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<div>Como o país vive um momento de grandes incertezas nos campos político e econômico, a maior parte dos dirigentes das empresas encontram-se temerosos em relação àquilo que vem pela frente e uma pergunta não lhes sai da cabeça: “O que esperar de 2016?”</div>
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<div>O fato é que não devemos esperar nada deste novo ano. Precisamos, sim, saber muito bem o que queremos que aconteça ao longo dele e fazermos tudo aquilo que está ao nosso alcance para chegar lá. Parafraseando Peter Drucker, é hora de “construir o futuro”.</div>
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<div>O fundamento desse raciocínio está na diferença entre os verbos <strong>esperar</strong> e <strong>esperançar</strong>. Esperar tem a ver com o não agir e o não tomar decisões até a concretização de um evento que se tem por certo, provável ou desejável. Por outro lado, esperançar é almejar, buscar, agir.</div>
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<div>As pessoas que esperam têm a atitude passiva de aguardar que algo lhes ocorra, vivendo no campo da probabilidade e do conformismo. “Espero que as coisas se resolvam a tempo” ou “Tomara que o cliente dê um retorno para nós”. Já os indivíduos esperançosos dirigem esforços pessoais para que a certeza que guardam dentro de si aconteça na prática.</div>
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<div>Se a ansiedade é uma das consequências da espera e suas incertezas; a esperança traz a paz, porque se apoia na confiança de que algo acontecerá. Se o contar com a sorte é típico daqueles que esperam; a competência é o maior trunfo de quem vive a esperança.</div>
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<div>Esclarecidos os conceitos, preciso lembrar que atualmente muitas pessoas estão perdendo a esperança sem motivo para tanto. Não vivemos um período de guerras, nem tampouco sofremos grandes epidemias ou uma depressão econômica intratável. Nosso país passa por dificuldades semelhantes àquelas que já superou algum tempo atrás.</div>
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<div>Nos últimos dois anos obtivemos conquistas simbólicas e expressivas para a nação. Nossas instituições se fortaleceram, a participação política do cidadão já é maior, grandes corruptos e corruptores estão atrás das grades e muitos governantes parecem ter acordado para o fato de que as leis agora também valem para eles.</div>
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<div>Por todos os lados encontramos sinais visíveis de que a esperança continua a mover muita gente. Ou você acredita que alguém teria filhos, plantaria sementes, construiria novas casas ou empreenderia negócios arriscados numa economia cambaleante sem esperança? Jamais. É a certeza de um mundo melhor que nos motiva a caminhar.</div>
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<div>O ano que se inicia pede empresas que se antecipem aos fatos. Por que implementar aquele plano de trabalho ousado só depois do Carnaval, quando o concorrente se tornar mais agressivo, os clientes minguarem, as demissões forem inevitáveis ou o mercado obrigá-lo a diminuir ainda mais o ritmo da produção?</div>
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<div>A atitude-chave para quem quer vencer de verdade em 2016 está ligada a uma única palavra: protagonismo. Precisamos assumir as rédeas daquilo que está ao nosso alcance e deixar o vitimismo para quem prefere deitar em berço esplêndido e daqui a pouco talvez terá de se contentar com o chão. Mais do que assumir uma visão otimista da vida, temos de nos mexer de verdade.</div>
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<div>Também é importante lembrar que o protagonismo é exercido com mudanças. No final do livro “Você está louco!” (Ed. Rocco), o empresário Ricardo Semler já lembrava dez anos atrás: “Se todos mudarem um pouquinho, logo teremos uma sensação de esperança, que é o que move a humanidade”.</div>
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<div>A verdade nua e crua é que a maior parte das pessoas e empresas vai preferir esperar para ver o que acontece. Quem for ousado agora, além de manter a esperança, ainda vai aproveitar as janelas de oportunidades que estão surgindo em praticamente todos os mercados.</div>
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<div>Como diz aquela conhecida canção do Geraldo Vandré: “Vem, vamos embora, que é esperar não é saber. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer”. Feliz 2016 pra você!</div>


O que esperar de 2016?

É possível vencer o clima de pessimismo e prosperar no novo ano praticando esperança.

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<p>Imagine se, por meio de apenas uma mudança certeira, você provocasse a transformação significativa e duradoura que tanto busca em seu negócio. Aumentasse as vendas ou a produtividade de um jeito que nunca conseguiu antes, melhorasse a experiência dos clientes ou, então, diminuísse os custos de produção pela metade. Na obra-prima “A quinta disciplina”, Peter Senge chama isso de Princípio da Alavancagem.</p><p>Uma ideia poderosa que encontra fundamento naquela conhecida frase de Arquimedes de Siracusa registrada há 2.300 anos: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e um suporte forte o suficiente que eu poderei sozinho movimentar o mundo”.</p><p>O problema é que aplicar o Princípio da Alavancagem não é algo simples. Antes de mais nada, exige que você seja um profundo conhecedor de negócios e não apenas do seu negócio. No mundo complexo em que vivemos, sem compreender o sistema como um todo e as relações de causa e efeito que o regulam, qualquer sucesso na gestão é meramente um golpe de sorte.</p><p>Quando Steve Jobs retornou à Apple em setembro de 1997, o desafio era imenso. Além de não encontrar mais a mesma empresa inovadora e ousada de antes, ela estava à beira da falência. Alguma mudança expressiva precisava ser executada em, no máximo, noventa dias.</p><p>O caminho adotado por Jobs foi rápido e cirúrgico: ele eliminou logo de cara 70% do portfólio de produtos, concentrando os recursos da empresa em mercados de alta rentabilidade e grande potencial de crescimento das vendas. Na prática, manteve a fabricação de apenas quatro computadores: um modelo de desktop para consumidores e outro de altíssima performance para profissionais, e um tipo de notebook para consumidores e outro para profissionais.</p><p>Essa decisão de se concentrar naquilo que eles eram bons de verdade fez com que a Apple abandonasse vários outros negócios – como o de impressoras e servidores – e ainda salvou a empresa. Como o próprio Jobs dizia:</p><p>“Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”.</p><p>Pense agora no seu negócio. Qual mudança de alta alavancagem pode alçá-los a um novo patamar se ela for implantada no curto prazo? Onde vocês precisam concentrar os esforços a partir de agora? Será que não estão demorando demais para contratar um novo gerente de vendas, renovar o parque fabril ou finalmente investirem em comércio eletrônico?</p><p>No quebra-cabeças corporativo jamais será necessário fazer tudo o tempo todo. Muita coisa que aparece por aí é modismo: causa bastante barulho, mas tem pouco efeito. O seu papel na gestão do negócio é conseguir identificar as duas ou três ações que realmente farão a diferença e tirá-las do papel.</p><p>E só um lembrete: se você e sua equipe há algum tempo convivem com a sensação de que as coisas estão fáceis demais é porque já encontraram a alavanca que tanto procuravam. Podem comemorar.</p>






O princípio da alavancagem

<p>Ainda hoje em dia muitos empresários entram em contato comigo pedindo que eu os ajude a criar o <b>organograma funcional</b> da sua empresa ou, então, atualizá-lo. O fato é que, apesar de novas ferramentas de gestão surgirem a cada dia, tem coisas que não podemos abandonar. Elas continuam imprescindíveis.</p><p>Só para você ter ideia, o organograma foi inventado em 1855 por <i>Daniel McCallum</i>, um engenheiro escocês que residia nos Estados Unidos e estava à frente da Erie Railway, a maior empresa ferroviária do mundo na época.</p><p>O problema que o atormentava era a dificuldade de gerenciar o trabalho de 5.000 homens de baixa instrução. Ele precisava criar logo um modelo que representasse a estrutura organizacional da companhia, fosse de fácil entendimento e que ainda mostrasse quem-manda-em-quem e a-quem-cabe-o-quê. Algo que o ajudasse a superar as falhas de comunicação e de controles básicos que imperavam na Erie.</p><p>Mais de um século e meio depois, é difícil alguém defender que os organogramas funcionais devem ser deixados de lado. Na maior parte das companhias, inclusive, são eles que representam de forma simples o papel que cabe a cada pessoa e a quem se deve prestar contas no dia a dia.</p><p>É por isso que qualquer empresa minimamente estruturada tem o seu. O que muda é que, se nas organizações tradicionais ainda é mais comum a representação das caixinhas verticalizadas de cima para baixo, nas empresas de gestão moderna a preferência é por formatos como o radial, por exemplo.</p><p>Se o organograma da sua empresa foi engavetado há bastante tempo, sugiro que vocês parem para reavaliá-lo nos próximos dias. O maior fruto do trabalho não será o banner novo na parede e sim um maior alinhamento entre o time todo. É incrível como muitos problemas são resolvidos na hora em que os líderes olham até que ponto o organograma desenhado lá atrás representa o que a empresa precisa para caminhar em direção ao futuro.</p><p><b><u>Outra dica importante</u>: Ja<span style="font-size: 1.25rem;">mais produzam um organograma “fake”, que acomode pessoas em cargos que, na prática, elas não ocupam.</span></b></p><p>Está lá anotado que Fulano de Tal é o Diretor de TI, mas na verdade é um mero assistente técnico. Alguém é intitulado Gerente de Vendas só que não tem autonomia para demitir um vendedor de baixa performance. Ou cria-se um título pomposo apenas para acomodar o ego do filho do dono. São situações assim que fazem com que o organograma seja encarado em algumas empresas cinicamente como “o desenhinho da parede”.</p><p>Também não esqueçam de incluir os clientes no diagrama de vocês. Afinal de contas, todo mundo que trabalha na companhia se dedica a atender as necessidades deles, não é verdade? Ou será do big boss que dirige as coisas com mão-de-ferro?</p><p>Por fim, a dica de sempre: <b>evitem estruturas com mais de três níveis de gestão,</b> a não ser que vocês tenham acima de 250 colaboradores. A sua empresa precisa ser ágil. precisa ser ágil.</p>






Jamais produza um organograma “fake”

<p>A rotina de milhares de empresas e milhões de trabalhadores foi transformada abruptamente quando a pandemia obrigou a adoção do trabalho home office de um dia para o outro. Na maior parte dos casos, não houve planejamento algum. Faltavam até mesmo computadores, mas as coisas logo se ajeitaram.</p><p>Aliás, o formato deu tão certo que, poucas semanas depois, algumas companhias tomaram a decisão de, com isolamento social obrigatório ou não, seus times permanecerem trabalhando remotamente até o fim de 2020, pelo menos. E uma parcela mais radical até fechou o escritório físico de uma vez por todas, considerando-o desnecessário.</p><p>Cinco meses depois, já conseguimos enxergar uma tendência. Quando as restrições de isolamento forem derrubadas, possivelmente você nem trabalhará todos os dias no escritório e nem permanecerá apenas em casa. Provará um misto disso. Vai bater ponto na empresa dois ou três dias da semana e ficará em home office nos demais.</p><p>Várias companhias de pequeno porte realmente deixarão de ter um escritório físico nos moldes que conhecemos hoje, preferindo locar algum pequeno espaço em um coworking. Mas, o impacto visível será mesmo no comportamento das médias e grandes empresas, que costumam locar imóveis caros e amplos no centro da cidade. Elas já estão buscando espaços menores.</p><p>Na prática, é bem provável que logo você não tenha mais “a sua” mesa de trabalho. Ela será compartilhada com quem mais passar pelo escritório nos dias em que você não estiver por lá. Mas é claro que isso só é um problema para quem possui comportamento territorialista e adora reclamar de quem pega o grampeador sem avisar.</p><p>Os dois ou três dias de convivência presencial servirão para você manter laços próximos com os demais membros da equipe, resolver questões complexas que exigem o tête-à-tête e também colocar sapatos de vez em quando. Nos demais dias você vai poder tocar os projetos de onde quiser e ainda ficar de chinelo.</p><p>Antes apenas escritores, fotógrafos, designers e desenvolveres de softwares podiam ser nômades digitais, trabalhando “anywhere, anytime” (em qualquer lugar, a qualquer momento). Agora este jeito de viver passou a ser plenamente viável para uma série de outras profissões.</p><p>A mudança que sustenta tamanha ruptura é, principalmente, cultural. Até o mês de março, apesar de o discurso ser outro, a imensa maioria das empresas avaliava o desempenho dos seus colaboradores com base no número de horas. Quem trabalhava mais – mesmo que de forma errada – era visto como comprometido e valoroso.</p><p>O sucesso do home office fez com que essas mesmas empresas passassem a focalizar algo bem diferente: a produtividade das pessoas. Desde que entreguem resultados no prazo combinado, pouco importa aonde elas estão ou quando fizeram seu trabalho.</p><p>Se você busca um legado positivo de 2020 para o mundo dos negócios, este é um ótimo exemplo.</p>






O trabalho agora virou “anywhere, anytime”

<p><em>A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.</em></p>



<p>Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.</p>



<p>Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.</p>



<p>Empreendedora, <em>founder</em>, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.</p>



<p>Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.</p>





<p>E a conclusão equivocada: <em>“Não tenho autocontrole”</em>.</p>



<p>O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.</p>



<p>Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.</p>



<p>Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.</p>



<p>Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: <em>“Isso vai destruir a produtividade”</em>.</p>



<p>Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma.<br>Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.</p>



<p>E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:</p>



<p>Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.</p>



<p>Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?</p>



<p>Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.</p>



<p>Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



<p>Antes do almoço: execução.<br>Depois do almoço: decisões.<br>Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



<p>Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. </p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



<p>Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



<p>Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.<strong>PS:</strong> Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.</p>

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

<p><em>No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é</em></p>



<p>Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.</p>



<p>A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.</p>



<p>O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.</p>



<p>Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.</p>



<p>Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.</p>





<p>Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.</p>



<p>Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.</p>



<p>O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.</p>



<p>No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.</p>

A caneta e o seu poder 

<p><em>Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado</em></p>



<p><i>*Por Fábio Sambugaro</i></p>



<p>Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.</p>



<p>Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.</p>



<p>O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.</p>



<p>Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.</p>



<p>Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.</p>



<p>O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.</p>



<p>À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.</p>



<p>A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.</p>



<p><strong>* Fábio Sambugaro&nbsp;</strong>Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;</p>



<p>Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.</p>

O que esperar de 2016?

Wellington Moreira

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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