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Por essa frase, Carlos Alberto Parreira, ex-técnico da seleção brasileira de futebol campeã do mundo em 1994, ficou conhecido como ‘retranqueiro’, ‘excessivamente defensivo’.
A intenção do treinador era afirmar que o importante é o desempenho. Se os fatores que levam a este fossem bem trabalhados, o resultado, a vitória, seriam muito mais facilmente alcançados. A frase de Parreira foi mal compreendida, como se ele houvesse afirmado que fazer gols não é importante.
Não controlamos o resultado final de nada. Poderia um técnico dizer “hoje nós vamos ganhar o jogo com absoluta certeza?”, ou um gerente afirmar que “nesse mês atingiremos 100% da nossa meta”? Claro que não.
O que está ao nosso alcance para nos aproximarmos ao máximo do resultado desejado é buscar compreender o que leva a ele com o menor gasto de recursos possível para, só então, determinar que ações devem ser executadas.

Conta a lenda que na Copa do Mundo de futebol de 1958, o técnico brasileiro Vicente Feola reuniu os jogadores e combinou a estratégia para o jogo contra a União Soviética. Dizem que a estratégia envolvia uma jogada em que Nilton Santos, Zito e Didi trocariam passes curtos no meio do campo para atrair a atenção dos russos. Vavá puxaria a marcação da defesa deles, caindo para o lado esquerdo do campo. Depois de um tempo, Nílton Santos deveria fazer um lançamento para a direita, alcançando Garrincha pelas costas do marcador. Garrincha driblaria e cruzaria para Mazzola, que faria o gol.
Depois de ouvir com atenção, Garrincha, com a cabeça de gênio da bola e com a maior simplicidade possível, perguntou: “Tá legal, Seu Feola… mas o senhor já combinou tudo isso com os russos?”
Tite, atual técnico da seleção brasileira, conhece muito bem esse conceito. Por isso é um técnico vitorioso. Ele sabe quais fatores são importantes para um bom desempenho: cada jogador deve estar preparado técnica, tática e mentalmente para executar plenamente suas funções durante todo o jogo. Vejamos. A parte técnica é aquela que cabe a cada jogador dependendo de sua função no time: o goleiro defende as bolas que são chutadas ao gol pelos adversários, mas também dá início às jogadas de ataque quando defende as bolas e enquanto a tem em suas mãos.
Assim, para que o goleiro obtenha o desempenho esperado, ele deve ser capaz de defender o máximo de bolas que chegam ao seu gol, e deve ser capaz de passar a bola, com os pés ou com as mãos, para o jogador melhor colocado do seu time para dar início eficientemente à uma jogada de ataque.
A tática é definida por ele, o líder: como os jogadores devem jogar juntos para buscarem produzir o resultado esperado? E a parte mental refere-se à capacidade de cada jogador conseguir ter a serenidade necessária para tomar boas decisões durante o jogo, já que não é permitido interromper a partida para repetir o que foi treinado até que a bola entre no gol. Se o centroavante estiver nervoso quando a bola chegar, ele não vai conseguir perceber sua exata posição para decidir se deve cabeceá-la ou chutá-la e, por causa disso, pode finalizá-la para fora do gol.
No mundo corporativo, acontece o mesmo. O líder de uma equipe elabora a estratégia (tática de jogo) que diz como cada pessoa deve trabalhar para produzir o resultado esperado (a vitória). Ele também cuida da preparação técnica e mental para que todos estejam prontos para fazer sua parte bem feita.

Se conheço os fatores que são críticos para o desempenho de minha equipe e os trabalho adequadamente, fica mais fácil ter melhor desempenho e, por consequência, resultados.
Não adianta pressionar sua equipe continuamente para atingir os resultados. Se ela não identificar e trabalhar os fatores críticos que levam a um bom desempenho, pode ser até que atinjam suas metas, mas a um custo muito alto – horas extras, stress, baixa produtividade.
Em outras palavras: sua equipe não vai atingir resultados consistentemente se for pressionada, mas o fará se for bem preparada.
No meu próximo artigo, vou ensinar como identificar e trabalhar esses fatores que o aproximarão, e muito, dos seus objetivos.

Cleber Castro.
Sócio e Consultor Líder de Projetos
Instituto The Framework.
www.institutoframework.com.br

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Um líder atua basicamente definindo os objetivos, elaborando a estratégia para que os mesmos sejam atingidos, comunicando à equipe e cuidando para que as metas sejam alcançadas nos prazos estabelecidos. Contudo, hoje, as exigências do mercado em relação a um líder são muito maiores. Possuir credibilidade, junto a seus seguidores, é um fator de alta relevância e muito difícil de ser conquistado. Sendo assim, a liderança contemporânea deve ser baseada pela influência e não mais somente pela autoridade como antes acontecia. 
Veja sete passos fundamentais para que você tenha sucesso enquanto líder:
1. Escute seus colaboradores
Essa técnica é positiva por duas razões. Primeiro, porque eles muito provavelmente contribuirão com ideias, sugestões e críticas que lhe permitirão adquirir um ponto de vista diferente do seu. Talvez melhor. Segundo, porque certamente, ao serem ouvidos, sentir-se-ão valorizados e parte integrante de uma equipe.
2. Meça o desempenho Tão importante quanto buscar motivar a todos é mensurar o desempenho, identificando e apontando os pontos fortes e fraco de cada um. Essa avaliação serve tanto para o líder quanto para o liderado saberem quais têm sido os resultados apresentados pelo último, balisando seu desenvolvimento futuro.
3. Compreenda que cada pessoa é única Achar que os colaboradores devem se adaptar ao estilo do líder é um erro muito comum. O líder eficaz é aquele que conhece os pontos fortes e fracos de cada membro de seu time. Assim, aloca-os nas funções que melhor desempenham, e cuida para que desenvolvam seus pontos fracos.
4. Entenda o papel do líder O líder é aquele que consegue extrair o melhor de cada cada indivíduo de sua equipe, de forma que ela como um todo produza o máximo. Ele está lá para motivar, ensinar e colaborar, fornecendo condições que permitam que seus liderados atinjam os resultados esperados. Por isso, o líder deve compreender que ele não está onde está para ser servido, e sim para servir.
5. Desenvolva sua capacidade de suportar pressão Liderar é suportar, muitas vezes, altas cargas de pressão. Aquele que sucumbe às dificuldades inerentes à função não está preparado para conduzir uma equipe. O líder é sempre o último a “apagar a luz”. Aquele que garante que todos estão bem. Para isso, uma alta dose de equilíbrio emocional é imprescindível. Busque equilibrar a vida pessoal com a profissional, além de conhecer importantes técnicas de gestão e liderança, para estar preparado para suportar as demandas do cargo.
6. Motive Existem diversas técnicas para despertar a motivação de sua equipe. A principal, e mais eficaz delas, sem dúvida, é o elogio. Pratique-o, com frequência, logo após os acertos dos colaboradores. Assim, o efeito é imediatamente associado à ação positiva, estimulando a sua repetição.
7. Recicle-se Uma tendência natural das pessoas é a acomodação. Com o passar dos anos, a experiência cresce e muitos podem se considerar líderes completos, mesmo não o sendo. Isso pode ser fatal. A área de Gestão de Pessoas está em constante evolução, e estar atualizado com as técnicas e ferramentas mais modernas para gerir sua equipe é fundamental para que se atinjam os resultados esperados.

7 passos para se tornar um líder bem-sucedido

Não é raro encontrar proprietários ou sócios de empresas de todos os portes e áreas de atuação queixando-se da falta de mão-de-obra preparada para realizar um bom trabalho. Pelo contrário, talvez não haja um empresário que não esteja insatisfeito com o que o mercado de trabalho oferece atualmente. A concorrência é cada vez maior, mesmo em cidades de pequeno e médio porte, em função da saturação de alguns setores nas metrópoles e da consequente migração de grandes e médias redes para o interior. Em função disso e do crescimento de muitas empresas locais, os preços se reduziram e as margens acabaram achatadas, levando muitos negócios à falência. Alternativamente, uma adequada estratégia para a sobrevivência e crescimento dessas empresas é a diferenciação não pela política de preços baixos, que tem se mostrado nociva aos pequenos e médios negócios, mas pelo alto nível de serviço oferecido aos seus clientes. Aí cabem ações como, por exemplo, implantar um atendimento realmente diferenciado, baseado não na venda em si, mas no estabelecimento de um relacionamento duradouro entre empresa e consumidor, que visa a oferecer soluções de que os clientes realmente necessitam, sem “empurrar” produtos ou serviços desnecessários. Surge, então, a necessidade de se ter em seu quadro de pessoal colaboradores preparados para atender essa nova demanda. Para isso, é imprescindível que a contratação de novos funcionários seja muito bem planejada, a fim de que o tiro seja certeiro. Uma vez feita uma má aquisição, vários custos, diretos e indiretos, colaborarão para corroer a margem de lucro da empresa. Os custos diretos são aqueles facilmente calculáveis: multa do FGTS pela rescisão trabalhista, desperdícios e até furtos de mercadorias. Já os indiretos são os “custos invisíveis”, difíceis de calcular, mas expressivos. Por exemplo, a troca de funcionários envolve refazer todo o processo seletivo, integrar e treinar o novo funcionário, o que leva tempo. Enquanto isso, o atendimento é prejudicado pois o quadro de pessoal fica reduzido e quem entra ainda não está habituado à nova rotina e não tem a agilidade dos colaboradores mais experientes. Além disso, há o dano causado na imagem da empresa por trocar em demasia seus funcionários. Ela pode ser taxada de má empregadora por sua clientela. E por fim, há o custo de ter de reconstruir todo o relacionamento com o cliente que já estava acostumado a ser atendido pela mesma pessoa e agora vai ter de ensinar seus gostos a um novo empregado. Ainda, no Brasil, por uma questão cultural, o investimento na contratação de especialistas em Recrutamento e Seleção é considerado, por muitos empresários, sobretudo de micro, pequenas e médias empresas, um custo desnecessário. As justificativas são das mais variadas: o valor cobrado por agências especializadas é muito alto, minha empresa é muito pequena para esse tipo de serviço e, por fim, eu mesmo faço a contratação pois ninguém conhece melhor do que eu o meu próprio negócio. Frequentemente, a tarefa é delegada a gerentes sem qualquer preparo para conduzir um processo seletivo eficaz. São muito utilizadas ferramentas que até tem o seu valor, mas estão longe de garantirem um ótimo resultado nessa área tão importante para o negócio da forma como são empregadas. Indicações de conhecidos, teste prático de um dia, análise de currículo e entrevista individual são as mais utilizadas. O problema é que, primeiro, há que se ter conhecimento adequado de como escolher quais as melhores ferramentas a serem empregadas em cada caso e, segundo, de como se utilizarem as mesmas a fim de se extraírem os melhores resultados. Para isso, a definição do perfil comportamental e técnico da vaga é fundamental para o sucesso do processo. Não saber quais os comportamentos desejados para cada cargo pode levá-lo ao fracasso. E esta não é uma tarefa simples: para uma correta montagem do perfil do cargo deve-se levar em conta a estratégia e a cultura organizacional da empresa, o estilo de liderança daqueles que supervisionarão o contratado, o perfil dos colegas que fazem parte da equipe à qual o colaborador integrar-se-á e as atribuições e responsabilidades do cargo em específico. A seguir, ocorre o recrutamento de pessoas, que consiste na divulgação de vagas através de diversos meios, e que deve ser cuidadosamente planejado. Se não o fizer corretamente, o empresário arcará com custos desnecessários ou receberá currículos em número ou qualidade insuficiente, ou ambos, o que é mais frequente. Muitas vezes, o custo de divulgação de uma vaga em classificados de empregos supera o custo de se delegar todo o processo seletivo a uma agência especializada, que conta com banco de currículos, espaço próprio nos classificados de empregos e ainda realiza toda a seleção, com entrevistas, dinâmicas, entre outros. Por falar em seleção, essa é a etapa mais complicada do processo. Definir quais técnicas serão utilizadas também pode determinar o sucesso ou fracasso da contratação. Aplicar dinâmicas de grupo, entrevistas individuais, testes práticos (também chamados situacionais), de personalidade ou análise de currículo, por exemplo, exige experiência e conhecimento suficientes para que se consiga investigar o passado e predizer com o menor grau de incerteza possível o futuro profissional do candidato. Quais perguntas fazer na entrevista, que dinâmicas aplicar, como interpretar os testes e o que nos revelam as experiências profissionais passadas do postulante a uma vaga na empresa? É, realmente, uma tarefa complexa, que não pode ser feita às pressas ou de forma empírica, sob pena de se incorrerem nos custos citados acima. Pesquisas indicam, por exemplo, que apenas 25% dos profissionais atuam há mais de 5 anos na mesma empresa. Ou seja, a troca de emprego com mais frequência é uma tendência do mercado de trabalho. Assim, o entrevistador pode supor, equivocadamente, que uma pessoa com vários empregos curtos é instável. Pode ser o caso, porém, de um profissional diferenciado que busca constantemente oportunidades que o permitam crescer e que, no entanto, não as encontrou nas empresas por que passou. Afinal, pessoas talentosas não se acomodam em ambientes que não as desafiam. Se a empresa conseguir, depois de contratar esse profissional, desenvolver uma estratégia para retê-lo sem desmotivar o restante da equipe, conseguiu obter a chave do sucesso almejado. Claro que cada situação é singular e não se pode afirmar, conforme citado, que, apenas através de uma análise curricular e entrevista superficiais, no exemplo acima, funcionários com empregos curtos são bons ou maus profissionais. Deve-se analisar mais profundamente o perfil do mesmo, utilizando as melhores técnicas para cada caso. O processo seletivo acaba por aí, mas os cuidados com o novo colaborador não devem se encerrar enquanto ele estiver na empresa. Há que ser feita sua integração ao novo trabalho e treinamentos técnicos e comportamentais, por exemplo, para que a empresa consiga ter em seu quadro um profissional de qualidade e, finalmente, diferenciar-se da concorrência. Contratar a pessoa certa para o lugar certo, no entanto, já é um ótimo começo.

Está difícil encontrar o profissional certo para sua empresa?

Mais um ano se encerra e, com ele, um novo chega. Com as festas, em que a demanda por produtos cresce, e com o início do período letivo, oportunidades surgem para dois tipos de profissionais: os estagiários e os temporários.
Os meses de janeiro a março e, em menor escala, de julho a setembro, datas que coincidem com o início das aulas, são os preferidos pelas empresas para contratações de estagiários.
Para um estudante, realizar um estágio tem diversas vantagens. Além da chance de aplicar na prática o conhecimento obtido nas salas de aula e da oportunidade de agregar uma experiência profissional ao seu currículo, essa forma de trabalho é, também, uma maneira de custear seus estudos. E muitas vezes há a possibilidade, inclusive, de efetivação, em função de um bom trabalho realizado.
Já para a empresa, contar com estagiários em seu quadro significa trazer conhecimentos que estão sendo pesquisados e ensinados nas escolas e universidades. Ou seja, o estágio é, também, uma forma de a instituição manter-se atualizada em relação às práticas mais modernas daquela área. Além disso, o estagiário, na maioria das vezes, está ávido por uma oportunidade, por conquistar sua primeira experiência no mercado de trabalho e, por isso, tem motivação e disposição extras para realizar seu trabalho. E para quem já está empregado, quando vale a pena trocar um trabalho registrado por um estágio? Quando o trabalho registrado não for na área de estudos do profissional, é recomendável que o estudante opte pelo estágio. Durante o curso, seja técnico ou de ensino superior, a realização do estágio é fundamental para que o estudante conheça e aplique na prática parte do que está aprendendo. É importante, também, que o estagiário tenha em mente que o estágio já é uma experiência profissional que contará, positiva ou negativamente, em seu currículo. Portanto, é fundamental que demonstre comprometimento, disciplina, assiduidade, espírito de equipe, dentre outros comportamentos, que ajudem a aumentar suas chances de sucesso não só dentro da empresa atual, mas no mercado de trabalho de uma maneira geral. Isso vale também para o colaborador temporário, cujo período de maior demanda é o final do ano, em virtude das festas, e que deve ter em mente que, mesmo que a princípio seu contrato seja por tempo determinado, há a possibilidade, sim de efetivação, mas somente se ele demonstrar bom desempenho. Afinal, que empresa dispensaria um trabalhador comprometido, motivado e talentoso nos dias de hoje? O temporário é aquele que é contratado por um período determinado, ou seja, seu vínculo para com a empresa tem prazo para acabar. E esse prazo é de, no máximo, 3 meses, prorrogáveis por mais 3, e direitos que são praticamente os mesmos do trabalhador comum, com exceção ausência da multa de 40% do FGTS e do aviso-prévio caso a dispensa ocorra somente ao final do contrato de trabalho. As estimativas indicam que devem ser geradas, ao final de 2.013, cerca de 160 mil vagas temporárias em todo o país, sendo que 20 mil trabalhadores devem ser efetivados. Para a empresa, a contratação de estagiários ou temporários permite ter maior flexibilidade na administração de seu pessoal, uma vez que não há custos para a rescisão trabalhista, desde que, no caso do temporário, a dispensa dê-se no prazo constante no contrato temporário de trabalho. Mas a principal vantagem para as empresas é a oportunidade de descobrir e desenvolver bons profissionais. Em um panorama atual em que empresas de todos os portes e setores carecem de pessoas capazes de fazer a diferença, essa é uma boa chance de garimpar novos talentos. Já para o profissional, toda chance deve ser encarada como uma oportunidade de mostrar seu talento e conquistar seu lugar ao sol.

Agarrando oportunidades: estagiários e temporários

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

"O gol é apenas um detalhe"

Cleber Castro

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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