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Quer montar um pequeno comércio ou uma pequena prestadora de serviços? Uma pequena fábrica no fundo da casa? Então assista ou compre a publicação de nome PEGN – Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios, apenas para imaginar onde poderá chegar, um dia.
No Brasil, desde os anos 90, grandes empresas precisaram terceirizar partes não essenciais do negócio e com isso acabaram favorecendo ao surgimento de pequenas empresas, principalmente nos ramos de segurança e limpeza. Além disso, muitos brasileiros se viram desempregados e por não conseguirem outro trabalho, nos mesmos padrões do anterior, decidiram arriscar, montando microempresas.
O que desejo deixar claro é que quando compramos a revista ou assistimos ao programa, queremos encontrar ideias de como começar uma empresa pequena, com pouco ou nenhum capital, num espaço mínimo, sem funcionários e aos poucos ir crescendo, não é mesmo? Isto é bem diferente de montar uma pequena empresa.
Um microempreendedor individual é aquele que tem como faturamento bruto anual até R$60 mil, ou seja, R$5 mil /mês ou ainda, R$166,67/dia. Já o microempresário é o que possui um faturamento de até R$240mil por ano, R$20mil por mês ou R$666,67 por dia. Certamente é isso o que procuramos e entendemos ser uma pequena empresa e por este motivo recorremos a este programa ou sua revista.
Na realidade, na PEGN, encontramos um universo bem maior, difícil de alcançar e isso se deve ao fato de uma pequena empresa ser uma atividade onde o faturamento anual gira entre R$240mil até R$2milhões e 400mil. Numa média mensal de R$180mil ou ainda, R$6mil por dia. Para tal, o investimento inicial fica bem longe da realidade da grande parte do povo brasileiro.
Recorrendo à publicação da PEGN de janeiro deste ano, para ilustrar melhor o que digo, onde seu título era “100 Ideias para montar o seu negócio” em letras bem chamativas e que na verdade eram apenas 50 oportunidades a partir de R$30 mil e mais 50 dicas e conselhos para não falir (valem para empresas de qualquer tamanho), na base da capa, em letras menores, classifiquei estas 50 ideias da seguinte forma:
Investimento Inicial até R$50 mil, apenas quatro ideias.
De R$50 a R$100 mil, seis.
De R$100 a R$300 mil, dezesseis.
De R$300 até R$500 mil, quatro e de valores superiores a R$500 mil, vinte.
Uma delas, acessórios para cães, o valor era de R$3.053.000,00.
Ao tirar a média destas cinquenta ideias de empresas, encontrei o valor de R$627.550,00 para iniciar uma pequena empresa. Este capital é o que possui “nos bolsos” um brasileiro que está desempregado e que tenta recomeçar a vida empreendendo? Acredito que não. Por este fato, acredito que, este programa ou publicação, na realidade é assistida e lida por muitos, mas só tem função verdadeira para poucos.
É preciso deixar claro que a PEGN não está cometendo nenhum erro ou crime. O nosso entendimento sobre o que é uma pequena empresa é que está errado.
Na verdade, o que povo brasileiro precisa (e não encontra) é de programas ou publicações para Microempreendedores individuais &amp; Grandes Negócios ou ainda, Microempresários &amp; Grandes Negócios (fica aqui, minha sugestão). A PEGN não é o que a maioria do povo brasileiro busca ou necessita para recomeçar a vida, ela é para poucos que possuem um capital elevado e que procuram onde investir. Para ser um pequeno empresário leva tempo e requer investimentos. Pode levar uns bons dez anos de trabalho. Como disse no início, serve apenas para ilustrar onde podemos chegar, um dia.

O que é, realmente, uma pequena empresa?

Diferença entre recomeçar com uma empresa simples, bem pequena e uma pequena empresa

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Venho acompanhando uma empresa tradicional do ramo de distribuição de alimentos, já há alguns anos através de um de seus vendedores. A tarefa deste não é das mais fáceis como deveria ser. Ligar para o cliente, oferecer o produto, combinar o dia da entrega, informar o preço, tirar dúvidas sobre o produto, a data do pagamento e fechar o negócio.
No dia seguinte, ao examinar o sistema, o vendedor constata que um dos itens não foi digitado, que o pedido completo não foi emitido por não haver rota para aquela área do cliente, que o produto foi trocado por outro de outra marca ou até mudou de preço, entre outros problemas.
Ao constatar um dos problemas descritos acima, o vendedor imediatamente entra em contato com a empresa para entender os motivos que causaram este transtorno e posteriormente entra em contato com o cliente para dar suas explicações pelo erro cometido pela distribuidora. Até aqui, foram quatro ligações efetuadas: para vender, para passar o pedido, para entender os motivos do erro e para dar explicações ao cliente. O custo de duas ligações passa para quatro, para uma única venda.
Em certas ocasiões, o cliente aceita as explicações e mantém o pedido e em outras, geralmente por necessidade imediata do produto, cancela o pedido e compra com o concorrente. Neste último caso é gerada mais uma ligação para a empresa avisando o cancelamento e a perda não só da comissão, mais também das cinco ligações efetuadas. Em certas ocasiões ocorre também a perda do cliente por não ser a primeira vez que o fato acontece, prejudicando o nome da empresa junto ao mercado de atuação.
Estas são as perdas “invisíveis” do vendedor, mas caso o cliente aceite as desculpas e mantenha o pedido para o próximo dia, contando com as devidas correções, aí ocorrem as perdas” invisíveis” do distribuidor. Este já teve gastos com a compra do produto, estocagem, funcionários que carregaram o produto no caminhão, motorista, ajudante, combustível, entre outros custos operacionais e que no fim do dia retornou com a mercadoria para ser novamente armazenada. Isto sem falar na parte burocrática das notas fiscais, boletos bancários, cancelamentos ou emissão de novos boletos e suas novas datas de vencimento, etc.
No dia seguinte todo custo operacional é refeito para atender o cliente e o vendedor torna a ligar para este para informar que o mesmo, agora receberá seu produto pedido. É o retrabalho, a falta de controle, a falta de cuidado, a pressa e muitas vezes a vontade de “empurrar” ao cliente uma marca similar que já está com o vencimento se aproximando. As causas são diversas. E qual a razão para a empresa não implantar um sistema de gestão da qualidade? Simples, as concorrentes também cometem os mesmos erros, então por qual motivo mudar?
Vem aqui a minha resposta, para ser diferente, para mostrar que respeita seus clientes, para não precisar fazer o mesmo trabalho duas vezes (custos), para ser reconhecida como a única do ramo que cumpre exatamente o que foi combinado, para valorizar seus vendedores, para poder mensurar os custos “invisíveis”, que são altos do retrabalho e não mais dar um “chute” de 5% no campo de outras despesas fixas, onde na verdade, normalmente, ultrapassa os 10 ou 15%, para poder utilizar este capital reduzindo os preços e se tornando mais competitivo, para investir em treinamento, equipamentos, reformas e principalmente, para demonstrar que ela possui controle, gerência, competência.
O fato das concorrentes também fazerem o retrabalho não deve ser aceito como uma atividade normal no ramo, mas sim uma “mola” que impulsionará a empresa a fazer o correto, o diferencial, normalmente começando por um plano de redução de custos, onde todos os colaboradores devem ser incentivados a participar. A médio prazo os resultados começarão a aparecer em forma de lucro, sendo assim, mãos a obra! Chega de retrabalho!

Retrabalho

O BNDES (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) através do Governo Federal precisa
com urgência aprovar uma lei que permita a micro e pequenos empresários o
Cartão bastando apenas oferecer uma conta bancária limpa, cartões de crédito
quitados, comprovante de residência e um fiador. Com juros de 0,89% ao mês. E
isto não é para ser estudado até as próximas eleições não, precisam ser
adotadas imediatamente.

Em
pesquisa realizada em 2012 o
Brasil ficou em segundo lugar entre os países pesquisados, que incluem os 27
membros da União Europeia e mais 13 países, entre eles China, EUA, Rússia,
Índia e Japão sobre os países que mais se interessam por empreendorismo. Em
primeiro lugar aparece a Turquia, com 82%.

Enquanto
Dª Rosalina tenta começar um pequeno negócio em sua cozinha, com suas panelas
velhas fabricando vinte ou trinta bolinhas de queijo por hora para vender e Dª
Ademar tenta costurar com agulha e linha uma almofada por dia para vender,
poderiam, se de imediato, possuíssem o CARTÂO BNDES estar financiando uma
máquina que produz cinco mil bolinhas de queijo por hora e com quatro máquinas
de costura, dez almofadas por minuto, respectivamente, e ainda, contratando
pessoas desempregadas para ajudá-las e saírem da informalidade.

Mas,
pelo que tenho lido nos últimos anos este cartão só é dado para grandes
empresas que em sua maioria o utilizam para comprar bens e revendê-los, pagando
juros baixos e criando capital de giro para suas empresas. Uma vergonha!

Mesmo
sendo para poucos e até para trabalhadores honestos, vejam a burocracia até
para quem já tem empresa há mais de um ou dois anos:<table><tbody><tr><td>
 -SOLICITAÇÃO: </td>
 </tr><tr><td>
 <table><tbody><tr style="font-weight:bold;"><td>
 -
 Quem pode obter o Cartão BNDES?
 </td>
 </tr><tr><td>
 Podem
 obter o Cartão BNDES, as empresas de micro, pequeno e médio portes, de
 controle nacional, que exerçam atividade econômica compatível com as
 Políticas Operacionais e de Crédito do BNDES, com faturamento bruto anual
 de até R$ 90 milhões e que estejam em dia com a seguinte documentação: 
 - Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida
 Ativa da União ou de Certidão Conjunta Positiva com Efeitos de Negativa de
 Débitos relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da União, expedida
 pela Secretaria da Receita Federal e pela Procuradoria-Geral da Fazenda
 Nacional (www.receita.fazenda.gov.br). 
 - CND - Certidão Negativa de Débito (Previdenciária) expedida pela
 Secretaria da Receita Federal. 
 - Certificado de Regularidade do FGTS (www.caixa.gov.br); 
 - Comprovação de Regularidade quanto à entrega da RAIS; e 
 - Declaração, na qual ateste, em síntese, que está com a sua situação
 regularizada perante os órgãos públicos e a legislação pertinente, conforme
 modelo disponível no menu "Regras" do Portal de Operações do
 Cartão BNDES (www.cartaobndes.gov.br). 
 Obs 1: Quando a empresa fizer parte de grupo econômico, o faturamento bruto
 anual do grupo também não poderá ser maior do que R$ 90 milhões. 
 Obs 2: O Banrisul exige que a empresa tenha no mínimo 12 meses de
 constituição. 
 Obs 3: A Caixa Econômica Federal exige que a empresa tenha pelo menos 24
 meses de relacionamento com a instituição. 
 Obs 4: Não poderá obter o Cartão BNDES, a empresa que possua pelo menos um
 CNAE Fiscal, registrado na Receita Federal, correspondente a setores
 econômicos não apoiáveis pelo BNDES.
 </td>
 </tr></tbody></table></td>
 </tr></tbody></table>CATEGORIA
DE PRODUTOS:

<table><tbody><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1061">Artigos Têxteis</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1062">Comunicação Visual</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1126">Cursos de Qualificação</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1063">Educação, Esporte e Lazer</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1064">Eletrodomésticos e Eletroportáteis</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1065">Informática, Telecom e Automação</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1070">Inovação e Avaliação de Conformidade</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1066">Insumos</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1067">Máquinas e Equipamentos</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1068">Materiais e Acessórios para Construção</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1069">Móveis e Colchões</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1071">Setor Cultural</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1072">Softwares</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1073">Utilidades</a>
 </td>
 </tr><tr><td>
 <a href="https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Catalogo.asp?Acao=AC&amp;CTRL=&amp;Cod=1074">Veículos</a>
 </td>
 </tr></tbody></table>COMO
DEVERIA SER?

Como nossa
Presidente Dilma Rouseff diz querer criar empregos e tirar da informalidade
milhares de desempregados, deveria desburocratizar o sistema que impede a
obtenção do cartão com menos de um ou dois anos de empresa formalizada e passar
a fornecê-lo a pessoas físicas que comprovem possuir endereço fixo, conta
bancária impecável, sem dívidas, onde pretendem montar seu negócio, qual o
comércio e um fiador. Só!

Micro e
pequenos empresários são os que pagam em dia suas dívidas (precisam manter seus nomes
sempre limpos ou perdem seus fornecedores) . Os grandes são os que devem ou
fraudam, na maioria dos casos.

Entrei em
contato com a V.Exa. Dilma Rousseff pedindo a análise desta proposta através do
site <a href="http://www.dilma.com.br/site/">Site
Dilma Rousseff</a> (mas até hoje não obtive a menor resposta).

Espero
que seja aceita o quanto antes.

Já passou
da hora de trocarmos o termo “Fábrica de Fundo de Quintal” por “Vamos iniciar
um negócio com o pé direito”.

Acorda
Brasil!!! Com a economia em baixa e o desemprego em alta precisamos de medidas
para reverter este quadro para ontem!!!

Cartão do BNDES

- Mestre, por quê precisamos
pedir sua licença para pisar no dojô (tatame)?

 - Por que aqui é minha casa. Você já entrou na casa de alguém sem tocar a
campainha?

- Mestre, e para sair, por quê
devemos também pedir licença?

- Com que cara você ficaria se alguém saísse da sua casa sem agradecer a
hospedagem e simplesmente abrisse a porta e fosse embora? Você se sentiria bem?
Não se sentiria um idiota por tê-lo recebido com toda educação?

- Mestre, onde mais devemos pedir
licença?

- Em qualquer lugar onde você precise entrar e ser bem recebido. Além
do pedido de licença devemos também desejar, com um sorriso, um “bom dia”, “boa
tarde” ou “boa noite”. Estas palavras “mágicas” também abrem portas, até mesmo
quando o dono da casa está de mau humor.

- Mestre e ao sairmos?

- Devemos agradecer a atenção e desejar um bom dia, além de oferecer um
aperto de mãos.

- Mestre, o que ganho com isso?

- A mesma porta sempre estará aberta para você.

- Mestre, quando deixarei de ser
um discípulo e me tornarei um Mestre?

- Se você for uma pessoa boa, sempre será um Mestre para os mais novos,
mas nunca para os mais velhos.

- E quando eu tiver sua idade,
Mestre?

- Certamente haverá alguém mais velho e você continuará aprendendo com
eles, ou seja, continuará sendo um discípulo. Enquanto estiver vivo estará
sendo um Mestre para os mais novos e um discípulo para os mais idosos.

- Mestre, obedecer às ordens de
uma pessoa mais velha não significa submissão?

- Não, significa aprendizado.

- Mestre, no Japão todos devem
reverenciar ao Imperador, menos os professores, qual o motivo?

- O imperador só se tornou capaz de comandar uma nação depois que
aprendeu os ensinamentos dos professores, dos Mestres. É por isso, respeito!

- Mestre, ceder um lugar no banco
de um ônibus aos idosos e mulheres gestantes pode ser considerado, então, como
um ato digno de um Imperador, de um Mestre?

- Não, significa apenas que você recebeu educação dos seus pais e dos
seus professores.

- Mestre como deve fazer para ser
respeitado como os idosos ou gestantes do ônibus? Ainda sou uma criança!

- Para ser respeitado, independe da nossa idade e sim, das nossas
primeiras atitudes. No início de nossa conversa falei sobre pedir licença para
pisar no dojô ou entrar numa sala qualquer. Se demonstrar respeito primeiro,
será respeitado. Recebemos em dobro tudo que damos para alguém. Se dermos
respeito, recebemos em dobro. Se dermos agressão ou desrespeito também
receberemos em dobro. Independente das idades de ambos.

-Mestre, já falamos sobre
cultura, educação... Como faço para escolher a profissão correta?

-Bem, neste caso deve escutar seu coração. Pensar naquilo que sempre
sentiu atração, vontade de fazer. Se gostar de desenhar poderá ser um
desenhista de máquinas, um arquiteto um criador de desenhos em quadrinhos.
Tenha cuidado com as ramificações!

- E se eu escolher errado? Conseguirei fazer meu trabalho mesmo
assim?

- Se escolher errado sentirá que cada minuto trabalhado valerá por dois, será
um fardo bem pesado de carregar, mas se escolher certo trabalhará todos os dias
até depois do horário estipulado e terá a sensação de que nunca trabalhou em
toda a sua vida.

- Mestre, para finalizar, quando
poderei dizer que já aprendi tudo, sobre tudo?

- Jamais, enquanto estivermos vivos estaremos aprendendo e ensinando.

- Então não há um limite?

- Não, pois cultura não ocupa espaço. Ao contrário dos bens materiais
que você compra e depois, quando perde o interesse, não doa a uma criança
carente, entupindo seu armário fazendo-o transbordar.

- Obrigado mestre!

- Conte sempre comigo, discípulo! 

.

O mestre o discípulo

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

O que é, realmente, uma pequena empresa?

CARLOS HENRIQUE MARINHO FALCÃO

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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CARLOS HENRIQUE MARINHO FALCÃO

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