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O ser humano ao evoluir pelas necessidades, pelos costumes ou pelas regras exigíveis provoca mudanças substanciais na sociedade influenciando no comportamento de aquisição ou de fornecimento de novos comportamentos. Essas mudanças, quando bruscas e radicais transformam os objetivos naturais de uma sociedade, transformando-a e interferindo sobremaneira nas próximas gerações. A tecnologia e os conceitos socioeconômicos são fatores preponderantes dessas mudanças sociais e comportamentais.
 
Segundo Maximiano (2004, p. 25), a sociedade humana é feita de organizações entre pessoas que fornecem produtos ou serviços e são fornecidas por outras organizações também de pessoas. Nesse aspecto está orientada para o atendimento da suas diversas necessidades sejam físicas, morais ou intelectuais objetivando suas realizações pessoais, funcionais e coletivas. É um processo cíclico e ininterrupto de evolução social de aquisição e fornecimento.
 Maximiano (2004, p. 48) descreve que as pessoas que criam e dirigem essas organizações necessitam de regras sociais, econômicas e jurídicas para solucionarem seus problemas e atingirem seus objetivos. Algumas regras ou teorias foram e são aplicadas e desenvolvidas para explicarem a realidade prática e de certa forma objetivar a metodologia de repetição. 
Conforme Ferreira, Reis e Pereira (1997, p. 67 &#8211; 95), as mudanças sociais positivas requerem postura e atitude. Não é possível prevê mudanças de comportamento sem o conceito disciplinar. As atitudes devem estar solidificadas na linha disciplinar quanto ao objetivo. As formas de chegada ao objetivo são desenvolvidas em função dos produtos, da sociedade e dos fatores econômicos. É preciso mudar para sobreviver a dura e contínua imprevisibilidade ambiental em constante mutação. Antecipar as ações para o futuro é buscar vantagens competitivas.
 Cita ainda, Maximiano (2004, p. 49), que a ciência administrativa colabora diretamente para essa evolução. Os pioneiros desses estudos tanto nas escolas conhecidas como clássica, Comportamental e Pensamento Sistêmico induziram ou foram induzidos pela sociedade na elaboração de suas teorias. A complexa estrutura organizacional social inicia com a família e são multiplicados a partir da convivência com outras pessoas nas empresas, em associações, sindicatos etc.
Nos tempos atuais, com a globalização e a virada do milênio, a busca da qualidade deixou de ser preocupação apenas das grandes empresas industriais e passou a constituir-se em prioridade para toda organização desejosa de seu desenvolvimento. Neste sentido, a qualidade deixou de ser uma opção e passou a ser uma necessidade para todas as organizações industriais e de serviços, uma vez que o mercado está cada dia mais complexo e competitivo.
A maioria das empresas despertou para a necessidade de melhorar, como um todo, seu desempenho adotando a participação coletiva de seus membros como indutores do sistema de prosperidade sempre centrados na qualidade cujo objetivo final é alcançar a satisfação do cliente e ampliar os benefícios para os próprios membros da organização e, conseqüentemente, da sociedade. 
O setor de hospedagem para lazer e de saúde, hotel e hospital, não fogem a esta regra. O hotel atrai parceiros de partes dos seus serviços com o intuito de assegurar a plena satisfação dos hóspedes durante sua estada. Um desses serviços é a qualidade do enxoval hoteleiro que deve estar limpo e higienizado. Nesse aspecto a teceirização ganhou destaque, atualmente, praticamente, todos os hotéis já utilizam os serviços de lavagem de roupa em lavanderias terceirizadas. 
No hospital o setor de processamento de roupas ou a lavanderia hospitalar presta serviços de apoio e atendimento aos pacientes, responsabiliza-se pelo processamento e distribuição da roupa em perfeitas condições de higiene e conservação, na quantidade adequada a cada unidade do hospital. (GOODWIN, 1994).
A lavanderia hospitalar tem grande importância no conceito “higiene é saúde” uma vez que, a eficiência de seu funcionamento contribui diretamente na eficiência do hospital, refletindo especialmente no controle de infecções; recuperação, conforto e segurança dos pacientes; facilidade, segurança e conforto da equipe de trabalho; racionalização do tempo e material, e redução dos custos operacionais.
Apesar da evidencia conceitual e prática dessa importância, na maioria dos hospitais, o serviço de lavanderia não recebe a atenção devida, sendo muitas vezes confiada a trabalhadores sem os devidos conhecimentos técnicos, quer pela carência de profissionais com formação específica na área, quer pelo descaso por parte de alguns dirigentes dos hospitais, com relação à esse setor (MEZZOMO, 1984).
A falta de conhecimento e/ou de aplicação das técnicas corretas de processamento da roupa, levam as lavanderias a funcionar com bases empíricas. Segundo Mezzomo (1984), nestes casos, a lavanderia pode apresentar custos operacionais de até 100% superior ao normal, além de comprometer a qualidade da roupa lavada. 
Quem atua na área de saúde deveria ter noções, hábitos e cuidados para não contrair doenças, sofrer acidentes ou contaminar os pacientes. No entanto, a formação de muitos destes profissionais não aborda este aspecto. Além disso, muitos funcionários são admitidos sem treinamento e passam a exercer funções sem estarem familiarizados com os procedimentos do serviço (DEFFUNE, 1995).
A desqualificação ou a falta de qualificação ocorre pela baixa cultura do processo de lavar roupas, pela falta de treinamentos especializados (baixa existência de cursos específicos), ausência de indicadores de controle de qualidade etc.
Segundo Farias (2006, p 21-35) a evolução dos métodos, processos e produtos da lavanderia transformam o processo de convencional para científico reduzindo o empirismo e os “achismos” tão largamente aplicados. Porém, esse aspecto não pode ser ilustrado para os recursos humanos da lavanderia. É uma regra paradoxal – elevada tecnologia nos métodos, processos e produtos e baixo conhecimento dos seus operadores e, por conseguinte dos seus gestores.
O sistema de hospedagem (hotéis e hospitais) ultrapassou os limites da hospitalidade, deixando a clara relação de intimidade entre os usuários [hóspedes e pacientes] e o enxoval hoteleiro. Portanto para que o enxoval atenda aos objetivos as lavanderias devem operar com o foco na qualidade. Essa qualidade é uma somatória de métodos, processos, produtos e recursos humanos. Porém, como estão os operadores dessas lavanderias? Qualificados? Treinados? Motivados? Satisfeitos? Ou será que as lavanderias estão regredindo no desejo de qualificação<a>? </a>
A qualificação e a padronização de métodos, processos, produtos e serviços tem como objetivo a busca da competência organizacional e, sobretudo, da produtividade. O foco está na velocidade e no fortalecimento da competitividade empresarial. Essa busca é mais intensificada quanto mais acirrada for a concorrência entre as empresas, principalmente no âmbito global. 
As teorias organizacionais propostas a partir dos estudos científicos pós-revolução industrial e inseridas na atividade industrial já demonstraram que os resultados pretendidos são alcançados, independentemente do foco, se a padronização, a produtividade, a qualificação operacional, a estrutural e, principalmente o financeiro. 
A mescla e a evolução dessas teorias científicas e a interdisciplinaridade com outras ciências ampliaram seu escopo para outras atividades econômicas demonstrando também resultados satisfatórios. A implantação de processos de qualidade objetiva e mensurável não é novidade no mundo empresarial. Várias empresas já, comprovadamente, demonstraram sua capacidade de reorganização, inclusive financeira pela aplicação desses métodos de qualificação. 
Embora toda essa situação – visão de qualidade &#8211; esteja parcialmente definida, a qualificação operacional da maioria das lavanderias ainda caminha na linha empírica. Os profissionais de lavanderia são contratados sem exigências rigorosas, poucos são treinados e muitos não ousam buscar uma ascendência profissional por inclusive não existir um plano de cargo e salário efetivamente aplicado nas lavanderias pesquisadas. 
A capacitação e a definição de plano de cargos e salários permitem que a lavagem de roupas não seja mais focada como um fator de remoção de excrementos e sim como um fator de conforto e segurança sanitária para seus usuários. Nesse caso devemos admitir que é necessária uma invasão na estrutura apresentada para redirecionar a lavanderia para o patamar da qualificação operacional e afirmar que “A lavanderia não pode mais ser considerada como uma evolução da lavadeira à beira de um riacho”. 

 
BRASIL. Ministério da Saúde (1985). Manual de lavanderia hospitalar. Brasília: Centro de documentação do Ministério da Saúde, 1985.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria n. 1884 GM de 11 de novembro de 1994.
CASTELLI, Geraldo, Administração hoteleira. 8 ed. Caxias do Sul: Educs, 2001. 
CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO / [compilação de] Armando Casimiro Costa, Irany Ferrari, Melchíaldes Rodrigues Martins. – 35. ed. – São Paulo: LTr, 2008.
FARIAS, Roberto Maia, Manual para lavanderias: a revolução na arte de lavar. Caxias do Sul-RS: Educs, 2006.
FARIAS, Roberto Maia, Danos no enxoval hoteleiro, responsabilidade física e jurídica. Fortaleza, FIC, 2005. Originalmente apresentada e aprovada como monografia de graduação, Faculdade Integrada do Ceará &#8211; FIC, 2005.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
HERZBERG, Frederick. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GOODWIN, Steve, Personal laundry: on essential part of patiente care. Nursing Times, v.90, n30, July 1994.
MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento. São Paulo: Qualimark, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2004
MEZZOMO, Augusto A, Lavanderia hospitalar organização e técnica. 3 ed. São Paulo: Cedas, 1984.
MEDAUAR, Odete (Org.). Constituição Federal: coletânea de Legislação Administrativa. 6 ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2006. 
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
TORRES, Silvana; LISBOA, Teresinha Covas, Limpeza, higiene, lavanderia hospitalar. São Paulo: CLR Balieiro, 1999.

O plano de cargos e salários como ferramenta de qualidade da administração de recursos hum

A lavagem de roupas é um procedimento técnico-profissional que atende a três necessidades: conforto, durabilidade e segurança sanitária. Para que a qualidade seja garantida, manter funcionários comprometidos com a organização é a essência da garantia para atingir a meta da organização e das pessoas.

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Sustentabilidade: Indicadores na lavanderia

A habilitação técnica nas licitações públicas na lavagem de roupas hospitalares

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O plano de cargos e salários como ferramenta de qualidade da administração de recursos hum

Roberto Maia Farias

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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