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<p><em>Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro)</em></p>



<p>A nova versão de Vale Tudo trouxe de volta uma das personagens mais icônicas da TV brasileira: Odete Roitman, agora vivida por Débora Bloch. Empresária, elegante e sempre no controle, Odete é o tipo de mulher que não pede licença, ela simplesmente entra, fala o que pensa e deixa todo mundo sem reação.</p>



<p>Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro). Afinal, quem nunca teve um “chefe Odete” na vida?</p>



<p><strong>1- Postura é poder</strong></p>



<p>Odete não grita. Ela fala baixo e impõe respeito. No mundo corporativo, isso é ouro: autoridade não vem do tom de voz, mas da clareza, segurança e coerência. O líder que domina o ambiente é aquele que transmite confiança só de chegar. (Lição: liderança começa antes de abrir a boca).</p>


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<p><strong>2- Ela entende de imagem (e você deveria também)</strong></p>



<p>Odete Roitman sabe que reputação é um ativo. Ela controla o que mostra, escolhe bem as palavras e constrói uma imagem de poder. Hoje, isso se chama branding pessoal. Quer crescer profissionalmente? Então aprenda a cuidar de como as pessoas percebem você, on-line e off-line. (Lição: quem não cuida da própria imagem, deixa que os outros inventem uma pra você).</p>



<p><strong>3- Decisão sem emoção, mas com estratégia</strong></p>



<p>Ok, ela exagera na frieza. Mas há algo a aprender aí: emoção é péssima conselheira em momentos de pressão. Odete pensa, analisa, planeja. E isso vale para qualquer profissional: agir com base em dados e estratégia é o que separa quem reage de quem lidera. (Lição: emoção é ótima pra inspirar — mas não pra decidir).</p>



<p><strong>4- Humanidade é o limite entre liderança e tirania</strong></p>



<p>Por mais forte que pareça, a nova Odete mostra momentos de vulnerabilidade. Ela sente, mas não sabe lidar com isso. Muitos líderes caem na mesma armadilha: acham que demonstrar emoção é fraqueza. Mas o contrário é verdade — inteligência emocional é a base do respeito. (Lição: líderes de verdade inspiram, não intimidam).</p>



<p><strong>5 &#8211; Carisma também é ferramenta de gestão</strong></p>



<p>Odete conquista aliados (mesmo quando ninguém entende o porquê). Ela usa o carisma como ferramenta de influência — e influência é o nome do jogo quando o assunto é liderança. Em vez de mandar, aprenda a conectar, comunicar e persuadir com propósito. (Lição: no século XXI, manda quem inspira).</p>



<p><strong>No fim das contas…</strong></p>



<p>Por isso, o desafio dos líderes modernos é equilibrar o foco da Odete com a empatia da Raquel (a mocinha da trama). Um lidera com estratégia, o outro com coração. O segredo está em juntar os dois.</p>



<p>Porque no fim, <i><strong>o verdadeiro poder é o de inspirar</strong></i>, não o de mandar.</p>


O que a nova Odete Roitman pode ensinar sobre liderança (mesmo sendo uma vilã)

Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro)

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza</em></p>



<p>O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.</p>



<p>Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da <strong>análise do ambiente externo</strong>. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.</p>



<p>Outro ponto fundamental é a <strong>capacidade de negociação e articulação</strong>. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.</p>





<p>A situação também reforça a necessidade da <strong>gestão de crises</strong>. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.</p>



<p>Além disso, o episódio chama atenção para a importância da <strong>diversificação</strong>. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.</p>



<p>Por fim, destaca-se o papel da <strong>comunicação institucional</strong>. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.</p>



<p>Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.</p>

Quando a política vira case de administração: lições do tarifaço

<p><em>Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários</em></p>



<p>Toda empresa, em algum momento, enfrenta turbulências. Para algumas, é uma crise de liquidez; para outras, a perda de relevância no mercado; em casos mais extremos, o risco real de fechar as portas. É nesse contexto que surge o <i><strong>turnaround</strong></i><strong>,</strong> uma estratégia de virada que exige coragem, disciplina e, sobretudo, visão administrativa.</p>



<p>Não se trata apenas de “cortar custos” ou de renegociar dívidas: um <i><strong>turnaround</strong></i> bem-sucedido é quase como uma cirurgia de alta complexidade. Envolve diagnosticar o problema com precisão, agir rápido e garantir que a organização saia mais forte do que entrou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O diagnóstico que ninguém quer ouvir</h2>



<p>O início de qualquer recuperação é duro: exige encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, a liderança precisa admitir que suas escolhas estratégicas falharam, que processos ficaram obsoletos ou que a cultura interna perdeu vitalidade. É um choque de realidade, mas sem ele não há reconstrução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. A reengenharia financeira</h2>



<p>Dinheiro é oxigênio, e sem fluxo de caixa a empresa não respira. É nesse momento que entram ações como renegociação com bancos, readequação de prazos com fornecedores e revisão de portfólio de produtos para focar no que realmente gera margem. Mais do que cortar, é preciso reestruturar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. Inovação como bússola</h2>



<p>Nenhuma companhia renasce apenas olhando para trás. O reposicionamento estratégico é a chance de reimaginar o negócio. Casos como a Netflix, que saiu de DVDs para streaming, ou a Nokia, que transformou sua atuação para sobreviver, mostram que inovação não é luxo: é questão de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Pessoas no centro da mudança</h2>



<p>Não existe virada sem gente comprometida. Funcionários são os primeiros a sentir os efeitos da crise, mas também são os principais agentes da recuperação. Transparência na comunicação, reconhecimento de esforços e liderança empática fazem toda a diferença para manter a equipe motivada durante a travessia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Reconquistar confiança</h2>



<p>Investidores, clientes e parceiros acompanham cada passo do processo. Se a empresa falha em comunicar sua estratégia, o espaço se enche de desconfiança. A reconstrução da confiança externa é tão estratégica quanto qualquer decisão financeira. E ela se constrói com fatos, não apenas com discursos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: do caos à reinvenção</h2>



<p>Um <i><strong>turnaround</strong></i> bem conduzido não é apenas sobre “salvar uma empresa”. É sobre reinventar um modelo de negócio, transformar crises em aprendizado e construir bases sólidas para o futuro. Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários. Afinal, quem consegue virar o jogo na adversidade está muito mais preparado para jogar em tempos de bonança. </p>

Turnaround: a arte de virar o jogo nos negócios

<p><em>A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo</em></p>



<p>Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como <i><strong>Wandinha</strong></i>, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.</p>



<p>Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.</p>



<p>A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.</p>



<p>Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.</p>



<p>No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.</p>



<p>Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.</p>

O que Wandinha pode ensinar sobre Administração

<p><strong>Sob pressão da IA: como evitar decisões impulsivas no topo da liderança</strong></p>



<p><em>Adonay Mello, Diretor de Engenharia de TI da Docusign, explica como líderes C-level podem evitar decisões precipitadas sob a pressão da IA, e revela o framework que usa para equilibrar dados, urgência e estratégia sem cair nas armadilhas tecnológicas.</em></p>



<p>Com mais de duas décadas de experiência em tecnologia, Adonay Mello lidera iniciativas globais na Docusign para modernizar a forma como colaboradores trabalham em uma das principais plataformas de assinatura eletrônica do mundo. Formado em Ciência da Computação, com MBA em Gestão Empresarial e certificação em Gerenciamento de Produtos pela Universidade de Stanford, ele combina profundidade técnica com visão estratégica. Sua trajetória em automação, otimização de ecossistemas de colaboração e melhoria da experiência digital em escala global oferece insights valiosos sobre como os executivos podem navegar sob a pressão da IA sem comprometer a qualidade das decisões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. intuição: porque números sozinhos estão falhando</h2>



<p>Pergunta: Como você equilibra dados quantitativos com insights qualitativos nas suas decisões?</p>



<p>Insight de Adonay: <em>“</em><em>Tento levar as conversas e análises de forma lógica e orientada a dados e fatos. Mas, com o tempo, a experiência mostra a importância de também considerar os aspectos qualitativos. Um bom exemplo foi quando colaboradores internos deram o feedback de que seria necessário reduzir o número de softwares disponíveis na organização.</em></p>



<p><em>Se nos baseássemos apenas em dados, cortaríamos as aplicações com menor adoção. No entanto, ao mapear personas, criamos focus groups e iniciamos o processo de ‘viver um dia na vida’ daquela persona. Ao analisar esse lado qualitativo, percebemos nuances importantes e concluímos que o problema não era a quantidade de ferramentas, mas sim garantir que cada persona tivesse </em><em>a ferramenta certa para cada caso de uso.</em><em>”</em></p>



<p>A genialidade aqui está na percepção de que dados puros podem ser enganosos sem contexto operacional. Quando sua equipe solicitou redução de softwares, uma análise puramente quantitativa sugeriria eliminar os menos utilizados. Porém, a experiência qualitativa revelou que alguns softwares com baixo volume de uso são críticos para processos específicos. Essa abordagem evita decisões que parecem lógicas numericamente mas destroem operações essenciais.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. Urgência vs. estratégia: o framework dos 6+12 meses</h2>



<p>Pergunta: Qual o segredo para ponderar urgência e estratégia sem sacrificar resultados?</p>



<p>Insight de Adonay: <em>“</em><em>É essencial ter a estratégia bem definida, mas também deixar espaço para ajustes e incrementos ao longo do ano. Trabalhamos muito com OKRs planejados para os próximos 6 e 12 meses, isso nos dá clareza sobre o que acompanhar e focar no dia-a-dia. Parte do esforço está focada nesses objetivos, mas sempre reservo tempo para novas demandas, que já assumimos que vão acontecer. Em novas demandas, é melhor decidir rápido e aprender com o resultado do que demorar demais e perder o momento certo de agir</em><em>.”</em></p>



<p>O diferencial está na estrutura temporal: OKRs definidos para 6 e 12 meses funcionam como uma bússola estratégica, enquanto a reserva intencional de tempo para imprevistos garante flexibilidade. Sua filosofia - “decisão rápida + aprendizado ágil &gt; processo decisório demorado” - reflete a realidade de que, na velocidade atual dos negócios, a paralisia por análise destrói mais oportunidades do que decisões imperfeitas executadas com rapidez. Isso permite agir com agilidade sem perder o direcionamento estratégico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e pressão executiva: navegando o hype sem perder o ROI</h2>



<p>Pergunta: Como a IA se encaixa nas suas decisões estratégicas?</p>



<p>Insight de Adonay: <em>“Os C-levels estão sob enorme pressão para tomar decisões sobre IA, e isso traz muita complexidade. A pressa pode levar a escolhas ruins. É fundamental ter um líder técnico com o suporte e a segurança necessários para estabelecer os guardrails - alguém capaz de traduzir a combinação entre o que os fornecedores estão apresentando, as ideias e visões da alta liderança e o que é tecnicamente viável de ser implementado na realidade corporativa. Esse alinhamento é essencial para transformar a pressa em uma execução sustentável. Também é fundamental olhar para o ROI: entender onde a IA realmente gera valor e onde ela apenas adiciona complexidade.</em></p>



<p><em>Além disso, é importante reconhecer que o tempo economizado com o uso da IA não deve ser considerado integralmente como reinvestimento no negócio - é preciso analisar qual percentual desse ganho de tempo será de fato convertido em valor produtivo e qual parte representa apenas eficiência operacional.</em></p>



<p><em>A IA pode e deve ajudar a processar informações e antecipar percepções do que é necessário - mas sempre com base em governança técnica, critérios realistas de retorno e propósito de negócio claros.</em><em>”</em></p>



<p>A observação é contundente: a pressão pela adoção de IA tem levado executivos a decisões precipitadas. Adonay identifica três pilares para decisões sólidas sobre IA:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li>Alinhamento técnico obrigatório para avaliar viabilidade real;</li>



<li>Análise rigorosa de ROI, além do hype;</li>



<li>Uso da IA como ferramenta para aprimorar percepção e velocidade analítica — não como solução mágica.</li>
</ol>



<p>Essa abordagem evita investimentos caros em tecnologias sem retorno claro e mantém o foco no valor estratégico real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Microsoft, Google e Amazon não apenas “usam” IA - elas <strong>são</strong> IA integrada aos seus processos decisórios. A diferença está na maturidade: enquanto muitos C-levels sentem pressão para adotar IA rapidamente, líderes como Adonay constroem frameworks estruturados que combinam metodologias comprovadas (como OKRs) com capacidades tecnológicas.</p>



<p>O erro mais comum é tratar a IA como um projeto isolado, quando ela deveria ser integrada ao processo decisório existente. Empresas de referência utilizam IA para acelerar análises e ampliar a percepção executiva, mas mantêm frameworks humanos para discernimento estratégico - exatamente o que Adonay implementa na Docusign.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está usando IA para tomar decisões melhores - ou apenas mais rápidas?</p>

A IA está sabotando suas decisões estratégicas?

<p><em>Você está construindo um time que depende de "sims" constantes ou um time que confia na sua palavra? </em></p>



<p>Se você pudesse voltar no tempo e conversar com a versão de si mesmo no dia em que assumiu sua primeira posição de liderança, o que diria? Essa pergunta, aparentemente simples, revela muito sobre como encaramos o papel de liderar.</p>



<p>Assumir uma posição de liderança pela primeira vez é como ganhar um novo superpoder e não receber manual de instruções. A tentação? Usar esse poder para agradar todo mundo. Afinal, quem não quer ser o líder querido, aquele que sempre tem uma resposta positiva na ponta da língua?</p>



<p>Pois é. Esse é exatamente o caminho mais curto para problemas a curto, médio e longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do "sim" automático</h2>



<p>Existe uma crença perigosa que permeia muitas organizações: a de que um bom líder é aquele que mantém o time sempre feliz. Na prática, isso se traduz em evitar conversas difíceis, suavizar feedbacks negativos e distribuir aprovações.</p>



<p>O problema é que essa abordagem não se sustenta. É como construir uma casa sobre areia: parece funcionar até chegar a primeira tempestade.</p>



<p>E os números comprovam esse cenário. Um levantamento da Sólides em parceria com a Offerwise mostra que 76% dos líderes acreditam ter credibilidade, mas apenas 57% dos colaboradores confirmam esse sentimento.  O cenário nacional indica que a cultura do "sim" automático ainda é um desafio relevante nas organizações brasileiras.</p>



<p>Quando você opta por não dizer as verdades necessárias, você não está protegendo sua equipe. Está criando uma bolha que tende a estourar no pior momento possível, como em uma avaliação de desempenho, momento em que você precisa dar um feedback real sobre a performance do colaborador.</p>



<p>A questão toda vem da criação de uma expectativa que não corresponde à realidade. Sendo sempre a pessoa do “sim”, você acaba gerando um problema, “do nada” - que não é tão “nada” assim. E agora precisa lidar com a frustração, a surpresa e, muitas vezes, com a sensação de engano que você acabou plantando, mesmo que com a melhor das intenções.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto da falsa harmonia</h2>



<p>Nem todo mundo está no ápice de execução e excelência o tempo todo. Isso é fato. E fingir que está não ajuda ninguém – nem a pessoa, nem o time, nem a empresa.</p>



<p>No relatório<i> “The State of Organizations”</i> da McKinsey, em que mais de 2.500 líderes em organizações com ≥1.000 colaboradores responderam, aparece que “uma falta de comunicação sobre o propósito” foi citada por <strong>43%</strong> dos respondentes como um dos problemas.  </p>





<p>Em um&nbsp;<u>artigo</u>, também da McKinsey, identifica-se que entre os principais drivers de desempenho de equipes estão&nbsp;<strong>comunicação</strong> e&nbsp;<strong>confiança</strong>.&nbsp; Ou seja, a falta de franqueza sobre questões difíceis não é apenas um problema de relacionamento, é um obstáculo direto para resultados.</p>



<p>Quando você evita conversas francas sobre desempenho, está privando seus liderados da oportunidade de crescer. Está dizendo, nas entrelinhas, que você não acredita que eles são capazes de lidar com a verdade. E, pior ainda, pode estar sabotando sua própria credibilidade como líder.</p>



<p>Os dados reforçam essa realidade: um relatório da Deloitte indica que organizações com cultura de aprendizagem (“learning culture”) têm taxas de retenção 30-50% maiores. Um outro estudo destaca que “trabalhadores que relatam uma boa relação com seu gestor são 3,4× mais propensos a permanecer na empresa nos próximos 12 meses”.</p>



<p>Liderar com eficácia não tem a ver com ser popular, e sim com gerar impacto — criando um ambiente em que as pessoas compreendam onde estão, para onde devem ir e o que se espera delas ao longo do caminho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O despreparo que ninguém admite</h2>



<p>Aqui está um dado que deveria tirar o sono de qualquer organização. A Gallup destacou que apenas 21% dos líderes globais se sentem preparados para conduzir conversas difíceis e gerir conflitos, o que impacta negativamente o clima organizacional.</p>



<p>Traduzindo: a maioria esmagadora dos líderes simplesmente não sabe como ter as conversas que mais importam. E isso não é apenas uma lacuna de habilidade, é uma falha sistêmica que compromete times inteiros. Ou seja: até quem está no topo admite o problema.&nbsp;<strong>Mas então, o que é possível fazer a respeito?</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente importa: conexões reais</h2>



<p>Aqui está o ponto que poucos admitem: para ter conversas maduras e diretas, você precisa investir em conexão genuína com as pessoas. Não dá para chegar de paraquedas com um feedback duro se você nunca dedicou tempo para conhecer quem está do outro lado.</p>



<p>Um relatório da Harvard Business Review destaca que o reconhecimento eficaz por parte dos líderes pode aumentar o engajamento dos funcionários em mais de 40%. A <strong>autenticidade e a conexão real são diferenciais competitivos.</strong></p>



<p>Criar conexões reais significa entender motivações, escutar ativamente, demonstrar interesse verdadeiro pelas trajetórias individuais. É construir confiança antes de precisar fazer o saque da conta.</p>



<p>E sim, isso dá trabalho. Muito mais trabalho do que simplesmente acenar positivamente para tudo e todos. Mas é esse investimento que permite alinhar expectativas de forma transparente, sem rodeios e sem ressentimentos acumulados.</p>



<p>Investir na maturidade emocional do líder para gerir conversas difíceis é apontado como diferencial crítico para liderança efetiva. Não é mais opcional. É essencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A maturidade que faltou no começo</h2>



<p>Se pudéssemos voltar no tempo e falar com nossos "eus" do passado, a mensagem seria:&nbsp;<strong>invista nas conexões e não tenha medo de ser direto</strong>. Esses dois pilares – relacionamento genuíno e transparência radical – são o que separa uma liderança superficial de uma liderança transformadora.</p>



<p>A boa notícia é que nunca é tarde para começar. Você pode não ter feito isso no início, mas pode fazer agora, ajudando a&nbsp; construir um time que sabe exatamente onde pisa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A reflexão que incomoda</h2>



<p>Liderar não é ser o melhor amigo de todo mundo. Não é evitar conflitos a qualquer custo. E definitivamente não é manter uma paz artificial que desmorona na primeira conversa real.</p>



<p>Liderar é ter a coragem de ser honesto mesmo quando é desconfortável. É investir tempo em conhecer genuinamente as pessoas com quem você trabalha. É criar um ambiente onde feedback é esperado, não temido.</p>



<p>Deixo, portanto, uma pergunta que todo líder deveria se fazer: <strong>você está construindo um time que depende de "sins" constantes ou um time que confia na sua palavra? </strong> </p>

Ser líder não é sair distribuindo "sim" para manter a equipe feliz

<p><em>O desafio não está em criar programas bonitos e benefícios encantadores na prateleira. Está em viver a cultura do cuidado todos os dias, em cada decisão, feedback e conversa</em></p>



<p>O termo “bem-estar” virou moda. Mas muitas empresas ainda confundem estética com essência. O que realmente transforma organizações é a atenção genuína à saúde mental de líderes e equipes.</p>



<p>Um frase que cito em meu livro: A Nova essência do RH</p>



<p><strong>“A transformação começa quando líderes cuidam primeiro de si mesmos e depois dos times.”</strong></p>



<p>Líderes que ignoram essa dimensão transferem tensão e ansiedade para suas equipes. O resultado? è escancarado: Turnover elevado, esgotamento e clima de medo. Por outro lado, líderes conscientes criam ambientes seguros, colaborativos e motivadores.</p>





<p><strong>-Formação emocional da liderança</strong> – preparar líderes para gerir conflitos e emoções.</p>



<p><strong>-Cultura de escuta e empatia</strong> – ambientes seguros onde falar de limites é coragem, não fraqueza.</p>



<p><strong>-Integração de bem-estar e resultados</strong> – performance e saúde mental caminham juntas.</p>



<p>O desafio não está em criar programas bonitos e benefícios encantadores na prateleira. Está em viver a cultura do cuidado todos os dias, em cada decisão, feedback e conversa.</p>



<p>E, você que lê este artigo, já aplicou práticas que priorizam saúde mental e bem-estar em sua liderança?&nbsp;</p>

O que a nova Odete Roitman pode ensinar sobre liderança (mesmo sendo uma vilã)

Mateus Ianello

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Mateus Ianello

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