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Por essa frase, Carlos Alberto Parreira, ex-técnico da seleção brasileira de futebol campeã do mundo em 1994, ficou conhecido como ‘retranqueiro’, ‘excessivamente defensivo’.
A intenção do treinador era afirmar que o importante é o desempenho. Se os fatores que levam a este fossem bem trabalhados, o resultado, a vitória, seriam muito mais facilmente alcançados. A frase de Parreira foi mal compreendida, como se ele houvesse afirmado que fazer gols não é importante.
Não controlamos o resultado final de nada. Poderia um técnico dizer “hoje nós vamos ganhar o jogo com absoluta certeza?”, ou um gerente afirmar que “nesse mês atingiremos 100% da nossa meta”? Claro que não.
O que está ao nosso alcance para nos aproximarmos ao máximo do resultado desejado é buscar compreender o que leva a ele com o menor gasto de recursos possível para, só então, determinar que ações devem ser executadas.

Conta a lenda que na Copa do Mundo de futebol de 1958, o técnico brasileiro Vicente Feola reuniu os jogadores e combinou a estratégia para o jogo contra a União Soviética. Dizem que a estratégia envolvia uma jogada em que Nilton Santos, Zito e Didi trocariam passes curtos no meio do campo para atrair a atenção dos russos. Vavá puxaria a marcação da defesa deles, caindo para o lado esquerdo do campo. Depois de um tempo, Nílton Santos deveria fazer um lançamento para a direita, alcançando Garrincha pelas costas do marcador. Garrincha driblaria e cruzaria para Mazzola, que faria o gol.
Depois de ouvir com atenção, Garrincha, com a cabeça de gênio da bola e com a maior simplicidade possível, perguntou: “Tá legal, Seu Feola… mas o senhor já combinou tudo isso com os russos?”
Tite, atual técnico da seleção brasileira, conhece muito bem esse conceito. Por isso é um técnico vitorioso. Ele sabe quais fatores são importantes para um bom desempenho: cada jogador deve estar preparado técnica, tática e mentalmente para executar plenamente suas funções durante todo o jogo. Vejamos. A parte técnica é aquela que cabe a cada jogador dependendo de sua função no time: o goleiro defende as bolas que são chutadas ao gol pelos adversários, mas também dá início às jogadas de ataque quando defende as bolas e enquanto a tem em suas mãos.
Assim, para que o goleiro obtenha o desempenho esperado, ele deve ser capaz de defender o máximo de bolas que chegam ao seu gol, e deve ser capaz de passar a bola, com os pés ou com as mãos, para o jogador melhor colocado do seu time para dar início eficientemente à uma jogada de ataque.
A tática é definida por ele, o líder: como os jogadores devem jogar juntos para buscarem produzir o resultado esperado? E a parte mental refere-se à capacidade de cada jogador conseguir ter a serenidade necessária para tomar boas decisões durante o jogo, já que não é permitido interromper a partida para repetir o que foi treinado até que a bola entre no gol. Se o centroavante estiver nervoso quando a bola chegar, ele não vai conseguir perceber sua exata posição para decidir se deve cabeceá-la ou chutá-la e, por causa disso, pode finalizá-la para fora do gol.
No mundo corporativo, acontece o mesmo. O líder de uma equipe elabora a estratégia (tática de jogo) que diz como cada pessoa deve trabalhar para produzir o resultado esperado (a vitória). Ele também cuida da preparação técnica e mental para que todos estejam prontos para fazer sua parte bem feita.

Se conheço os fatores que são críticos para o desempenho de minha equipe e os trabalho adequadamente, fica mais fácil ter melhor desempenho e, por consequência, resultados.
Não adianta pressionar sua equipe continuamente para atingir os resultados. Se ela não identificar e trabalhar os fatores críticos que levam a um bom desempenho, pode ser até que atinjam suas metas, mas a um custo muito alto – horas extras, stress, baixa produtividade.
Em outras palavras: sua equipe não vai atingir resultados consistentemente se for pressionada, mas o fará se for bem preparada.
No meu próximo artigo, vou ensinar como identificar e trabalhar esses fatores que o aproximarão, e muito, dos seus objetivos.

Cleber Castro.
Sócio e Consultor Líder de Projetos
Instituto The Framework.
www.institutoframework.com.br

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Um líder atua basicamente definindo os objetivos, elaborando a estratégia para que os mesmos sejam atingidos, comunicando à equipe e cuidando para que as metas sejam alcançadas nos prazos estabelecidos. Contudo, hoje, as exigências do mercado em relação a um líder são muito maiores. Possuir credibilidade, junto a seus seguidores, é um fator de alta relevância e muito difícil de ser conquistado. Sendo assim, a liderança contemporânea deve ser baseada pela influência e não mais somente pela autoridade como antes acontecia. 
Veja sete passos fundamentais para que você tenha sucesso enquanto líder:
1. Escute seus colaboradores
Essa técnica é positiva por duas razões. Primeiro, porque eles muito provavelmente contribuirão com ideias, sugestões e críticas que lhe permitirão adquirir um ponto de vista diferente do seu. Talvez melhor. Segundo, porque certamente, ao serem ouvidos, sentir-se-ão valorizados e parte integrante de uma equipe.
2. Meça o desempenho Tão importante quanto buscar motivar a todos é mensurar o desempenho, identificando e apontando os pontos fortes e fraco de cada um. Essa avaliação serve tanto para o líder quanto para o liderado saberem quais têm sido os resultados apresentados pelo último, balisando seu desenvolvimento futuro.
3. Compreenda que cada pessoa é única Achar que os colaboradores devem se adaptar ao estilo do líder é um erro muito comum. O líder eficaz é aquele que conhece os pontos fortes e fracos de cada membro de seu time. Assim, aloca-os nas funções que melhor desempenham, e cuida para que desenvolvam seus pontos fracos.
4. Entenda o papel do líder O líder é aquele que consegue extrair o melhor de cada cada indivíduo de sua equipe, de forma que ela como um todo produza o máximo. Ele está lá para motivar, ensinar e colaborar, fornecendo condições que permitam que seus liderados atinjam os resultados esperados. Por isso, o líder deve compreender que ele não está onde está para ser servido, e sim para servir.
5. Desenvolva sua capacidade de suportar pressão Liderar é suportar, muitas vezes, altas cargas de pressão. Aquele que sucumbe às dificuldades inerentes à função não está preparado para conduzir uma equipe. O líder é sempre o último a “apagar a luz”. Aquele que garante que todos estão bem. Para isso, uma alta dose de equilíbrio emocional é imprescindível. Busque equilibrar a vida pessoal com a profissional, além de conhecer importantes técnicas de gestão e liderança, para estar preparado para suportar as demandas do cargo.
6. Motive Existem diversas técnicas para despertar a motivação de sua equipe. A principal, e mais eficaz delas, sem dúvida, é o elogio. Pratique-o, com frequência, logo após os acertos dos colaboradores. Assim, o efeito é imediatamente associado à ação positiva, estimulando a sua repetição.
7. Recicle-se Uma tendência natural das pessoas é a acomodação. Com o passar dos anos, a experiência cresce e muitos podem se considerar líderes completos, mesmo não o sendo. Isso pode ser fatal. A área de Gestão de Pessoas está em constante evolução, e estar atualizado com as técnicas e ferramentas mais modernas para gerir sua equipe é fundamental para que se atinjam os resultados esperados.

7 passos para se tornar um líder bem-sucedido

Não é raro encontrar proprietários ou sócios de empresas de todos os portes e áreas de atuação queixando-se da falta de mão-de-obra preparada para realizar um bom trabalho. Pelo contrário, talvez não haja um empresário que não esteja insatisfeito com o que o mercado de trabalho oferece atualmente. A concorrência é cada vez maior, mesmo em cidades de pequeno e médio porte, em função da saturação de alguns setores nas metrópoles e da consequente migração de grandes e médias redes para o interior. Em função disso e do crescimento de muitas empresas locais, os preços se reduziram e as margens acabaram achatadas, levando muitos negócios à falência. Alternativamente, uma adequada estratégia para a sobrevivência e crescimento dessas empresas é a diferenciação não pela política de preços baixos, que tem se mostrado nociva aos pequenos e médios negócios, mas pelo alto nível de serviço oferecido aos seus clientes. Aí cabem ações como, por exemplo, implantar um atendimento realmente diferenciado, baseado não na venda em si, mas no estabelecimento de um relacionamento duradouro entre empresa e consumidor, que visa a oferecer soluções de que os clientes realmente necessitam, sem “empurrar” produtos ou serviços desnecessários. Surge, então, a necessidade de se ter em seu quadro de pessoal colaboradores preparados para atender essa nova demanda. Para isso, é imprescindível que a contratação de novos funcionários seja muito bem planejada, a fim de que o tiro seja certeiro. Uma vez feita uma má aquisição, vários custos, diretos e indiretos, colaborarão para corroer a margem de lucro da empresa. Os custos diretos são aqueles facilmente calculáveis: multa do FGTS pela rescisão trabalhista, desperdícios e até furtos de mercadorias. Já os indiretos são os “custos invisíveis”, difíceis de calcular, mas expressivos. Por exemplo, a troca de funcionários envolve refazer todo o processo seletivo, integrar e treinar o novo funcionário, o que leva tempo. Enquanto isso, o atendimento é prejudicado pois o quadro de pessoal fica reduzido e quem entra ainda não está habituado à nova rotina e não tem a agilidade dos colaboradores mais experientes. Além disso, há o dano causado na imagem da empresa por trocar em demasia seus funcionários. Ela pode ser taxada de má empregadora por sua clientela. E por fim, há o custo de ter de reconstruir todo o relacionamento com o cliente que já estava acostumado a ser atendido pela mesma pessoa e agora vai ter de ensinar seus gostos a um novo empregado. Ainda, no Brasil, por uma questão cultural, o investimento na contratação de especialistas em Recrutamento e Seleção é considerado, por muitos empresários, sobretudo de micro, pequenas e médias empresas, um custo desnecessário. As justificativas são das mais variadas: o valor cobrado por agências especializadas é muito alto, minha empresa é muito pequena para esse tipo de serviço e, por fim, eu mesmo faço a contratação pois ninguém conhece melhor do que eu o meu próprio negócio. Frequentemente, a tarefa é delegada a gerentes sem qualquer preparo para conduzir um processo seletivo eficaz. São muito utilizadas ferramentas que até tem o seu valor, mas estão longe de garantirem um ótimo resultado nessa área tão importante para o negócio da forma como são empregadas. Indicações de conhecidos, teste prático de um dia, análise de currículo e entrevista individual são as mais utilizadas. O problema é que, primeiro, há que se ter conhecimento adequado de como escolher quais as melhores ferramentas a serem empregadas em cada caso e, segundo, de como se utilizarem as mesmas a fim de se extraírem os melhores resultados. Para isso, a definição do perfil comportamental e técnico da vaga é fundamental para o sucesso do processo. Não saber quais os comportamentos desejados para cada cargo pode levá-lo ao fracasso. E esta não é uma tarefa simples: para uma correta montagem do perfil do cargo deve-se levar em conta a estratégia e a cultura organizacional da empresa, o estilo de liderança daqueles que supervisionarão o contratado, o perfil dos colegas que fazem parte da equipe à qual o colaborador integrar-se-á e as atribuições e responsabilidades do cargo em específico. A seguir, ocorre o recrutamento de pessoas, que consiste na divulgação de vagas através de diversos meios, e que deve ser cuidadosamente planejado. Se não o fizer corretamente, o empresário arcará com custos desnecessários ou receberá currículos em número ou qualidade insuficiente, ou ambos, o que é mais frequente. Muitas vezes, o custo de divulgação de uma vaga em classificados de empregos supera o custo de se delegar todo o processo seletivo a uma agência especializada, que conta com banco de currículos, espaço próprio nos classificados de empregos e ainda realiza toda a seleção, com entrevistas, dinâmicas, entre outros. Por falar em seleção, essa é a etapa mais complicada do processo. Definir quais técnicas serão utilizadas também pode determinar o sucesso ou fracasso da contratação. Aplicar dinâmicas de grupo, entrevistas individuais, testes práticos (também chamados situacionais), de personalidade ou análise de currículo, por exemplo, exige experiência e conhecimento suficientes para que se consiga investigar o passado e predizer com o menor grau de incerteza possível o futuro profissional do candidato. Quais perguntas fazer na entrevista, que dinâmicas aplicar, como interpretar os testes e o que nos revelam as experiências profissionais passadas do postulante a uma vaga na empresa? É, realmente, uma tarefa complexa, que não pode ser feita às pressas ou de forma empírica, sob pena de se incorrerem nos custos citados acima. Pesquisas indicam, por exemplo, que apenas 25% dos profissionais atuam há mais de 5 anos na mesma empresa. Ou seja, a troca de emprego com mais frequência é uma tendência do mercado de trabalho. Assim, o entrevistador pode supor, equivocadamente, que uma pessoa com vários empregos curtos é instável. Pode ser o caso, porém, de um profissional diferenciado que busca constantemente oportunidades que o permitam crescer e que, no entanto, não as encontrou nas empresas por que passou. Afinal, pessoas talentosas não se acomodam em ambientes que não as desafiam. Se a empresa conseguir, depois de contratar esse profissional, desenvolver uma estratégia para retê-lo sem desmotivar o restante da equipe, conseguiu obter a chave do sucesso almejado. Claro que cada situação é singular e não se pode afirmar, conforme citado, que, apenas através de uma análise curricular e entrevista superficiais, no exemplo acima, funcionários com empregos curtos são bons ou maus profissionais. Deve-se analisar mais profundamente o perfil do mesmo, utilizando as melhores técnicas para cada caso. O processo seletivo acaba por aí, mas os cuidados com o novo colaborador não devem se encerrar enquanto ele estiver na empresa. Há que ser feita sua integração ao novo trabalho e treinamentos técnicos e comportamentais, por exemplo, para que a empresa consiga ter em seu quadro um profissional de qualidade e, finalmente, diferenciar-se da concorrência. Contratar a pessoa certa para o lugar certo, no entanto, já é um ótimo começo.

Está difícil encontrar o profissional certo para sua empresa?

Mais um ano se encerra e, com ele, um novo chega. Com as festas, em que a demanda por produtos cresce, e com o início do período letivo, oportunidades surgem para dois tipos de profissionais: os estagiários e os temporários.
Os meses de janeiro a março e, em menor escala, de julho a setembro, datas que coincidem com o início das aulas, são os preferidos pelas empresas para contratações de estagiários.
Para um estudante, realizar um estágio tem diversas vantagens. Além da chance de aplicar na prática o conhecimento obtido nas salas de aula e da oportunidade de agregar uma experiência profissional ao seu currículo, essa forma de trabalho é, também, uma maneira de custear seus estudos. E muitas vezes há a possibilidade, inclusive, de efetivação, em função de um bom trabalho realizado.
Já para a empresa, contar com estagiários em seu quadro significa trazer conhecimentos que estão sendo pesquisados e ensinados nas escolas e universidades. Ou seja, o estágio é, também, uma forma de a instituição manter-se atualizada em relação às práticas mais modernas daquela área. Além disso, o estagiário, na maioria das vezes, está ávido por uma oportunidade, por conquistar sua primeira experiência no mercado de trabalho e, por isso, tem motivação e disposição extras para realizar seu trabalho. E para quem já está empregado, quando vale a pena trocar um trabalho registrado por um estágio? Quando o trabalho registrado não for na área de estudos do profissional, é recomendável que o estudante opte pelo estágio. Durante o curso, seja técnico ou de ensino superior, a realização do estágio é fundamental para que o estudante conheça e aplique na prática parte do que está aprendendo. É importante, também, que o estagiário tenha em mente que o estágio já é uma experiência profissional que contará, positiva ou negativamente, em seu currículo. Portanto, é fundamental que demonstre comprometimento, disciplina, assiduidade, espírito de equipe, dentre outros comportamentos, que ajudem a aumentar suas chances de sucesso não só dentro da empresa atual, mas no mercado de trabalho de uma maneira geral. Isso vale também para o colaborador temporário, cujo período de maior demanda é o final do ano, em virtude das festas, e que deve ter em mente que, mesmo que a princípio seu contrato seja por tempo determinado, há a possibilidade, sim de efetivação, mas somente se ele demonstrar bom desempenho. Afinal, que empresa dispensaria um trabalhador comprometido, motivado e talentoso nos dias de hoje? O temporário é aquele que é contratado por um período determinado, ou seja, seu vínculo para com a empresa tem prazo para acabar. E esse prazo é de, no máximo, 3 meses, prorrogáveis por mais 3, e direitos que são praticamente os mesmos do trabalhador comum, com exceção ausência da multa de 40% do FGTS e do aviso-prévio caso a dispensa ocorra somente ao final do contrato de trabalho. As estimativas indicam que devem ser geradas, ao final de 2.013, cerca de 160 mil vagas temporárias em todo o país, sendo que 20 mil trabalhadores devem ser efetivados. Para a empresa, a contratação de estagiários ou temporários permite ter maior flexibilidade na administração de seu pessoal, uma vez que não há custos para a rescisão trabalhista, desde que, no caso do temporário, a dispensa dê-se no prazo constante no contrato temporário de trabalho. Mas a principal vantagem para as empresas é a oportunidade de descobrir e desenvolver bons profissionais. Em um panorama atual em que empresas de todos os portes e setores carecem de pessoas capazes de fazer a diferença, essa é uma boa chance de garimpar novos talentos. Já para o profissional, toda chance deve ser encarada como uma oportunidade de mostrar seu talento e conquistar seu lugar ao sol.

Agarrando oportunidades: estagiários e temporários

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Inteligência Artificial impulsiona uma nova geração de empreendedores solo

Por que tantos empreendedores vendem mais, trabalham mais e, mesmo assim, sentem que estão ficando para trás?Imagine um empresário que começou praticamente do zero.No início, ele fazia tudo: atendia clientes, comprava mercadorias, pagava contas, contratava funcionários e resolvia qualquer problema que aparecesse.Com o tempo, as vendas aumentaram. Vieram novos clientes, mais funcionários e uma operação maior.Parecia o início de uma história de sucesso.Mas aconteceu algo inesperado.Quanto mais a empresa crescia, menos tempo o empresário tinha. Os problemas aumentavam, o dinheiro continuava apertado e qualquer decisão precisava passar por ele.Foi então que surgiu uma pergunta desconfortável:A empresa realmente cresceu ou ele apenas criou um emprego cada vez mais difícil para si mesmo?Existe uma confusão muito comum no empreendedorismo: acreditar que vender mais significa necessariamente ganhar mais.Não significa.Uma empresa pode dobrar o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir sua margem de lucro.Pode contratar mais funcionários e continuar enfrentando atrasos.Pode abrir novas unidades e descobrir que não possui capital de giro suficiente para sustentar a expansão.Movimento não é sinônimo de resultado.O empresário precisa aprender a diferenciar três coisas: vender, lucrar e gerar caixa.Vender é conquistar receita.Lucrar é produzir resultado depois dos custos e despesas.Gerar caixa é conseguir transformar a atividade da empresa em dinheiro disponível para cumprir seus compromissos.Essas três coisas estão relacionadas, mas não são iguais.E ignorar essa diferença pode transformar um negócio aparentemente promissor em uma operação financeiramente vulnerável.No começo, centralizar decisões pode até funcionar.O empreendedor conhece os clientes, os fornecedores e os detalhes da operação.Mas chega um momento em que esse modelo deixa de ajudar.Se toda compra precisa da assinatura do dono, toda reclamação precisa da intervenção dele e ninguém consegue resolver um problema simples sem pedir autorização, a empresa encontrou um limite.Esse limite tem nome: dependência excessiva do fundador.O empresário passa a trabalhar dentro da operação o tempo inteiro e quase nunca consegue pensar sobre o futuro do negócio.É como dirigir um carro olhando apenas para o painel, sem prestar atenção na estrada.Uma das reflexões recorrentes na gestão empresarial é que o empreendedor não deve medir seu valor apenas pela quantidade de problemas que consegue resolver pessoalmente.Na visão de Reider de Freitas Starling, profissional que também utiliza a identificação completa Reider Resende de Freitas Tassara Starling, o crescimento de uma organização exige uma mudança de postura: sair da concentração das tarefas para a construção de processos, responsabilidades e indicadores que permitam decisões melhores.Essa perspectiva ajuda a compreender uma dificuldade enfrentada por muitos pequenos e médios empresários.Eles construíram seus negócios com esforço pessoal, mas precisam desenvolver uma estrutura de gestão para continuar crescendo.A dedicação que ajudou a empresa a nascer não pode ser a única ferramenta utilizada para administrá-la quando ela se torna maior.O empreendedor precisa deixar de ser a pessoa que resolve tudo e passar a ser a pessoa que cria condições para que as coisas funcionem.Isso não significa abandonar a operação.Significa organizar a empresa para que ela não dependa de uma única pessoa.1. Você vende mais, mas o dinheiro nunca sobra.O faturamento cresce, mas os custos e as despesas acompanham esse crescimento. Sem acompanhar margens e fluxo de caixa, fica difícil saber se a expansão está realmente produzindo valor.2. Sua equipe não consegue decidir sem você.Quando até questões simples precisam de autorização, existe um problema de delegação, treinamento ou definição de responsabilidades.3. Você não consegue tirar férias.Se a empresa praticamente para quando o fundador se ausenta, ela ainda não desenvolveu autonomia operacional.4. Você contrata mais pessoas, mas continua sobrecarregado.Aumentar o quadro de funcionários não resolve, por si só, a falta de processos e de liderança.5. Você conhece o faturamento, mas não sabe explicar o lucro.Uma gestão saudável precisa de informações confiáveis. Sem elas, o empresário pode tomar decisões importantes com base apenas na sensação de que o negócio está indo bem.Reconhecer esses sinais não é motivo para desânimo.É o primeiro passo para mudar.Não existe uma fórmula universal, mas algumas atitudes podem transformar a rotina de uma empresa.A primeira é entender os números.Não é necessário transformar o empreendedor em contador. É necessário que ele saiba quanto vende, quanto gasta, quanto sobra e quais atividades geram ou consomem recursos.A segunda é organizar os processos.Uma operação não precisa ser burocrática para funcionar bem. Muitas vezes, procedimentos simples, responsabilidades claras e acompanhamento regular já produzem melhorias relevantes.A terceira é aprender a delegar.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer limites, dar autonomia e acompanhar os resultados.A quarta é formar pessoas capazes de resolver problemas.Uma equipe bem preparada reduz a dependência do fundador e permite que ele dedique mais tempo a clientes, estratégia e novas oportunidades.E a quinta é avaliar o crescimento antes de acelerá-lo.Abrir uma unidade, contratar mais funcionários ou assumir um grande contrato pode ser uma excelente decisão.Mas somente quando a empresa possui estrutura e capacidade financeira para sustentar esse passo.Talvez você esteja procurando maneiras de vender mais.Isso é importante.Mas existe outra pergunta que merece a mesma atenção:Como fazer minha empresa funcionar melhor, ganhar mais e depender menos de mim?A resposta pode estar em melhorar a operação atual, e não necessariamente em expandi-la.Pode estar em desenvolver sua equipe, revisar preços, eliminar desperdícios ou acompanhar melhor o dinheiro que entra e sai.O empreendedorismo não deve ser medido apenas pelo tamanho da empresa.Deve considerar também a qualidade da gestão, a capacidade de gerar resultados e a sustentabilidade do negócio.A pergunta não pretende diminuir o esforço de quem empreende.Pelo contrário.Construir uma empresa exige coragem, dedicação e persistência.Mas trabalhar sem parar não deveria ser o objetivo final dessa jornada.O verdadeiro avanço acontece quando o negócio deixa de depender exclusivamente do esforço do fundador e passa a funcionar por meio de pessoas preparadas, processos simples e decisões bem fundamentadas.Crescer pode ser uma conquista.Crescer sem organização pode se transformar em uma armadilha.E talvez o próximo grande passo da sua empresa não seja vender mais.Seja aprender a funcionar melhor.

"O gol é apenas um detalhe"

Cleber Castro

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Cleber Castro

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