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Depois de um ano conturbado como 2020, vejo gestores se perguntarem sobre como garantir a reestruturação dos negócios em um cenário de volatilidade. Atualmente, enfrentamos um mercado ainda muito sensível, em que pequenas movimentações geram grandes oscilações.
A falta de matéria-prima para a indústria, por exemplo, é um dos grandes desafios para a produção brasileira e tem testado a resiliência dos negócios e a estruturação das empresas. Sem um planejamento e a constante revisão dele e de suas estratégias, muitas indústrias estão sendo forçadas a pararem as fábricas, atrasarem pedidos, perderem clientes.
No contexto empresarial, é importante entender que o planejamento é um processo volátil, que vai além de um estudo anual de objetivos e oportunidades e, mais do que nunca, precisa ser revisto com frequência. Deve ser baseado em três Ps: Parar, Pensar e Planejar. É nesta tríade que os gestores devem se basear para avaliar a movimentação mais assertiva, a retomada e reestruturação de produtos e serviços, a reavaliação de fornecedores, posicionamento de mercado, ferramentas de vendas. E com o devido apoio profissional, realinhar ações para aproveitar as oportunidades de um mercado em ebulição e minimizar fraquezas que possam comprometer o sucesso da empresa.
Precisamos nos desvencilhar daquele velho e errôneo ponto de vista de que o jeitinho brasileiro resolve todos os desafios. Por mais volátil e flexível que nossas empresas e profissionais sejam, apenas um bom planejamento, baseado em dados e composto por ações estratégicas, manterá os negócios em momentos de crise. E além disso: é o planejamento empresarial que oportunizará a muitas empresas a possibilidade de crescer e se destacar no mercado neste momento de incertezas.
O mundo passou por uma reconfiguração neste último anos. Negócios centenários fecharam as portas e empresas recém abertas decolaram. E muitos fatores que levaram ao fracasso ou ao sucesso estão ligados ao planejamento, sua revisão constante e a coragem de se tomar decisões com o devido respaldo de estudos empresariais.
Todas essas transformações, que impulsionaram o mercado digital e a busca por soluções que tornassem as empresas mais autossuficientes, evidenciaram a importância de se basear as decisões em processos construídos e reavaliados com apoio profissional, estratégia e dados confiáveis.
O planejamento empresarial não pode ser um paradigma. É hora de olhar para o mercado e para dentro, porque o mundo pós-pandemia será ainda mais desafiador. Sobreviverá quem estiver disposto a implantar soluções, projetos e decisões que caminhem com este novo momento.

O paradigma do planejamento empresarial

Em momentos de crise, atuar com estratégia é fundamental para uma movimentação assertiva e resultados positivos nos negócios

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O sucesso de uma empresa está ligado diretamente ao comprometimento de quem faz parte dela. Claro que existem fatores externos que podem interferir, mas em se tratando do dia a dia do ambiente de trabalho, são as nossas atitudes que orientam o caminho pelo qual ela está seguindo. E, nesse caso, o papel da liderança é fundamental para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Por isso é desafiador encontrar as pessoas certas para os cargos que têm como missão a dianteira das equipes.&nbsp;Em meus treinamentos e palestras, o tema liderança tem destaque, isso porque as empresas tendem a perceber que liderar é mais do que dar ordens e assumir problemas, mas guiar pessoas para um objetivo em comum. E elas aprendem isso mais cedo ou mais tarde, vendo que nem todo mundo serve para ocupar tal papel, ou pelo menos não naquele momento.Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e a HRTech Umanni revelou que o desenvolvimento de lideranças é o principal desafio para os profissionais de recursos humanos. O troca-troca de pessoas num cargo estratégico como o de liderança é imensamente negativo para a empresa, porque atrasa seu processo de crescimento, mas também para o próprio profissional, que não consegue criar um registro de sucesso nesse papel.&nbsp;Entre os desafios de encontrar um bom líder está, primeiramente, admitir alguém cujos valores e cultura de trabalho combinem com os da empresa. Não basta ter conhecimento, esse precisa estar aliado a comportamento. E em se tratando de comportamento, a relação não só com a empresa mas também com a equipe tem que ser boa. Quem ocupa tal papel não deve ser uma pessoa a ser evitada, temida ou ignorada, mas seguida pelos seus liderados.&nbsp;Listo pelo menos cinco qualidades a serem identificadas nos bons líderes e buscadas por quem quer se tornar um. São elas:&nbsp;<ul><li>A capacidade de identificar e desenvolver talentos: um bom líder precisa saber usar os diferenciais que as pessoas de sua equipe têm a oferecer e explorar isso de forma a valorizar a competência e o esforço desses profissionais;</li><li>Comunicação clara e objetiva: um bom líder sabe como transmitir a mensagem de forma que ela seja entendida e aplicada pelo seu time.&nbsp;</li><li>Inteligência emocional: esse ponto é extremamente importante e precisa ser trabalhado por todos em qualquer área, que é a capacidade de deixar a razão falar mais alto que a emoção, evitando prejuízos pessoas e a desestabilização da equipe.&nbsp;</li><li>Feedbacks constantes e assertivos: um bom líder deve manter a equipe informada sobre o que está dando certo e o que precisa ser melhorado, constantemente.</li><li>Focos nas entregas: o objetivo final é o resultado para a empresa, por isso um bom líder sabe se manter atento ao que está acontecendo, para evitar que algo impeça o sucesso do trabalho e isso também quer dizer manter a equipe focada no mesmo objetivo.&nbsp;</li></ul>Encontrar uma figura que consiga conquistar o respeito, estimular o comprometimento, identificar talentos e que não seja uma pessoa que faz com que os seus subordinados queiram evitá-la a ponto de saírem da empresa, é, sim, um desafio. Mas, entendendo isso, as empresas apostam cada vez mais na busca por qualificação de suas lideranças.Vale também destacar que a formação de um líder envolve experiência, pois não se torna essa figura da noite para o dia. É preciso vivência, adequação e busca constante por conhecimento.&nbsp;

O desafio de encontrar bons líderes 

Sua empresa já definiu a programação de palestras e treinamentos para 2023? Esses eventos corporativos são muito úteis, principalmente quando pensados de forma estratégica e totalmente direcionada para o perfil e os objetivos de cada negócio. Quando feito dessa forma, refletem em resultados mais consistentes, agregando conhecimento e valor de verdade para os participantes.Palestras personalizadas, ou on demand, são eventos pensados para cada empresa, o que exige do palestrante o cuidado de fazer um briefing criterioso para conhecer melhor o negócio, o perfil dos seus colaboradores, o mercado que eles atendem e o que se deseja alcançar com essa interação, para então&nbsp; alinhar o seu conteúdo e a forma como irá ministrá-lo.Empresas costumam buscar palestras e treinamentos sobre gestão, estratégias de vendas, prospecção, liderança, comunicação, tendências de mercado, ou planejamento, por exemplo. O tema pode ser o mesmo, mas não quer dizer que deve ser entregue da mesma forma para todos os contratantes. Um conteúdo direcionado vai gerar mais resultado do que o genérico.&nbsp;Ao contratar uma palestra ou treinamento para sua empresa, veja se o profissional vai oferecer um conteúdo que faça sentido para o seu negócio. Dessa forma, é mais certo que as suas expectativas e a dos colaboradores sejam atendidas. Pois tais eventos são oportunidades de aprender, abrir os olhos para detalhes antes ignorados, poder aproveitar melhor os potenciais ainda não explorados e evoluir como profissional.&nbsp;E a melhor forma de alcançar tais expectativas é o investimento em uma palestra on demand. Sim, um investimento, porque esse tipo de evento deve fazer parte da estratégia de negócio de uma empresa e sendo dessa forma precisa ser executado com qualidade, como qualquer outra medida pensada para gerar resultado.&nbsp;Ao fim, a empresa precisa conseguir perceber as melhorias buscadas. Os colaboradores precisam sentir que o conteúdo fez sentido para eles e que podem aplicá-lo no desempenho de sua função de forma a aumentar a eficiência e, por fim, gerar resultados positivos para a empresa.

Programação sob medida: o poder das palestras on demand para a conexão entre empresa e profissionais

A tradicional convenção nacional de vendas é um dos eventos corporativos mais importantes do ano. É o momento propício para alinhar estratégias, falar de resultados, objetivos e metas, além de ser uma ferramenta de incentivo à integração e engajamento dos colaboradores. Realizada geralmente próximo ao final, ou no início do ano, seu formato passou por algumas adequações com a pandemia, que popularizou o online. Neste ano, ainda demandando cuidado, os encontros estão liberados. Mas, diante da comodidade do digital, ainda vale a pena apostar no presencial?&nbsp;Vale destacar que o meio digital trouxe soluções bastante alternativas, com custo benefício mais atrativo e proporcionando o encurtamento do tempo dedicado à convenção. No entanto, as convenções presenciais são indispensáveis, devendo-se realizar pelo menos uma por ano, pelo resultado que proporcionam para a empresa, ao manter o profissional de vendas mais próximo e sentindo-se pertencente à marca que representa.&nbsp;Existem vários fatores que só se obtêm na convenção presencial. Entre eles está a interação entre os representantes, essa troca de informações e de vivências que cada um acaba tendo no seu percurso e pode compartilhar no contato com os demais. É importante levar em consideração que as experiências vividas são muito distintas de região para região do país e o fato de realizar essa interação só pelo digital, faz com que se perca um pouco da possibilidade de ajuste fino da estratégia comercial.Quando se faz uma convenção no formato presencial, sempre pode sobrar um tempinho para falar com cada um dos profissionais, ou pelo menos com uma amostragem significativa, e tentar fazer uma leitura que permita ajustes mais assertivos.Devemos, então, abandonar o online? De forma alguma. Acredito que mesclar os formatos é o ideal. Considero as duas metodologias extremamente eficazes e devem ser realizadas de forma estratégica, levando em consideração o que se quer obter com o evento. Se o objetivo é pura transferência de conteúdo para a equipe, pode-se adotar o formato à distância.&nbsp;Nesse caso, é preciso investir em uma convenção que ofereça uma série de gatilhos para engajar os colaboradores. Para isso, uma boa estratégia é usar vídeos e palestras ao vivo e gravadas, talk e uma série de situações atrativas para a equipe. Invista em ações de engajamento, enviando aos colaboradores materiais que possam usar durante a convenção online, como amostra de produtos, brindes, camisetas - são detalhes que ajudam a gerar pertencimento e fazem diferença.&nbsp;A internet apresenta muitas possibilidades e se mostrou uma aliada importante diante da crise sanitária. As empresas passaram a entender melhor a necessidade de estar conectadas e muitas perceberam que podiam até expandir seus limites geográficos, agregando profissionais de diferentes lugares. No que se refere a eventos corporativos, o modelo online ajudou a manter essa integração com os colaboradores. É uma ferramenta que não pode mais ficar de fora da estratégia de negócio. Mas vale lembrar que em alguns casos ela é uma aliada e não substituta.

Convenção nacional de vendas: online ou presencial?

Empresas que se comunicam bem tendem a ser mais organizadas, humanas e preparadas para enfrentar os desafios do mercado atual



A comunicação organizacional é um dos pilares fundamentais para o bom funcionamento das empresas. Quando as informações circulam de forma clara, objetiva e alinhada entre os setores, os processos se tornam mais ágeis, os erros são reduzidos e o clima organizacional tende a melhorar significativamente.





No contexto da Administração, a comunicação vai muito além da simples troca de informações. Ela envolve escuta ativa, alinhamento de objetivos e integração entre equipes. Falhas nesse processo podem gerar retrabalho, conflitos internos e perda de produtividade, impactando diretamente os resultados dentro da &nbsp;organização.



Com o avanço da tecnologia, as empresas passaram a contar com diversas ferramentas digitais que auxiliam na comunicação interna. No entanto, é essencial que essas ferramentas sejam utilizadas de forma estratégica, garantindo que a informação correta chegue às pessoas certas no momento adequado.



Investir em uma comunicação organizacional eficiente significa investir no fortalecimento da gestão, na valorização das pessoas e na sustentabilidade do negócio. Empresas que se comunicam bem tendem a ser mais organizadas, humanas e preparadas para enfrentar os desafios do mercado atual.

Comunicação Intersetorial: a base para eficiência organizacional

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

O paradigma do planejamento empresarial

Roberto Vilela

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Roberto Vilela

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