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Por essa frase, Carlos Alberto Parreira, ex-técnico da seleção brasileira de futebol campeã do mundo em 1994, ficou conhecido como ‘retranqueiro’, ‘excessivamente defensivo’.
A intenção do treinador era afirmar que o importante é o desempenho. Se os fatores que levam a este fossem bem trabalhados, o resultado, a vitória, seriam muito mais facilmente alcançados. A frase de Parreira foi mal compreendida, como se ele houvesse afirmado que fazer gols não é importante.
Não controlamos o resultado final de nada. Poderia um técnico dizer “hoje nós vamos ganhar o jogo com absoluta certeza?”, ou um gerente afirmar que “nesse mês atingiremos 100% da nossa meta”? Claro que não.
O que está ao nosso alcance para nos aproximarmos ao máximo do resultado desejado é buscar compreender o que leva a ele com o menor gasto de recursos possível para, só então, determinar que ações devem ser executadas.

Conta a lenda que na Copa do Mundo de futebol de 1958, o técnico brasileiro Vicente Feola reuniu os jogadores e combinou a estratégia para o jogo contra a União Soviética. Dizem que a estratégia envolvia uma jogada em que Nilton Santos, Zito e Didi trocariam passes curtos no meio do campo para atrair a atenção dos russos. Vavá puxaria a marcação da defesa deles, caindo para o lado esquerdo do campo. Depois de um tempo, Nílton Santos deveria fazer um lançamento para a direita, alcançando Garrincha pelas costas do marcador. Garrincha driblaria e cruzaria para Mazzola, que faria o gol.
Depois de ouvir com atenção, Garrincha, com a cabeça de gênio da bola e com a maior simplicidade possível, perguntou: “Tá legal, Seu Feola… mas o senhor já combinou tudo isso com os russos?”
Tite, atual técnico da seleção brasileira, conhece muito bem esse conceito. Por isso é um técnico vitorioso. Ele sabe quais fatores são importantes para um bom desempenho: cada jogador deve estar preparado técnica, tática e mentalmente para executar plenamente suas funções durante todo o jogo. Vejamos. A parte técnica é aquela que cabe a cada jogador dependendo de sua função no time: o goleiro defende as bolas que são chutadas ao gol pelos adversários, mas também dá início às jogadas de ataque quando defende as bolas e enquanto a tem em suas mãos.
Assim, para que o goleiro obtenha o desempenho esperado, ele deve ser capaz de defender o máximo de bolas que chegam ao seu gol, e deve ser capaz de passar a bola, com os pés ou com as mãos, para o jogador melhor colocado do seu time para dar início eficientemente à uma jogada de ataque.
A tática é definida por ele, o líder: como os jogadores devem jogar juntos para buscarem produzir o resultado esperado? E a parte mental refere-se à capacidade de cada jogador conseguir ter a serenidade necessária para tomar boas decisões durante o jogo, já que não é permitido interromper a partida para repetir o que foi treinado até que a bola entre no gol. Se o centroavante estiver nervoso quando a bola chegar, ele não vai conseguir perceber sua exata posição para decidir se deve cabeceá-la ou chutá-la e, por causa disso, pode finalizá-la para fora do gol.
No mundo corporativo, acontece o mesmo. O líder de uma equipe elabora a estratégia (tática de jogo) que diz como cada pessoa deve trabalhar para produzir o resultado esperado (a vitória). Ele também cuida da preparação técnica e mental para que todos estejam prontos para fazer sua parte bem feita.

Se conheço os fatores que são críticos para o desempenho de minha equipe e os trabalho adequadamente, fica mais fácil ter melhor desempenho e, por consequência, resultados.
Não adianta pressionar sua equipe continuamente para atingir os resultados. Se ela não identificar e trabalhar os fatores críticos que levam a um bom desempenho, pode ser até que atinjam suas metas, mas a um custo muito alto – horas extras, stress, baixa produtividade.
Em outras palavras: sua equipe não vai atingir resultados consistentemente se for pressionada, mas o fará se for bem preparada.
No meu próximo artigo, vou ensinar como identificar e trabalhar esses fatores que o aproximarão, e muito, dos seus objetivos.

Cleber Castro.
Sócio e Consultor Líder de Projetos
Instituto The Framework.
www.institutoframework.com.br

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um líder atua basicamente definindo os objetivos, elaborando a estratégia para que os mesmos sejam atingidos, comunicando à equipe e cuidando para que as metas sejam alcançadas nos prazos estabelecidos. Contudo, hoje, as exigências do mercado em relação a um líder são muito maiores. Possuir credibilidade, junto a seus seguidores, é um fator de alta relevância e muito difícil de ser conquistado. Sendo assim, a liderança contemporânea deve ser baseada pela influência e não mais somente pela autoridade como antes acontecia. 
Veja sete passos fundamentais para que você tenha sucesso enquanto líder:
1. Escute seus colaboradores
Essa técnica é positiva por duas razões. Primeiro, porque eles muito provavelmente contribuirão com ideias, sugestões e críticas que lhe permitirão adquirir um ponto de vista diferente do seu. Talvez melhor. Segundo, porque certamente, ao serem ouvidos, sentir-se-ão valorizados e parte integrante de uma equipe.
2. Meça o desempenho Tão importante quanto buscar motivar a todos é mensurar o desempenho, identificando e apontando os pontos fortes e fraco de cada um. Essa avaliação serve tanto para o líder quanto para o liderado saberem quais têm sido os resultados apresentados pelo último, balisando seu desenvolvimento futuro.
3. Compreenda que cada pessoa é única Achar que os colaboradores devem se adaptar ao estilo do líder é um erro muito comum. O líder eficaz é aquele que conhece os pontos fortes e fracos de cada membro de seu time. Assim, aloca-os nas funções que melhor desempenham, e cuida para que desenvolvam seus pontos fracos.
4. Entenda o papel do líder O líder é aquele que consegue extrair o melhor de cada cada indivíduo de sua equipe, de forma que ela como um todo produza o máximo. Ele está lá para motivar, ensinar e colaborar, fornecendo condições que permitam que seus liderados atinjam os resultados esperados. Por isso, o líder deve compreender que ele não está onde está para ser servido, e sim para servir.
5. Desenvolva sua capacidade de suportar pressão Liderar é suportar, muitas vezes, altas cargas de pressão. Aquele que sucumbe às dificuldades inerentes à função não está preparado para conduzir uma equipe. O líder é sempre o último a “apagar a luz”. Aquele que garante que todos estão bem. Para isso, uma alta dose de equilíbrio emocional é imprescindível. Busque equilibrar a vida pessoal com a profissional, além de conhecer importantes técnicas de gestão e liderança, para estar preparado para suportar as demandas do cargo.
6. Motive Existem diversas técnicas para despertar a motivação de sua equipe. A principal, e mais eficaz delas, sem dúvida, é o elogio. Pratique-o, com frequência, logo após os acertos dos colaboradores. Assim, o efeito é imediatamente associado à ação positiva, estimulando a sua repetição.
7. Recicle-se Uma tendência natural das pessoas é a acomodação. Com o passar dos anos, a experiência cresce e muitos podem se considerar líderes completos, mesmo não o sendo. Isso pode ser fatal. A área de Gestão de Pessoas está em constante evolução, e estar atualizado com as técnicas e ferramentas mais modernas para gerir sua equipe é fundamental para que se atinjam os resultados esperados.

7 passos para se tornar um líder bem-sucedido

Não é raro encontrar proprietários ou sócios de empresas de todos os portes e áreas de atuação queixando-se da falta de mão-de-obra preparada para realizar um bom trabalho. Pelo contrário, talvez não haja um empresário que não esteja insatisfeito com o que o mercado de trabalho oferece atualmente. A concorrência é cada vez maior, mesmo em cidades de pequeno e médio porte, em função da saturação de alguns setores nas metrópoles e da consequente migração de grandes e médias redes para o interior. Em função disso e do crescimento de muitas empresas locais, os preços se reduziram e as margens acabaram achatadas, levando muitos negócios à falência. Alternativamente, uma adequada estratégia para a sobrevivência e crescimento dessas empresas é a diferenciação não pela política de preços baixos, que tem se mostrado nociva aos pequenos e médios negócios, mas pelo alto nível de serviço oferecido aos seus clientes. Aí cabem ações como, por exemplo, implantar um atendimento realmente diferenciado, baseado não na venda em si, mas no estabelecimento de um relacionamento duradouro entre empresa e consumidor, que visa a oferecer soluções de que os clientes realmente necessitam, sem “empurrar” produtos ou serviços desnecessários. Surge, então, a necessidade de se ter em seu quadro de pessoal colaboradores preparados para atender essa nova demanda. Para isso, é imprescindível que a contratação de novos funcionários seja muito bem planejada, a fim de que o tiro seja certeiro. Uma vez feita uma má aquisição, vários custos, diretos e indiretos, colaborarão para corroer a margem de lucro da empresa. Os custos diretos são aqueles facilmente calculáveis: multa do FGTS pela rescisão trabalhista, desperdícios e até furtos de mercadorias. Já os indiretos são os “custos invisíveis”, difíceis de calcular, mas expressivos. Por exemplo, a troca de funcionários envolve refazer todo o processo seletivo, integrar e treinar o novo funcionário, o que leva tempo. Enquanto isso, o atendimento é prejudicado pois o quadro de pessoal fica reduzido e quem entra ainda não está habituado à nova rotina e não tem a agilidade dos colaboradores mais experientes. Além disso, há o dano causado na imagem da empresa por trocar em demasia seus funcionários. Ela pode ser taxada de má empregadora por sua clientela. E por fim, há o custo de ter de reconstruir todo o relacionamento com o cliente que já estava acostumado a ser atendido pela mesma pessoa e agora vai ter de ensinar seus gostos a um novo empregado. Ainda, no Brasil, por uma questão cultural, o investimento na contratação de especialistas em Recrutamento e Seleção é considerado, por muitos empresários, sobretudo de micro, pequenas e médias empresas, um custo desnecessário. As justificativas são das mais variadas: o valor cobrado por agências especializadas é muito alto, minha empresa é muito pequena para esse tipo de serviço e, por fim, eu mesmo faço a contratação pois ninguém conhece melhor do que eu o meu próprio negócio. Frequentemente, a tarefa é delegada a gerentes sem qualquer preparo para conduzir um processo seletivo eficaz. São muito utilizadas ferramentas que até tem o seu valor, mas estão longe de garantirem um ótimo resultado nessa área tão importante para o negócio da forma como são empregadas. Indicações de conhecidos, teste prático de um dia, análise de currículo e entrevista individual são as mais utilizadas. O problema é que, primeiro, há que se ter conhecimento adequado de como escolher quais as melhores ferramentas a serem empregadas em cada caso e, segundo, de como se utilizarem as mesmas a fim de se extraírem os melhores resultados. Para isso, a definição do perfil comportamental e técnico da vaga é fundamental para o sucesso do processo. Não saber quais os comportamentos desejados para cada cargo pode levá-lo ao fracasso. E esta não é uma tarefa simples: para uma correta montagem do perfil do cargo deve-se levar em conta a estratégia e a cultura organizacional da empresa, o estilo de liderança daqueles que supervisionarão o contratado, o perfil dos colegas que fazem parte da equipe à qual o colaborador integrar-se-á e as atribuições e responsabilidades do cargo em específico. A seguir, ocorre o recrutamento de pessoas, que consiste na divulgação de vagas através de diversos meios, e que deve ser cuidadosamente planejado. Se não o fizer corretamente, o empresário arcará com custos desnecessários ou receberá currículos em número ou qualidade insuficiente, ou ambos, o que é mais frequente. Muitas vezes, o custo de divulgação de uma vaga em classificados de empregos supera o custo de se delegar todo o processo seletivo a uma agência especializada, que conta com banco de currículos, espaço próprio nos classificados de empregos e ainda realiza toda a seleção, com entrevistas, dinâmicas, entre outros. Por falar em seleção, essa é a etapa mais complicada do processo. Definir quais técnicas serão utilizadas também pode determinar o sucesso ou fracasso da contratação. Aplicar dinâmicas de grupo, entrevistas individuais, testes práticos (também chamados situacionais), de personalidade ou análise de currículo, por exemplo, exige experiência e conhecimento suficientes para que se consiga investigar o passado e predizer com o menor grau de incerteza possível o futuro profissional do candidato. Quais perguntas fazer na entrevista, que dinâmicas aplicar, como interpretar os testes e o que nos revelam as experiências profissionais passadas do postulante a uma vaga na empresa? É, realmente, uma tarefa complexa, que não pode ser feita às pressas ou de forma empírica, sob pena de se incorrerem nos custos citados acima. Pesquisas indicam, por exemplo, que apenas 25% dos profissionais atuam há mais de 5 anos na mesma empresa. Ou seja, a troca de emprego com mais frequência é uma tendência do mercado de trabalho. Assim, o entrevistador pode supor, equivocadamente, que uma pessoa com vários empregos curtos é instável. Pode ser o caso, porém, de um profissional diferenciado que busca constantemente oportunidades que o permitam crescer e que, no entanto, não as encontrou nas empresas por que passou. Afinal, pessoas talentosas não se acomodam em ambientes que não as desafiam. Se a empresa conseguir, depois de contratar esse profissional, desenvolver uma estratégia para retê-lo sem desmotivar o restante da equipe, conseguiu obter a chave do sucesso almejado. Claro que cada situação é singular e não se pode afirmar, conforme citado, que, apenas através de uma análise curricular e entrevista superficiais, no exemplo acima, funcionários com empregos curtos são bons ou maus profissionais. Deve-se analisar mais profundamente o perfil do mesmo, utilizando as melhores técnicas para cada caso. O processo seletivo acaba por aí, mas os cuidados com o novo colaborador não devem se encerrar enquanto ele estiver na empresa. Há que ser feita sua integração ao novo trabalho e treinamentos técnicos e comportamentais, por exemplo, para que a empresa consiga ter em seu quadro um profissional de qualidade e, finalmente, diferenciar-se da concorrência. Contratar a pessoa certa para o lugar certo, no entanto, já é um ótimo começo.

Está difícil encontrar o profissional certo para sua empresa?

Mais um ano se encerra e, com ele, um novo chega. Com as festas, em que a demanda por produtos cresce, e com o início do período letivo, oportunidades surgem para dois tipos de profissionais: os estagiários e os temporários.
Os meses de janeiro a março e, em menor escala, de julho a setembro, datas que coincidem com o início das aulas, são os preferidos pelas empresas para contratações de estagiários.
Para um estudante, realizar um estágio tem diversas vantagens. Além da chance de aplicar na prática o conhecimento obtido nas salas de aula e da oportunidade de agregar uma experiência profissional ao seu currículo, essa forma de trabalho é, também, uma maneira de custear seus estudos. E muitas vezes há a possibilidade, inclusive, de efetivação, em função de um bom trabalho realizado.
Já para a empresa, contar com estagiários em seu quadro significa trazer conhecimentos que estão sendo pesquisados e ensinados nas escolas e universidades. Ou seja, o estágio é, também, uma forma de a instituição manter-se atualizada em relação às práticas mais modernas daquela área. Além disso, o estagiário, na maioria das vezes, está ávido por uma oportunidade, por conquistar sua primeira experiência no mercado de trabalho e, por isso, tem motivação e disposição extras para realizar seu trabalho. E para quem já está empregado, quando vale a pena trocar um trabalho registrado por um estágio? Quando o trabalho registrado não for na área de estudos do profissional, é recomendável que o estudante opte pelo estágio. Durante o curso, seja técnico ou de ensino superior, a realização do estágio é fundamental para que o estudante conheça e aplique na prática parte do que está aprendendo. É importante, também, que o estagiário tenha em mente que o estágio já é uma experiência profissional que contará, positiva ou negativamente, em seu currículo. Portanto, é fundamental que demonstre comprometimento, disciplina, assiduidade, espírito de equipe, dentre outros comportamentos, que ajudem a aumentar suas chances de sucesso não só dentro da empresa atual, mas no mercado de trabalho de uma maneira geral. Isso vale também para o colaborador temporário, cujo período de maior demanda é o final do ano, em virtude das festas, e que deve ter em mente que, mesmo que a princípio seu contrato seja por tempo determinado, há a possibilidade, sim de efetivação, mas somente se ele demonstrar bom desempenho. Afinal, que empresa dispensaria um trabalhador comprometido, motivado e talentoso nos dias de hoje? O temporário é aquele que é contratado por um período determinado, ou seja, seu vínculo para com a empresa tem prazo para acabar. E esse prazo é de, no máximo, 3 meses, prorrogáveis por mais 3, e direitos que são praticamente os mesmos do trabalhador comum, com exceção ausência da multa de 40% do FGTS e do aviso-prévio caso a dispensa ocorra somente ao final do contrato de trabalho. As estimativas indicam que devem ser geradas, ao final de 2.013, cerca de 160 mil vagas temporárias em todo o país, sendo que 20 mil trabalhadores devem ser efetivados. Para a empresa, a contratação de estagiários ou temporários permite ter maior flexibilidade na administração de seu pessoal, uma vez que não há custos para a rescisão trabalhista, desde que, no caso do temporário, a dispensa dê-se no prazo constante no contrato temporário de trabalho. Mas a principal vantagem para as empresas é a oportunidade de descobrir e desenvolver bons profissionais. Em um panorama atual em que empresas de todos os portes e setores carecem de pessoas capazes de fazer a diferença, essa é uma boa chance de garimpar novos talentos. Já para o profissional, toda chance deve ser encarada como uma oportunidade de mostrar seu talento e conquistar seu lugar ao sol.

Agarrando oportunidades: estagiários e temporários

Durante muitos anos, a elite brasileira enxergou o luxo como algo supérfluo, principalmente como sinônimo de patrimônio, viagens internacionais, carros de luxo, alta costura, marcas de moda de luxo e imóveis sofisticados. Hoje, porém, existe uma mudança clara no comportamento desse consumidor: o maior símbolo de status passou a ser a saúde, hoje o novo luxo é investir em saúde e bem-estar, por isso o movimento wellness que acontece dentro do mercado da Saúde de Luxo vem crescendo exponencialmente.



Segundo estudos da Bain &amp; Company, o mercado da saúde de luxo no Brasil passou de R$ 13 bilhões em 2022 para R$ 15 bilhões em 2025, um crescimento acumulado de 15,4%, equivalente a uma taxa média de crescimento de aproximadamente 4,9% ao ano, mesmo em um cenário global de desaceleração do mercado de luxo. Isso revela uma transformação profunda no estilo de vida das classes de alta renda. Mais do que buscar tratamentos da medicina de luxo, esse público procura atendimento humanizado e experiências completas de bem-estar, longevidade, performance física, equilíbrio emocional e acompanhamento altamente personalizado dentro de uma jornada contínua por anos. A saúde deixou de ser apenas uma necessidade para se tornar um investimento estratégico de lifestyle.



O mercado global de wellness já atingiu US$ 6,8 trilhões em 2024 e deve ultrapassar US$ 9,8 trilhões até 2029. O setor cresce cerca de 7,6% ao ano, impulsionado pela busca por longevidade, medicina preventiva, performance física e mental e experiências premium de saúde.



<h2 class="wp-block-heading">"A maior transferência de riqueza da próxima década acontecerá da medicina de doença para a medicina da longevidade."</h2>



Os relatórios da McKinsey, Bain e Global Wellness Institute apontam todos para a mesma direção: consumidores de alta renda estão priorizando cada vez mais experiências, prevenção e extensão da saúde (healthspan), e não apenas tratamento de doenças.



O mais interessante é perceber que o consumo de luxo mudou de prioridade. Antes, muitos investimentos eram direcionados para bens visíveis. Hoje, o consumidor de alta renda quer investir em disposição, produtividade, qualidade de vida e envelhecimento saudável. Existe uma consciência cada vez maior de que tempo, energia e saúde são os ativos mais valiosos da atualidade.



Isso impacta diretamente o lifestyle da elite brasileira. A rotina desse público passou a incluir check-ups preventivos frequentes, protocolos exclusivos de suplementação, experiências de detox, programas personalizados de emagrecimento saudável, performance cerebral, acompanhamento multidisciplinar e até viagens internacionais voltadas para saúde e longevidade, o chamado turismo wellness.



Ao mesmo tempo, cresce a exigência em relação ao atendimento e à experiência oferecida pelas clínicas e profissionais da área. Não basta mais ter conhecimento técnico ou oferecer a medicina de prevenção. O paciente de alto padrão busca acolhimento, exclusividade, privacidade, sofisticação e um atendimento verdadeiramente humanizado.



A experiência precisa ser impecável em todos os detalhes, da recepção nas redes sociais, arquitetura da clínica ao acompanhamento pós-consulta por um concierge médico.



Esse cenário impulsionou um novo modelo de negócios na medicina brasileira: a saúde de luxo. Trata-se de um segmento que une excelência técnica, posicionamento estratégico, atendimento e experiência premium, além de um relacionamento de alto valor com o paciente. Hoje, profissionais que entendem esse novo comportamento conseguem construir clínicas mais sólidas, previsíveis e altamente rentáveis.



Nos últimos anos, vimos esse mercado crescer de forma consistente. Atualmente, mais de 800 clínicas e hospitais aplicam metodologias ligadas ao conceito de Saúde de Luxo, movimentando cerca de R$ 1.6 bilhões em faturamento por ano.



Algumas dessas clínicas já possuem o Selo da Coroa da Saúde de Luxo. Esse avanço mostra que existe uma demanda real por serviços mais personalizados e sofisticados dentro da saúde.



Mas existe um ponto importante nessa discussão: saúde de luxo não significa superficialidade. Pelo contrário. O verdadeiro luxo, hoje, está em ter tempo e qualidade de vida, por isso prevenir doenças, preservar energia, desacelerar o envelhecimento e manter uma rotina saudável mesmo diante de rotinas extremamente exigentes, é prioridade da classe alta.



A elite brasileira entendeu que performance profissional e bem-estar caminham juntos. Executivos que antes negligenciavam o próprio corpo agora enxergam a saúde como ferramenta de alta performance. Mulheres empresárias passaram a investir em equilíbrio hormonal, saúde emocional e gestão do estresse. Famílias inteiras começaram a priorizar hábitos mais saudáveis como parte de sua identidade social.



Esse movimento também influencia diretamente o mercado da medicina e da estética no país. Profissionais da saúde estão percebendo que existe uma nova expectativa do paciente moderno: ele não quer apenas resolver um problema pontual, mas viver mais e melhor.



O futuro da saúde de luxo no Brasil aponta justamente para isso: tratamentos cada vez mais personalizados, integração entre tecnologia e humanização, foco em prevenção e experiências exclusivas voltadas para longevidade.



No fim das contas, o maior símbolo de luxo da atualidade talvez não esteja mais naquilo que se ostenta, mas na capacidade de viver com energia, equilíbrio, autonomia e qualidade de vida.

Saúde de luxo no Brasil: quando bem-estar se transforma em símbolo de status e investimento

A gente pensa que fracasso é quando tenta e erra. Quando aposta numa direção e a direção estava errada, quando lança um produto que não vinga, quando muda de estratégia no momento errado. Esse fracasso a gente conhece, dói, mas a gente nomeia, processa e aprende alguma coisa com ele.



Mas existe outro tipo de fracasso que não aparece em nenhum relatório. É o de quem sabia exatamente o que precisava fazer e não fez. Esse é mais difícil de nomear, porque não tem erro visível, não tem decisão errada, não tem momento que você possa apontar e dizer "foi aqui que deu errado." O que tem é uma ausência. A ausência da decisão que deveria ter sido tomada.



Esse é o fracasso que mais me interessa, porque é o mais comum e o menos discutido nas organizações que acompanho. Ao longo da minha trajetória, percebi que o problema raramente está na falta de diagnóstico. Está na distância entre o que se enxerga e o que se decide fazer com o que se enxerga. Essa distância tem nome: chamo de Síndrome do Insight Acumulado o estado organizacional em que a empresa sabe exatamente o que precisa mudar e continua exatamente como está, não por ignorância, mas por incapacidade de transformar diagnóstico em decisão. Este é um conceito autoral que cunhei a partir da minha prática como estrategista e que, desde que foi publicado, gerou repercussão suficiente para ser reproduzido por oito portais de notícias em todo o Brasil. Trago ele aqui com mais profundidade, porque uma matéria jornalística não tem espaço para o que um artigo consegue fazer: ir até a raiz.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA revelou que já existia</h2>



Durante anos, o argumento para não decidir era a falta de informação. Precisávamos de mais dados, mais tempo, mais alinhamento. Era uma desculpa razoável num tempo em que análises eram lentas e caras.



A inteligência artificial encerrou esse argumento. Hoje, algoritmos dissecam volumes de dados que nenhuma equipe humana conseguiria processar, identificam padrões, antecipam cenários e entregam o mapa do que precisa mudar. A pergunta que travava organizações por meses agora tem resposta em horas, e as empresas continuam paradas do mesmo jeito.



O que a IA fez não foi criar um problema novo. Foi tornar impossível fingir que o problema era falta de informação. O que sempre foi covardia organizacional disfarçada de prudência agora está exposto, porque a desculpa sumiu e a paralisia ficou.



O que ficou fácil foi o diagnóstico. A implementação continua sendo humana, com tudo que isso carrega, e a parte mais difícil de administrar nesse processo não é a tecnológica nem a financeira. É a que mora dentro das relações de poder de uma organização, onde a decisão certa frequentemente esbarra em quem não quer que ela aconteça.



<h2 class="wp-block-heading">O fundador que amou a ideia e recuou</h2>



Certa vez, minha sócia e eu fomos chamadas por uma instituição de ensino. O fundador queria crescer, queria modernizar, queria se tornar referência nacional. Minha sócia na época, com vasta experiência em projetos educacionais, apresentou uma proposta de programas modulares, onde o aluno poderia ingressar em qualquer época do ano. Naquele momento, a instituição trabalhava com apenas duas entradas anuais. Era uma mudança real, com impacto real na captação e na competitividade.



O fundador amou. Ficou animado com a possibilidade, enxergou o potencial, entendeu o argumento.



Mas havia uma sócia antiga na operação, alguém com anos de casa e muito peso nas decisões internas, e ela resistiu. Disse que sempre trabalharam assim, que não via necessidade de mudar, que o modelo funcionava. E o fundador, que segundos antes havia reconhecido a necessidade da mudança, recuou. O projeto não aconteceu.



Anos depois, essa instituição ainda existe, mas não lembra em nada o que o fundador disse que queria ser. Saiu do radar, perdeu relevância, encolheu. Outras instituições fizeram a mudança que ele não teve coragem de sustentar e ocuparam o espaço que ele poderia ter ocupado. Perderam o time.



O que me ficou desse episódio não foi a resistência da sócia. Resistência sempre vai existir. O que me ficou foi o fundador: ele tinha a visão, tinha o diagnóstico, tinha até o projeto pronto na mão. E na hora de sustentar a decisão dentro de casa, cedeu. Ele não acumulou ignorância. Acumulou insight.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da segurança algorítmica</h2>



Esse padrão se repete de formas diferentes em quase toda organização que acompanho. O time passa semanas compilando dados, às vezes usa IA para mapear os gargalos, o relatório chega preciso e bem estruturado com os problemas numerados por prioridade, e então o documento vai para uma pasta, vira pauta de reunião adiada ou gera um novo diagnóstico.



O que eu percebo com mais frequência é uma armadilha sutil: a sensação de que ter o problema mapeado é o mesmo que estar resolvendo o problema. Não é. São coisas completamente diferentes, e líderes que confundem as duas acumulam diagnósticos sem acumular resultados, ficam cada vez mais informados sobre o que está errado e cada vez menos dispostos a fazer alguma coisa com isso. Convocam mais uma rodada de alinhamento quando o que a situação pede é uma decisão.



E sabe por quê isso acontece? Porque as soluções que a análise aponta são incômodas. Elas pedem reestruturação de equipe, revisão de processos que funcionam mais ou menos mas que todo mundo já se acostumou, conversas difíceis com pessoas que têm poder e não querem mudar. Fazer o que é certo raramente coincide com fazer o que é confortável, e conforto ainda pesa muito mais do que a gente admite na hora das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Dois grupos que já estão se separando</h2>



Se esse padrão continuar, e os sinais indicam que vai, o mercado vai se dividir em dois grupos nos próximos anos. Não pelo setor, nem pelo orçamento de tecnologia, nem pelo tamanho da operação.



Grupo 1, Inteligência Acumulada: empresas com diagnósticos precisos, dashboards atualizados e reuniões de alinhamento bem conduzidas, que continuam no mesmo lugar porque ninguém sustenta a decisão difícil.



Grupo 2, Decisão Operacional: empresas que talvez tenham dados menos sofisticados, mas que transformam o que sabem em ação consistente, que convertem inteligência em movimento.



A separação entre esses dois grupos não vai ser anunciada. Vai aparecer nos resultados em 18, 24 meses, e quando ficar evidente vai parecer que aconteceu de repente. Não aconteceu de repente. Foi sendo construída nas decisões que foram adiadas, nas reuniões que terminaram sem encaminhamento, nos projetos que ficaram na pasta.



A instituição de ensino do começo dessa história ainda existe. Só não é mais o que poderia ter sido.



<h2 class="wp-block-heading">O que coragem significa quando o custo é real</h2>



Quando falo em coragem aqui, não estou falando de bravura nem de discurso de palco. Estou falando de algo muito mais concreto e muito mais raro: a capacidade de agir sobre o que você já sabe, mesmo quando agir vai custar alguma coisa dentro de casa.



Na prática, isso aparece em movimentos que parecem simples de descrever e são difíceis de executar. Aceitar o diagnóstico quando ele aponta o problema onde você menos queria encontrá-lo, não o que confirma o que você já acreditava. Comunicar mudanças que vão gerar resistência sem adiar para a próxima reunião, porque quanto mais o líder protela, mais cara fica a implementação e mais espaço a resistência ocupa. Alocar recurso real para o que a análise indicou como prioridade, mesmo quando o retorno ainda não é garantido, porque investir só no que é seguro é outra forma de acumular insight sem agir sobre ele. Tolerar o erro de execução sem tratar quem tentou como responsável pelo risco que você, líder, decidiu assumir, porque a punição da iniciativa corrói uma cultura de um jeito que nenhum programa de engajamento consegue reparar depois. E, o mais difícil de todos, desmontar o que ainda funciona mas já não funciona o suficiente, que é exatamente a decisão que o fundador da história acima não conseguiu sustentar.



E aqui está algo que aprendi observando organizações ao longo de anos: quando uma empresa cria um ambiente onde as pessoas conseguem de fato crescer, onde quem tenta tem espaço para errar e tentar de novo, onde a consciência sobre o que está acontecendo ao redor é estimulada e não suprimida, o resultado aparece. Não porque seja uma boa política de RH. Porque pessoas que se sentem seguras para agir sobre o que enxergam tomam decisões melhores e mais rápidas do que pessoas que aprenderam que é mais seguro esperar.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que a IA não distribui</h2>



O que estou observando, e isso aparece cada vez mais nas organizações que acompanho, é que o próximo perfil de liderança mais valorizado não vai ser o que tem mais conhecimento técnico. Vai ser o que consegue sustentar uma decisão quando a pressão bate, o que executa num ambiente que ainda não está claro em vez de esperar o ambiente ficar confortável para agir. Isso vai redesenhar o que as organizações chamam de alta performance, e vai acontecer mais rápido do que parece.



O que não falta hoje é informação. A IA distribui isso de sobra, para qualquer organização que queira usar. O que falta é a disposição de agir sobre o que já se sabe, especialmente quando agir significa enfrentar quem está dentro de casa e tem interesse em que nada mude.



O fundador da instituição de ensino sabia o que precisava fazer. Tinha o projeto na mão. O que aconteceu depois não foi falta de conhecimento nem falta de capacidade. Foi conivência. Conivência com a resistência interna, conivência com o desconforto de mudar, e no fim, conivência com o custo de não fazer.



Esse é o ponto que a Síndrome do Insight Acumulado revela quando você olha fundo: o problema das organizações não é que elas não sabem o que fazer. É que elas sabem, escolhem não fazer, e convivem com as consequências disso como se fossem fatalidade. Não são. São o resultado de decisões que não foram tomadas, sustentadas por uma cultura que aprendeu a tolerar o não fazer como se fosse prudência.



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Roberta da Trindade



Estrategista em performance humana, negócios e liderança



Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação



Head de Novos Negócios na Nortez | Diretora de T&amp;D na AMPEC



linkedin.com/in/robertadatrindade



@robertadatrindade_



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Síndrome do Insight Acumulado: o que separa quem sabe de quem age

Ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”



Sempre que surgem novos lançamentos tecnológicos — como celulares, tablets e outros dispositivos — muitas pessoas passam a refletir sobre a rapidez com que o tempo está passando e como tudo se torna ultrapassado em pouco tempo.



Parece que foi ontem o lançamento do primeiro celular com câmera fotográfica. O avanço da tecnologia acontece de forma tão acelerada que a sensação é de que o tempo está cada vez mais curto.



Tudo isso ocorre porque estudiosos e grandes nomes da tecnologia buscam constantemente novas formas de melhorar e facilitar a vida das pessoas.



Mas o que muitos não percebem é que qualquer pessoa também pode se tornar um inovador.



Quem possui uma ideia, um sonho ou um objetivo que sempre desejou colocar em prática deve saber que isso é possível. Com a enorme quantidade de informações disponíveis atualmente, tudo se tornou mais acessível.



A sociedade vive na era da informação e da inovação. Crianças de dois ou três anos já sabem o que é um smartphone e aprendem rapidamente a utilizar tablets e outras tecnologias. Ou seja, desde cedo, essa nova geração já demonstra grande facilidade com o mundo tecnológico.



Por isso, é importante deixar uma mensagem de incentivo: ideias não devem permanecer apenas no papel. É preciso acreditar, colocar os projetos em prática e deixar de lado a palavra “crise”.



Uma boa dica é tirar o “S” da palavra “crise”, transformando-a em “crie”. Porque é através da criação, da inovação e da coragem de começar que surgem grandes oportunidades.

"O gol é apenas um detalhe"

Cleber Castro

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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