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Afinal, o que é trabalhar? 
Todas as pessoas nascem com um bem muito valioso que se chama TEMPO. Trabalhar é trocar seu TEMPO por algo que lhe interesse. 
Se você ganha o que lhe é de interesse sem gastar tempo para conseguir isso, você por definição não teve TRABALHO para consegui-lo. Num TRABALHO, uma pessoa pode converter seu TEMPO em VALOR das mais diversas formas, mas sempre dispendendo ESFORÇO, seja ele prazeroso ou não. 
Se este ESFORÇO for prazeroso, dizemos que esta pessoa é feliz no trabalho e tendemos muitas vezes a dizer que &#8220;o trabalho é também um hobby&#8221;, fazendo mênção a uma atividade prazerosa que, em tese, a pessoa faria por PRAZER, mesmo que este TRABALHO não se convertesse em VALOR. 
Se este ESFORÇO não for prazeroso, dizemos usualmente que &#8220;esta pessoa trabalha&#8221; e se encaixa em uns 75% da população ativa. As pessoas querem uma grande diversidade de coisas. Querem comida, querem roupas, querem carros. 
O VALOR de cada uma dessas coisas pode ser calculado levando-se em conta diversos parâmetros (tempo necessário à obtenção, demanda existente, oferta existente, riscos envolvidos e outra infinidade de fatores). A unidade de VALOR chama-se DINHEIRO e serve unicamente para servir de protocolo de ESCAMBO entre o TEMPO e um BEM (Seria algo como lavar pratos pra pagar o restaurante&#8230;) ou entre um BEM e outro BEM (Seria como deixar seu aparelho celular pra pagar a comida e o tempo de trabalho dos funcionários ). 
Então podemos dizer que: TEMPO + ESFORÇO = VALOR = DINHEIRO Por último: Se você é OBRIGADO a gastar seu TEMPO em um ESFORÇO que lhe renderá um VALOR, você é um ESCRAVO. Há escravos pobres e ricos. Se você é OBRIGADO a gastar seu TEMPO em um ESFORÇO PRAZEROSO que lhe renderá um VALOR, você é um ESCRAVO FELIZ. Menos mal. Se você NÃO É OBRIGADO a gastar seu TEMPO para convertê-lo em um VALOR, você é LIVRE!!! QUERO SER LIVRE! O único objetivo da minha vida é este: ser livre. Ser livre significa poder fazer o que quiser, onde, como, quando e com quem. Só isso. O dinheiro não é, portanto, um fim. É um meio. Para que isto seja possível, é necessário que meu TEMPO não seja necessário na geração de VALOR. Para isto, o Investimento é o método. 
O Investimento é o ÚNICO método que gera valor por si próprio, sem que seja necessária a participação do MEU TEMPO congênito, vitalício, precioso e limitado. Concluímos então que QUEM OPTA POR NÃO INVESTIR NUNCA SERÁ LIVRE. Será isto o &#8220;Axioma Agressivo&#8221; ? Vou mais longe ainda. Apesar de ter concluído que TEMPO=DINHEIRO, gosto de pensar ao contrário. Gosto de dizer que DINHEIRO=TEMPO. Isto porque &#8220;TEMPO=DINHEIRO&#8221; coloca o dinheiro como um fim, enquanto que &#8220;DINHEIRO=TEMPO&#8221; coloca a vida como um fim. Concluímos então que o Investimento é a ÚNICA maneira de COMPRAR TEMPO. É uma viagem. Comprando tempo você concentra a vida, vive com mais intensidade, e alcança a oportunidade de realizar os feitos latentes no seu coração.

O Que é Trabalho?

Afinal, o que é trabalhar? Todas as pessoas nascem com um bem muito valioso que se chama TEMPO. Trabalhar é trocar seu TEMPO por algo que lhe interesse. Se você ganha o que lhe é de interesse sem gastar tempo para conseguir isso, você por definição não teve TRABALHO para consegui-lo. Num TRABALHO, uma pessoa [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos instrumentos de gestão mais difundidos nas organizações, sem dúvidas, é o feedback. Mas será que os profissionais dão ao recurso do feedback uma atenção adequada? 
Ao definir feedback como “o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela, objetivando reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente” em um artigo publicado há alguns anos, tentei transmitir as possibilidades desta ferramenta e esclarecê-las aos seus usuários. 
Tenho entrevistado muitos profissionais de empresas dos mais variados segmentos para analisar como esse recurso tem sido utilizado e, para minha surpresa, poucos são aqueles que aplicam – de forma adequada – o famigerado feedback. Muitos utilizam essa ferramenta como uma forma de cobrança, de gerir e criar pressão, competitividade entre os funcionários. Mas esse, definitivamente, não é o objetivo deste instrumento. 
O objetivo do feedback (para quem aplica) deve ser o de mostrar ao outro como ele é visto por nós, com a finalidade de maximizar seu desempenho ou de readequá-lo ao objetivo proposto por nós. 
Para quem recebe, o feedback deve ser tratado como um presente, como algo que devemos aproveitar. Tenho visto muitos profissionais queixando-se de assédio moral, dizendo até mesmo que seus gestores pouco conhecem de seu trabalho e só citam situações inexistentes, que são exploradores e doutrinários. Pode até ser verdade, mas cá pra nós, será que esses profissionais realmente são vítimas de seus gestores? Será que por serem tão resistentes, não conseguem enxergar seus defeitos e as oportunidades de melhoria? Temos que ser mais receptivos, tentar aceitar que o outro consegue enxergar em nós coisas que não podemos e não conseguimos perceber. Temos de ser humildes e inteligentes para ouvir, assimilar tudo que nos foi passado, tentando melhorar nos pontos descritos – mesmo que entendamos que o outro está errado sobre nós. 
Este processo melhora nosso auto-conhecimento, reformula nossas atitudes e nos faz perceber melhor nossos pontos a desenvolver. Todos os profissionais devem dedicar um tempo do seu dia-a-dia para aplicar e receber feedbacks, mesmo que não seja uma prática comum em suas organizações. 
Técnicas para aplicação adequada 
Existem algumas técnicas muito eficientes para quem vai fornecer um feedback. A mais conhecida é a técnica “sandwich” ou sanduíche, no bom e velho português. 
Essa técnica pode ser feita tanto para atitudes positivas quanto para pontos a desenvolver, e consiste em segmentar o feedback em três etapas: 
1 – Reconheça uma atitude ou valor positivo no receptor (Ex.: seu esforço tem sido admirável, sua determinação é louvável, você tem contribuído bastante para nossa produtividade, sua inteligência tem nos ajudado a elaborar relatórios etc.). 
2 – Forneça o feedback. Sempre focado em comportamentos (Ex.: Sua apresentação este mês não está sendo eficiente, seu discurso ontem não foi adequado para a situação etc.), não na identidade (Ex.: Você não consegue fazer cálculos, você não é capaz de criar sinergia na equipe, você é ruim para trabalhar em equipe etc). Ao invés de dizer: “admiramos seu trabalho, mas você...”, diga: “admiramos seu trabalho e gostaríamos que você...”. 
3 – Você deve “fechar o sanduíche” com outro reconhecimento. Desta vez, orientando ao futuro e de forma positiva (Ex.: Acredito que, no futuro, você será capaz de apresentar nossos resultados de forma eficaz). 
Na técnica “sanduíche”, nós inserimos o feedback no meio de dois elogios. Isso faz com que a pessoa que o está recebendo, torne-se mais receptiva e atenta aos conselhos e direcionamentos passados. Esta técnica foi definida através de muitas pesquisas ligadas à programação neuro-linguística (PNL) e é muito eficaz. 
Outra técnica eficiente e um pouco menos popular, é a “3x1” (três por um). Esta consiste basicamente em quatro etapas, sendo três elogios e um feedback. Deve ser utilizada apenas quando devemos ressaltar pontos a desenvolver (atitudes fora do padrão desejado). Para aplicarmos esta técnica, devemos sempre fazer o cálculo: 
Para cada ponto a desenvolver, devo ressaltar três elogios. Ou seja, se preciso apontar duas atitudes que saíram dos padrões, é importante ressaltar seis comportamentos ou atitudes positivas. Exemplo: “Carlos, seu conhecimento acadêmico contribui muito para a elaboração de relatórios gerenciais de sua equipe, sua capacidade de transformar a teoria em prática é admirável e combina com seu tato para novos negócios. Gostaria que através dessas habilidades, você disseminasse melhor seus conhecimentos para os outros colegas de equipe. Entendo que desta forma, conseguiríamos resultados ainda mais satisfatórios!”. 
Perceba que não é fácil aplicar essa técnica. É preciso, antes de tudo, estudar e analisar o caso. Na citação acima, o profissional tinha grande conhecimento acadêmico, iniciativa para pôr projetos em prática e talento para novos negócios. Mas esse profissional não dividia seus conhecimentos com a equipe, o que é extremamente prejudicial para o negócio. Neste caso, a técnica “três por um” é extremamente eficiente e faz com que o profissional perceba a necessidade de melhoria. 
Mais importante que qualquer técnica, é a conscientização que o feedback deve ser sincero e deve transmitir uma situação real. Não deve ser contaminado com “achismos” nem com “intuição”. É uma ferramenta eficiente e eficaz – quando utilizada com fatos e dados reais. Portanto, de boa fé, use sem moderação!

Feedback: Importância e Metodologia

"Em geral as pessoas morrem em torno dos 30 anos e são sepultadas por volta dos setenta. Levam quarenta anos para os outros perceberem que aquela pessoa está morta. 
Lembre-se: a vida é sempre uma incerteza. Somente o que é morto é certo, fixo, sólido. Tudo o que está vivo muda sempre e se movimenta, é fluido, flexível, capaz de se mover em qualquer direção. "Quanto mais você se torna inflexível, mais está perdendo a vida. Viver é arriscado. Morrer é que não tem nenhum risco. 
Viver é sempre perigoso. Viver significa conviver com o desconhecido. Morrer, é muito, muito mais seguro. Não há lugar mais seguro que um túmulo. Nenhum acidente pode acontecer a quem está morto. 
"Deseje a insegurança pois isso é desejar a vida. Busque a insegurança e a mudança. Procure os caminhos ainda não trilhados e navegue por mares ainda não navegados, porque esse é o caminho da vida. O crescimento é sempre um jogo arriscado. Às vezes a pessoa tem que perder aquilo que conhece em troca de algo que ainda não conhece. Na vida real não há segurança total. Exceto a certeza da morte. E esta é a beleza da vida. É por isso que há tanta emoção. O sucesso na vida só é alcançado por um alto preço. O risco é o preço. Pague esse preço." 
Nesta semana, veja se você não está buscando, demasiadamente, uma segurança total na vida que só a morte é capaz de proporcionar. 
Lembre-se que viver é arriscar. Pense nisto!

Viver é arriscar sempre!

(Enviada por um amigo) 
O Brasil de hoje, como disse o publicitário Nizan Guanaes, será dividido em dois tipos de empresários: Os que choram... e os que vendem lenços. 
Fui convidado para discutir a crise do setor industrial numa cidade do interior de São Paulo. Um empresário foi me esperar no aeroporto. Tínhamos tempo e ele me convidou para visitar a sua empresa. Quando lá cheguei, vi uma indústria trabalhando em três turnos. As instalações da indústria ao lado haviam sido alugadas por esse empresário para aumentar sua produção. Ele estava exportando para a China, Rússia, Estados Unidos e Europa. Não me contive e perguntei: 
- Espere um pouco! Não viemos discutir aqui a "crise" do seu setor? 
Ao que ele me respondeu: 
- "Crise para os outros. A verdade é que nós estamos sabendo da globalização e do aumento da competitividade há quanto tempo? Por isso viemos nos preparando. Já há alguns anos fazemos programas de qualidade e produtividade e nos preparamos para este momento. E os outros? A verdade é que enquanto nós trabalhávamos 12 horas por dia em direção à modernidade, os outros empresários da cidade formavam comissões para falar com deputados, secretários e ministros pedindo proteção ao setor.... Hoje estão todos quebrados. Não entenderam o tempo em que estamos vivendo." 
Esta história tenho visto repetir-se em inúmeros setores empresariais em todo o Brasil. Há os que choram e os que vendem lenços. Agora não é hora de pedir proteção ao governo ou a quem quer que seja. 
É hora de mudar. 
É hora de acreditar que as mudanças no mundo e no Brasil vieram para ficar e vão ser a cada dia mais rápidas e radicais. 
Depois que estivermos falidos não adianta culparmos a globalização ou o "dumping social" da China, ou mesmo Deus pelo nosso fracasso. Pense nisso. Mude enquanto é tempo. Mude enquanto há tempo. 
É preciso passar do plano do choro para o plano da ação. 
(Motivação e Sucesso Anthropos - Luiz Almeida Marins Filho)

Os que choram... E os que vendem lenços

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

O Que é Trabalho?

Bruno Mascarenhas

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Sobre o autor

Bruno Mascarenhas

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