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<div>Como o país vive um momento de grandes incertezas nos campos político e econômico, a maior parte dos dirigentes das empresas encontram-se temerosos em relação àquilo que vem pela frente e uma pergunta não lhes sai da cabeça: “O que esperar de 2016?”</div>
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<div>O fato é que não devemos esperar nada deste novo ano. Precisamos, sim, saber muito bem o que queremos que aconteça ao longo dele e fazermos tudo aquilo que está ao nosso alcance para chegar lá. Parafraseando Peter Drucker, é hora de “construir o futuro”.</div>
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<div>O fundamento desse raciocínio está na diferença entre os verbos <strong>esperar</strong> e <strong>esperançar</strong>. Esperar tem a ver com o não agir e o não tomar decisões até a concretização de um evento que se tem por certo, provável ou desejável. Por outro lado, esperançar é almejar, buscar, agir.</div>
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<div>As pessoas que esperam têm a atitude passiva de aguardar que algo lhes ocorra, vivendo no campo da probabilidade e do conformismo. “Espero que as coisas se resolvam a tempo” ou “Tomara que o cliente dê um retorno para nós”. Já os indivíduos esperançosos dirigem esforços pessoais para que a certeza que guardam dentro de si aconteça na prática.</div>
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<div>Se a ansiedade é uma das consequências da espera e suas incertezas; a esperança traz a paz, porque se apoia na confiança de que algo acontecerá. Se o contar com a sorte é típico daqueles que esperam; a competência é o maior trunfo de quem vive a esperança.</div>
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<div>Esclarecidos os conceitos, preciso lembrar que atualmente muitas pessoas estão perdendo a esperança sem motivo para tanto. Não vivemos um período de guerras, nem tampouco sofremos grandes epidemias ou uma depressão econômica intratável. Nosso país passa por dificuldades semelhantes àquelas que já superou algum tempo atrás.</div>
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<div>Nos últimos dois anos obtivemos conquistas simbólicas e expressivas para a nação. Nossas instituições se fortaleceram, a participação política do cidadão já é maior, grandes corruptos e corruptores estão atrás das grades e muitos governantes parecem ter acordado para o fato de que as leis agora também valem para eles.</div>
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<div>Por todos os lados encontramos sinais visíveis de que a esperança continua a mover muita gente. Ou você acredita que alguém teria filhos, plantaria sementes, construiria novas casas ou empreenderia negócios arriscados numa economia cambaleante sem esperança? Jamais. É a certeza de um mundo melhor que nos motiva a caminhar.</div>
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<div>O ano que se inicia pede empresas que se antecipem aos fatos. Por que implementar aquele plano de trabalho ousado só depois do Carnaval, quando o concorrente se tornar mais agressivo, os clientes minguarem, as demissões forem inevitáveis ou o mercado obrigá-lo a diminuir ainda mais o ritmo da produção?</div>
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<div>A atitude-chave para quem quer vencer de verdade em 2016 está ligada a uma única palavra: protagonismo. Precisamos assumir as rédeas daquilo que está ao nosso alcance e deixar o vitimismo para quem prefere deitar em berço esplêndido e daqui a pouco talvez terá de se contentar com o chão. Mais do que assumir uma visão otimista da vida, temos de nos mexer de verdade.</div>
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<div>Também é importante lembrar que o protagonismo é exercido com mudanças. No final do livro “Você está louco!” (Ed. Rocco), o empresário Ricardo Semler já lembrava dez anos atrás: “Se todos mudarem um pouquinho, logo teremos uma sensação de esperança, que é o que move a humanidade”.</div>
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<div>A verdade nua e crua é que a maior parte das pessoas e empresas vai preferir esperar para ver o que acontece. Quem for ousado agora, além de manter a esperança, ainda vai aproveitar as janelas de oportunidades que estão surgindo em praticamente todos os mercados.</div>
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<div>Como diz aquela conhecida canção do Geraldo Vandré: “Vem, vamos embora, que é esperar não é saber. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer”. Feliz 2016 pra você!</div>


O que esperar de 2016?

É possível vencer o clima de pessimismo e prosperar no novo ano praticando esperança.

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<p>Imagine se, por meio de apenas uma mudança certeira, você provocasse a transformação significativa e duradoura que tanto busca em seu negócio. Aumentasse as vendas ou a produtividade de um jeito que nunca conseguiu antes, melhorasse a experiência dos clientes ou, então, diminuísse os custos de produção pela metade. Na obra-prima “A quinta disciplina”, Peter Senge chama isso de Princípio da Alavancagem.</p><p>Uma ideia poderosa que encontra fundamento naquela conhecida frase de Arquimedes de Siracusa registrada há 2.300 anos: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e um suporte forte o suficiente que eu poderei sozinho movimentar o mundo”.</p><p>O problema é que aplicar o Princípio da Alavancagem não é algo simples. Antes de mais nada, exige que você seja um profundo conhecedor de negócios e não apenas do seu negócio. No mundo complexo em que vivemos, sem compreender o sistema como um todo e as relações de causa e efeito que o regulam, qualquer sucesso na gestão é meramente um golpe de sorte.</p><p>Quando Steve Jobs retornou à Apple em setembro de 1997, o desafio era imenso. Além de não encontrar mais a mesma empresa inovadora e ousada de antes, ela estava à beira da falência. Alguma mudança expressiva precisava ser executada em, no máximo, noventa dias.</p><p>O caminho adotado por Jobs foi rápido e cirúrgico: ele eliminou logo de cara 70% do portfólio de produtos, concentrando os recursos da empresa em mercados de alta rentabilidade e grande potencial de crescimento das vendas. Na prática, manteve a fabricação de apenas quatro computadores: um modelo de desktop para consumidores e outro de altíssima performance para profissionais, e um tipo de notebook para consumidores e outro para profissionais.</p><p>Essa decisão de se concentrar naquilo que eles eram bons de verdade fez com que a Apple abandonasse vários outros negócios – como o de impressoras e servidores – e ainda salvou a empresa. Como o próprio Jobs dizia:</p><p>“Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”.</p><p>Pense agora no seu negócio. Qual mudança de alta alavancagem pode alçá-los a um novo patamar se ela for implantada no curto prazo? Onde vocês precisam concentrar os esforços a partir de agora? Será que não estão demorando demais para contratar um novo gerente de vendas, renovar o parque fabril ou finalmente investirem em comércio eletrônico?</p><p>No quebra-cabeças corporativo jamais será necessário fazer tudo o tempo todo. Muita coisa que aparece por aí é modismo: causa bastante barulho, mas tem pouco efeito. O seu papel na gestão do negócio é conseguir identificar as duas ou três ações que realmente farão a diferença e tirá-las do papel.</p><p>E só um lembrete: se você e sua equipe há algum tempo convivem com a sensação de que as coisas estão fáceis demais é porque já encontraram a alavanca que tanto procuravam. Podem comemorar.</p>






O princípio da alavancagem

<p>Ainda hoje em dia muitos empresários entram em contato comigo pedindo que eu os ajude a criar o <b>organograma funcional</b> da sua empresa ou, então, atualizá-lo. O fato é que, apesar de novas ferramentas de gestão surgirem a cada dia, tem coisas que não podemos abandonar. Elas continuam imprescindíveis.</p><p>Só para você ter ideia, o organograma foi inventado em 1855 por <i>Daniel McCallum</i>, um engenheiro escocês que residia nos Estados Unidos e estava à frente da Erie Railway, a maior empresa ferroviária do mundo na época.</p><p>O problema que o atormentava era a dificuldade de gerenciar o trabalho de 5.000 homens de baixa instrução. Ele precisava criar logo um modelo que representasse a estrutura organizacional da companhia, fosse de fácil entendimento e que ainda mostrasse quem-manda-em-quem e a-quem-cabe-o-quê. Algo que o ajudasse a superar as falhas de comunicação e de controles básicos que imperavam na Erie.</p><p>Mais de um século e meio depois, é difícil alguém defender que os organogramas funcionais devem ser deixados de lado. Na maior parte das companhias, inclusive, são eles que representam de forma simples o papel que cabe a cada pessoa e a quem se deve prestar contas no dia a dia.</p><p>É por isso que qualquer empresa minimamente estruturada tem o seu. O que muda é que, se nas organizações tradicionais ainda é mais comum a representação das caixinhas verticalizadas de cima para baixo, nas empresas de gestão moderna a preferência é por formatos como o radial, por exemplo.</p><p>Se o organograma da sua empresa foi engavetado há bastante tempo, sugiro que vocês parem para reavaliá-lo nos próximos dias. O maior fruto do trabalho não será o banner novo na parede e sim um maior alinhamento entre o time todo. É incrível como muitos problemas são resolvidos na hora em que os líderes olham até que ponto o organograma desenhado lá atrás representa o que a empresa precisa para caminhar em direção ao futuro.</p><p><b><u>Outra dica importante</u>: Ja<span style="font-size: 1.25rem;">mais produzam um organograma “fake”, que acomode pessoas em cargos que, na prática, elas não ocupam.</span></b></p><p>Está lá anotado que Fulano de Tal é o Diretor de TI, mas na verdade é um mero assistente técnico. Alguém é intitulado Gerente de Vendas só que não tem autonomia para demitir um vendedor de baixa performance. Ou cria-se um título pomposo apenas para acomodar o ego do filho do dono. São situações assim que fazem com que o organograma seja encarado em algumas empresas cinicamente como “o desenhinho da parede”.</p><p>Também não esqueçam de incluir os clientes no diagrama de vocês. Afinal de contas, todo mundo que trabalha na companhia se dedica a atender as necessidades deles, não é verdade? Ou será do big boss que dirige as coisas com mão-de-ferro?</p><p>Por fim, a dica de sempre: <b>evitem estruturas com mais de três níveis de gestão,</b> a não ser que vocês tenham acima de 250 colaboradores. A sua empresa precisa ser ágil. precisa ser ágil.</p>






Jamais produza um organograma “fake”

<p>A rotina de milhares de empresas e milhões de trabalhadores foi transformada abruptamente quando a pandemia obrigou a adoção do trabalho home office de um dia para o outro. Na maior parte dos casos, não houve planejamento algum. Faltavam até mesmo computadores, mas as coisas logo se ajeitaram.</p><p>Aliás, o formato deu tão certo que, poucas semanas depois, algumas companhias tomaram a decisão de, com isolamento social obrigatório ou não, seus times permanecerem trabalhando remotamente até o fim de 2020, pelo menos. E uma parcela mais radical até fechou o escritório físico de uma vez por todas, considerando-o desnecessário.</p><p>Cinco meses depois, já conseguimos enxergar uma tendência. Quando as restrições de isolamento forem derrubadas, possivelmente você nem trabalhará todos os dias no escritório e nem permanecerá apenas em casa. Provará um misto disso. Vai bater ponto na empresa dois ou três dias da semana e ficará em home office nos demais.</p><p>Várias companhias de pequeno porte realmente deixarão de ter um escritório físico nos moldes que conhecemos hoje, preferindo locar algum pequeno espaço em um coworking. Mas, o impacto visível será mesmo no comportamento das médias e grandes empresas, que costumam locar imóveis caros e amplos no centro da cidade. Elas já estão buscando espaços menores.</p><p>Na prática, é bem provável que logo você não tenha mais “a sua” mesa de trabalho. Ela será compartilhada com quem mais passar pelo escritório nos dias em que você não estiver por lá. Mas é claro que isso só é um problema para quem possui comportamento territorialista e adora reclamar de quem pega o grampeador sem avisar.</p><p>Os dois ou três dias de convivência presencial servirão para você manter laços próximos com os demais membros da equipe, resolver questões complexas que exigem o tête-à-tête e também colocar sapatos de vez em quando. Nos demais dias você vai poder tocar os projetos de onde quiser e ainda ficar de chinelo.</p><p>Antes apenas escritores, fotógrafos, designers e desenvolveres de softwares podiam ser nômades digitais, trabalhando “anywhere, anytime” (em qualquer lugar, a qualquer momento). Agora este jeito de viver passou a ser plenamente viável para uma série de outras profissões.</p><p>A mudança que sustenta tamanha ruptura é, principalmente, cultural. Até o mês de março, apesar de o discurso ser outro, a imensa maioria das empresas avaliava o desempenho dos seus colaboradores com base no número de horas. Quem trabalhava mais – mesmo que de forma errada – era visto como comprometido e valoroso.</p><p>O sucesso do home office fez com que essas mesmas empresas passassem a focalizar algo bem diferente: a produtividade das pessoas. Desde que entreguem resultados no prazo combinado, pouco importa aonde elas estão ou quando fizeram seu trabalho.</p><p>Se você busca um legado positivo de 2020 para o mundo dos negócios, este é um ótimo exemplo.</p>






O trabalho agora virou “anywhere, anytime”

<p><em>A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade</em></p>



<p>Durante anos, fomos o <strong>guardião da planilha</strong>. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.</p>



<p>Hoje, a história mudou. A <strong>inteligência artificial generativa</strong> chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.</p>



<p>Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: <strong>qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?</strong></p>



<p><strong>Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



<p>Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos <i>dashboards</i> brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).</p>



<p>Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas <strong>a ausência de curadoria e propósito</strong>.</p>



<p>Como costumo dizer em minhas aulas:</p>



<p>“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”</p>



<p>A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem <strong>pergunta melhor</strong>. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



<p>Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).</p>



<p>Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de <strong>terceirizar o senso crítico</strong>. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.</p>



<p>Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o <strong>guardião da ética e do propósito</strong>.</p>



<p>A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: <strong>"O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



<p>Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a <strong>contar histórias com propósito</strong>, e não apenas a manipular <i>datasets</i> gigantescos.</p>



<p>O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende <strong>como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas</strong>.</p>



<p>Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o <strong>coração</strong> que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



<p>Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem <strong>visão analítica e sensibilidade humana</strong>. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.</p>



<p>Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a <strong>empatia</strong> que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.</p>



<p>Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a <strong>confiança</strong> passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.</p>



<p>A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.</p>



<p>A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: <strong>intuição, ética e propósito</strong>.</p>



<p>Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.</p>



<p><strong>Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?</strong></p>

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

<p><em>A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento</em></p>



<p>Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.</p>



<p>Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



<p>Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.</p>



<p><strong>Exemplo prático:</strong><i>“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”</i></p>



<p>O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



<p>A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:</p>



<p>Criam&nbsp;<i>prompts</i> mais eficientes e estratégicos.</p>



<p>Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



<p>No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.</p>



<p>A habilidade de&nbsp;<i>prompt engineering</i> (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.</p>



<p><strong>Exemplo prático:</strong>Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;<i>prompt design</i> e&nbsp;<i>IA aplicada à comunicação</i>, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.</p>



<p>Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.</p>

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

<p><em>O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro </em></p>



<p>A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;</p>



<p>A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;</p>





<p><strong>As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo</strong></p>



<p>O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;</p>



<p>-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;</p>



<p>-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.</p>



<p>-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.</p>



<p>-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;</p>



<p>-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;</p>



<p>Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;</p>



<p>Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;</p>



<p>A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;</p>



<p>No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;</p>



<p>Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;</p>



<p><strong>*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io</strong>&nbsp;</p>

O que esperar de 2016?

Wellington Moreira

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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