2>



A extensão dessa mudança só vai aparecer quando os frutos começarem a ser colhidos. Em quanto tempo? Com qual retorno sobre o investimento? O que vai funcionar, o que não vai, e o que vai se revelar surpreendentemente fácil e rápido? Não sei.



Há uma tensão que quero acompanhar de perto: produtividade não é retorno. Produzir como cinco não garante vender como cinco. Fazer mais jogos, mais rápido, pode significar só mais jogos que ninguém encontra. O que já mudou é o tamanho da aposta: há 20 anos, uma tentativa custava oito meses e centenas de milhares de reais. A pergunta sobre retorno deixa de ser "esse jogo vai se pagar?" e passa a ser "quantas tentativas conseguimos fazer antes de acertar uma?". A conta que importa não é quantas versões subimos por dia, e sim quantas delas alguém quis jogar de novo no dia seguinte.



Por isso a decisão é aprender em público, encarando inclusive as perguntas desconfortáveis sobre ética, originalidade, autoria e propósito (cada uma delas vai dar um texto próprio) que essa nova dinâmica impõe. Vou contar aqui o que der certo e, principalmente, o que der errado.



Errar em público sempre foi o medo de quem faz produto. Agora é o método.

Recomecei nos games vinte anos depois e "trabalho remoto" já não explica tudo

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes. Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

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Alisson Augusto

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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