O que fazer para sua estratégia não derreter como um sorvete ao sol?
O que fazer para sua estratégia não derreter como um sorvete ao sol?

O que fazer para sua estratégia não derreter como um sorvete ao sol?

Este artigo visa apresentar os pontos de atenção e os mecanismos que precisam ser ativados para colocar sua estratégia em prática e gerar um círculo virtuoso e maximizar seus resultados.

A literatura atual que trata da estratégia das organizações é muita rica e disponível em diversos idiomas e os executivos de organizações públicas e privadas de todo mundo a estudam em vários programas de desenvolvimento de líderes. Entretanto ainda há um vácuo sobre o aprendizado da disciplina execução da estratégia apesar de haver um número maior de artigos e livros sobre o tema. Traduzir a estratégia e colocá-la em prática requer muito mais dos gestores do que conhecer sobre o conceito e as ferramentas de gestão. A disciplina de execução da estratégia vai depender da capacidade de seus líderes de conduzirem um ciclo permanente de mudanças alinhadas à estratégia e conseguir superar as limitações e resistências internas de cada departamento.

Comece com um bom diagnóstico

Um elemento chave para a construção e sucesso da estratégia é a realização de um diagnóstico com atenção aos detalhes, envolvendo o ambiente interno e externo. Um dos segredos das companhias mais bem-sucedidas, segundo Ram Charan (2005), é estar sempre de olho nas tendências externas. “Seja qual for o seu modelo de negócio, descobrir tendências e olhar para fora sempre pode trazer bons resultados. A internet hoje facilita muito as coisas, mas precisamos ficar atentos e olhar sempre fora da ótica dos outros. Por isso, seja global”.

O diagnóstico é um instrumento que permite identificar as lacunas de gestão, tecnologia, processos de trabalho, expertise e envolvimento dos colaboradores, bem como a distância do posicionamento estratégico que se pretende alcançar.

O diagnóstico correto desmistifica aos administradores o que realmente é importante ou relativamente importante, e a se concentrar sobre as debilidades que precisam ser superadas. A partir dele poderemos revelar quais desafios serão priorizados e quais caminhos devemos trilhar para maximizar os resultados.

Estabeleça metas de curto, médio e longo prazo

Há um grande erro conceitual cometido por grandes organizações ao estabelecer metas para seus indicadores ao invés de metas associadas ao cumprimento de seus objetivos estratégicos. Estabeleça metas de curto, médio e longo prazos associadas a cada um dos seus objetivos e não para seus indicadores. O indicador serve para monitorar e acompanhar a evolução ou não do cumprimento da sua estratégia.

A periodicidade vai depender do desafio, mas nunca deverá ser maior do que a anual. A meta sinaliza para todos os colaboradores quando e quanto os resultados precisam ser alcançados, mas não especificam o como. Ela deve ser desafiadora o suficiente para elevar a entrega atual, mas não pode ser impossível de ser alcançada de modo a frustrar a equipe envolvida que mesmo após todo esforço não chegará nem perto da meta.

O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir o alvo, ou seja, levar a organização de um ponto “a” a outro ponto “b” planejado, ou seja, não há espaço para metas políticas ou pessoais que não agregam valor ou mesmo se contrapõem ao alcance de outras metas. Por isso um processo de validação e atualização das metas deve envolver um comitê ligado a alta administração com reuniões periódicas alinhadas a uma agenda estratégica para reposicionar, realocar ou migrar recursos de um projeto para outro.

Ram Charam (2005) ensina em seu livro “Execução – A Disciplina para Atingir Resultados” que devemos estabelecer apenas de três a cinco prioridades dominantes. Se você conseguir detectar quais são elas com clareza, com certeza, vai conseguir reverter isso em resultados.

Adeque suas metas com o aprendizado da execução

Definir metas é uma arte e com muita frequência definimos metas erradas por desconhecermos a real capacidade do time, falta de histórico de métricas, influência de inúmeras variáveis exógenas e principalmente por não se saber exatamente aonde se quer chegar.

Depois de definir as metas, é preciso executá-las, o que requer estabelecer prioridades, conhecimento sobre as oportunidades de melhoria e o que precisa ser feito, quem serão os responsáveis e como fazer o acompanhamento para se certificar de que todos estão fazendo o que deve ser feito.

Não basta impor uma meta e comunicá-la. É preciso planejar como será alcançada? Quais projetos ou ações impulsionarão tal mudança? Quais recursos serão necessários? Qual será a reação das pessoas afetadas pelos projetos? Se um resultado esperado não for atingido, devemos avaliar se haverá necessidade de fazer alguma coisa, e se for o caso, alterar a estratégia ou meta planejada.

O mais importante de acompanhar os resultados e verificar o não atingimento de uma meta é investigar as razões do não atingimento. O passo seguinte é definir ações e incorporar boas práticas ou ideias oriundas de estratégias emergentes que surgem com a execução propriamente dita.

Não é salutar atingir metas a qualquer custo. Atingir as metas da forma errada pode ter consequências extremas. Esse tipo de situação ocorre com líderes que possuem mandato ou que imprimem suas agendas pessoais ao invés das necessidades da organização, mesmo que para isso comprometa e sacrifique o desempenho futuro da organização.

O ponto central é que os líderes precisam gerar consciência das oportunidades de melhoria que existem para toda organização. As tentativas de mudanças não produzirão efeitos enquanto não houver insatisfação com o Status Quo. Para tanto, é preciso recompensar adequadamente as pessoas que fazem com que as coisas aconteçam. Fazer é atingir metas.

Construa um sistema de indicadores de desempenho

Para avaliar o sucesso da estratégia é preciso monitorar o avanço do que está se colocando em prática de forma objetiva e não depender da capacidade de convencimento de cada gestor. Para tanto é preciso implantar um sistema de monitoramento de resultados a partir da coleta de indicadores de eficácia, eficiência e efetividade. Os indicadores de efetividade medem os resultados de impacto ou o grau de transformação das ações já tomadas, os indicadores de eficácia medem o cumprimento da estratégia e das ações planejadas, enquanto os indicadores de eficiência vão verificar o grau de excelência da execução dos processos internos.

Existem lacunas da gestão que serão dificilmente mensuradas ou identificadas por indicadores de efetividade, exigindo observar indicadores de eficiência e de eficácia de modo a captar a tendência dos resultados ou impactos que se seguirão.

Cada departamento poderá ter sob sua responsabilidade 1 ou 2 projetos estratégicos com foco em no máximo 3 metas. Os projetos devem possuir entregas parciais e avaliados como influenciam os resultados dos indicadores para, se for o caso, ter seu escopo, prazo e orçamento reavaliados. Os projetos que entregam resultados interdepartamentais merecem um olhar mais cuidadoso em sua avaliação de modo a evitar manipulação de resultados ou retardamento de ações que beneficiem ou prejudiquem um departamento específico.

Seja engajado e avalie periodicamente os resultados da sua organização. Se eles não vão muito bem, procure descobrir as verdadeiras razões que levaram a isso e execute ações de imediato para corrigi-las.

Invista em comunicação da estratégia

O processo de comunicação deve esclarecer o propósito, benefícios e impactos das mudanças desejadas e traduzir a estratégia em termos operacionais. Os resultados dos indicadores devem ser amplamente divulgados e o fato de apresentarem resultado abaixo ou acima da meta deverá ser insuficiente para avaliar o desempenho da equipe, mas servirão para identificar oportunidades de melhoria e ajustes na estratégia, estimulando novos comportamentos e caminhos a seguir.

A organização deve investir em um plano de comunicação com base em diagnóstico previamente realizado que identifique sobre eventuais resistências e os gestores e departamentos facilitadores.

Planejar é se preparar para um ciclo de gestão de mudanças com uma boa dose de resistência do time envolvido. Uma das saídas mais comuns para superar a resistência é orientar as pessoas sobre a novidade antes que aconteça com antecedência suficiente para dar tempo de amadurecer as críticas, impactos, propósitos e benefícios.

Comunicar ideias de forma contextualizada ajuda todos a verem a necessidade da mudança e sua lógica. O processo de orientação pode envolver conversas com cada indivíduo, apresentações a grupos ou comunicados e relatórios. Deverá haver um cuidado especial para identificar e realizar comunicações adequadas para o perfil de cada parte importante do público-alvo, agregando sempre patrocinadores da alta administração.

Pesquisar e estudar métodos para administrar resistência, considerando a cultura e o contexto político e social. Se a resistência for fruto de falta ou assimetria de informação, use a comunicação ativa e impessoal para explicar os motivos da mudança desejada. Uma vez instruídas, as pessoas em geral dão seu apoio, embora o método possa ser lento se envolver muita gente.

Se quiser aumentar o compromisso de opositores com a mudança, incentive sua participação no planejamento ou na execução de projetos. Esse método aumenta o apoio à mudança nas bases, mas pode causar problemas se as pessoas não souberem traçar planos eficazes. Se as pessoas se sentirem incapazes de se adaptar, ofereça treinamento, comunicação customizada e apoio emocional. Essa é a melhor abordagem no caso de problemas de adaptação, mas pode consumir tempo e dinheiro demais.

Se indivíduos ou grupos poderosos estiverem resistindo porque perderão com a mudança, use a negociação — dê incentivos para que aceitem a mudança. É um jeito relativamente fácil, embora caro, de vencer uma grande resistência. Se rapidez for essencial, use a autoridade e patrocínio para disseminar por meio de sistema de incentivos de curto e médio prazo, tais como: influenciar oportunidades de treinamento e ascensão. Isso pode eliminar rapidamente a resistência, mas também gerar intenso ressentimento e gerar problemas futuros.

A comunicação deve utilizar linguagem simples para convencer que todos avaliem a estratégia em seu cotidiano, contrapondo os impactos e benefícios coletivos e individuais, desfazendo as eventuais crenças ponto a ponto de que a mudança não faz sentido para a organização.

Construa um portfólio de projetos alinhado às prioridades

Muitas organizações formulam boas estratégias, mas o que diferencia as organizações e os executivos bem-sucedidos dos que vão para a vala comum de planejamentos impressos e guardados em uma gaveta é sua capacidade de transformar estratégias em resultados efetivos.

Um processo de evolução de resultados de gestão requer envolvimento e contribuição de todas as áreas. Cada departamento deverá ter um painel de contribuição com ações de manutenção, mas especialmente com projetos que trarão inovação, maximização de resultados ou benefícios, enxugamento de custos ou aperfeiçoamento do valor agregado no bem produzido ou serviço prestado. Trabalhar por projetos fragmenta desafios “gorilas” em vários desafios “micos”, mais fáceis de serem solucionados ou contornados, e internaliza a cultura de celebração de resultados, aumentando o ânimo da equipe e criando um círculo virtuoso de gestão com foco em resultados.

Nem todo departamento conduzirá um novo projeto, mas certamente deverá contribuir para projetos em andamento conduzidos por outras áreas ou então a sua razão de existir deverá ser questionada ou reformulada. Toda organização deve se enxergar na estratégia e a responsabilidade de promover tal compreensão e alinhamento é das lideranças.

As entregas parciais dos projetos devem ser constantemente monitoradas por um comitê de gestão de projetos com representantes multidisciplinares e sua correlação com o resultado de indicadores, visando avaliá-los de forma qualitativa e quantitativa.

Alinhe orçamento e estratégia

Os orçamentos anuais devem reservar verbas especificas para projetos e tratá-los como centros de custo, havendo necessidade de prestação de contas e eventuais realocações de acordo com as prioridades estratégicas e benefícios de cada um.

Toda alocação de recursos deve estar vinculada e alinhada à estratégia e não poderá haver privilégios de orçamento de investimento em razão de argumentações subjetivas do gestor da área; eventos históricos; tamanho, proximidade ou afinidade de determinada área com o tomador de decisão.

É necessário estabelecer uma reserva orçamentária para estabelecer um sistema de recompensas e incentivos com pagamento de bônus, premiações e gratificações para recursos humanos e para investimento maior em áreas que se alinham à estratégia e áreas que alcançam as metas definidas. O primeiro passo é estimular ao alinhamento e depois naturalmente selecionar os que se destacam e apresentam resultados consistentes.

Todo processo de orçamento precisa ser transparente com prestação de contas regulares e disponibilizadas em área de fácil acesso. O orçamento não pode ser uma peça restrita ao conhecimento de poucos e utilizada como moeda de poder, ao contrário deve refletir e ser utilizada como meio para superar os desafios estratégicos.

As pessoas certas precisam estar nos lugares certos

A medida mais importante é assegurar que as pessoas certas estejam nos lugares certos. Mas como recrutar a pessoa certa? Primeiro precisamos avaliar se os valores individuais estão alinhados com os valores e propósito da organização. Em seguida precisamos captar pessoas com energia e entusiasmo para executar. O candidato fica entusiasmado ao fazer as coisas acontecerem em comparação a falar sobre elas? Ele coloca energia em tudo o que faz? Ela detalha os obstáculos que precisou superar? Parece ter habilidade para convencer e engajar os outros em uma missão? Qual seu histórico de realizações e qual o grau de dificuldades para conseguir concretizá-las?

Numa avaliação mecânica, é simples determinar se um candidato cumpre seus compromissos: eis as metas que ele tem de atingir e eis os números que mostram se ele atingiu ou não. Mas que outras circunstâncias afetaram sua habilidade de atingi-las? Ele fez um ótimo trabalho diante da adversidade ou colocou o futuro de seu negócio em risco para ser bem-sucedido no curto prazo?

Numa boa avaliação, o líder analisa em detalhes como as pessoas atingiram seus objetivos. As pessoas tiveram um bom desempenho consistentemente? Quais delas são desembaraçadas, empreendedoras e criativas diante da adversidade? Quem conseguiu ganhos rápidos e não buscou melhores resultados? E quem atingiu as metas à custa do moral da organização e do desempenho de longo prazo?

Ao atingir os objetivos, ele também fortaleceu a organização, atribuindo tarefas que desenvolvessem o potencial de liderança das pessoas, e lhes deu espaço para crescimento pessoal? Ou ele deixou atrás de si uma destruição total e uma equipe que não funciona? Você não vai encontrar respostas a tais perguntas em uma lista, mas certamente necessitará empreender tempo de convivência para observar as pessoas e realocá-las ou se for o caso dispensá-las.

Aprenda a unir pessoas, estratégias e operações

O maior desafio das organizações é integrar estratégia ao seu modelo operacional. Isso vai exigir que os líderes criem condições para interligar pessoas, estratégia e operação em uníssono.

As lideranças primeiramente precisam estar engajadas na visão e comprometidas em buscar soluções para os desafios apontados no planejamento estratégico. Existe um espaço entre a estratégia e a execução propriamente dita que precisa ser ocupada pela liderança, definindo prioridades alinhadas ao planejamento. Quanto maior o espaço, maior será a probabilidade que gerentes, imprimam suas próprias agendas e interpretações aos subordinados, em oposição à estratégia.

Construa estratégia com a participação das pessoas para gerar pertencimento e contextualize-a na operação de modo que todos se enxerguem e compreendam sua importância. Estabeleça vínculos de metas estratégicas com metas do plano operacional.

Comunique às pessoas claramente quais resultados quer, discuta de que forma obter esses resultados como um elemento-chave do processo de execução. Crie uma cultura de execução, premiando as equipes que entregam resultados relacionados a metas estabelecidas.

A cultura da empresa é construída a partir do comportamento de seus líderes. Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o comportamento de seus líderes. Você mede a mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus líderes e o desempenho de seu negócio.

As pessoas mudam o seu modelo mental e sistema de crenças quando novas evidências mostram de forma convincente que elas precisam ser adaptar a uma nova realidade. Se acreditarem que outros que fazem menos serão recompensados da mesma forma, essa crença irá drenar a energia dos que se predispuseram a alterar o status quo.

Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará. Mas o fundamental é que as pessoas agem como pensam porque são voltadas para resultados. Se você recompensa com base no desempenho, o interesse no desempenho será suficientemente grande para encorajar o diálogo.

Estimule diálogos francos e consistentes. Crie ambientes informais de diálogos e estabeleça conexões com sua equipe de modo a fluir a criatividade, diversidade de opiniões e recompensa ao bom desempenho ao invés de cumprimento de conformidades.

A importância da liderança na execução

O grau de sucesso na execução de uma equipe demanda que um líder esteja presente e comprometido com a organização de corpo e alma. A equipe requer atenção e envolvimento do líder em todo tempo e não somente em momento de cobranças por metas não atingidas. O líder precisa auxiliar a descobrir a melhor forma de realizar as atividades e buscar alternativas e prospectar inovações para facilitar ou elevar o desempenho.

A grande sacada do líder é construir um ambiente de cooperação e estímulo a superação de limites e paradigmas. Conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é uma habilidade fundamental de liderança. Alguns reprimem ou gerenciam excessivamente seus subordinados, o que é um grande erro, pois diminui a autoconfiança das pessoas, tira sua iniciativa e sufoca a habilidade de pensar por si próprias.

Alguns líderes acreditam que delegação não exige acompanhamento e mentoria, deixam seu pessoal abandonados e não dão suporte ao seu de desenvolvimento. Eles repassam o desafio e o passam o “abacaxi” para seu subordinado descascar. Não estabelecem marcos e não acompanham de perto o que está sendo feito. Então, quando as coisas não saem como o esperado, ficam frustrados.

O líder precisa estar com seus olhos atentos e com seus ouvidos abertos e quando pessoas, especialmente aquelas que se encontram nos níveis mais altos, violam valores, princípios ou diretrizes da organização, o líder deve interferir para publicamente sancionar essas violações. Alguma coisa menos do que isso é interpretada como falta de firmeza emocional.

O líder deve recompensar não apenas com base nas metas atingidas ou superadas, mas também considerar os comportamentos desejáveis adotados. Além disso, deve garantir que os que têm bom desempenho terão recompensas maiores do que aqueles que não atingem as metas.

Comentários Finais

Um Planejamento Estratégico adequado deve ter periodicidade mínima de cinco anos de modo a se construir e internalizar um ciclo de mudança na organização, independentemente do seu tamanho e estágio de desenvolvimento. A estratégia adotada deve viabilizar um avanço de gestão e elevar o nível de entrega a ponto de no final do ciclo superar desafios aparentemente impossíveis. Nem todos os desafios serão superados, mas as pessoas serão emocionalmente tocadas e sentirão orgulho de fazer parte de um time vencedor que alcançou resultados dignos de celebração.

Nenhuma estratégia pode ser planejada sem levar em conta a habilidade das pessoas da organização em executá-la. Execução não é simplesmente fazer acontecer, é como fazer acontecer. A principal tarefa do líder é gerar uma sinergia e alinhar os esforços de todos da organização com foco alinhado à estratégia.

Os líderes devem estar sempre acessíveis, projetarem confiança e interesse, divulgar o máximo possível de informações não distorcidas e não filtradas e agir com decisão. Se ouvir com cuidado o que as pessoas estão falando e com o que elas se preocupam, você poderá de tempos em tempos – quando rumores particularmente sérios ou prejudiciais estiverem sendo divulgados – parar e dizer: isso não está certo. Deixe-me dizer quais são as verdadeiras informações.

O monitoramento dos resultados é a pedra fundamental para o sucesso na execução. Você precisa de colaboradores capazes de se adaptar a circunstâncias adversas, não de pessoas que lamentam o tempo todo ou se oponham a tudo. É preciso criar uma cultura de responsabilização pelos resultados, conscientizando todos a fazerem as coisas acontecerem, e recompensar os que têm melhor desempenho. As lideranças precisam acompanhar a implementação das decisões para assegurar que os planos estão nos trilhos.

Organizações que conseguem colocar em prática sua estratégia interligam pessoas, estratégia e operações. Para tanto reúnem bons líderes, debatem estratégia e alinham seus orçamentos aos resultados pretendidos, avaliam e recompensam o desempenho, valorizando e promovendo pessoas que sabem como fazer as coisas acontecerem. Sem valorização ou recompensas ao desempenho, as pessoas pensam que estão em um regime socialista.

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