leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Em &#8220;Tudo o que é sólido desmancha no ar&#8221;, Berman utiliza obras literárias para traçar um pouco da história da modernidade. 
O primeiro capítulo aborda a obra de Goethe, “Fausto”, onde Berman foca no que ele chamou de a tragédia do desenvolvimento. Em sua análise da obra, ele dividiu “Fausto” em três partes que representam um crescendo nas perspectivas modernistas de Goethe, assim, somos apresentados a três “metamorfoses” de Fausto: ele se torna o sonhador, o amador, e, por fim, o fomentador.
Cada uma destas metamorfoses de Goethe, são também metamorfoses da sociedade europeia, à época do autor de Fausto. São formas como a sociedade europeia viu e encarou o modernismo, aceitando-o como o passo necessário para o desenvolvimento e o fim de um passado de trevas que devia ser sepultado a qualquer custo em nome das vantagens que se abriam para a humanidade. Fausto deseja mais do que realizar um espetáculo, mais do que contemplar e conhecer a natureza, ele deseja domá-la, transformá-la, no entanto para tanto faz-se necessário, que ele próprio transforme-se completamente e torne-se algo novo, diferente do que era antes, para que assim ele possa realizar seu desejo.
A personagem de Mefistófeles vem até ele justamente para isso, para leva-lo a dar o passo necessário para a realização de seus anseios. Pode-se ver então que não foi Mefisto quem transformou a índole de Fausto, mas o próprio é que aos poucos vai se desprendendo de tudo em busca da realização de seu objeto. Ele entra em choque com o mundo tradicional e o vence, mostrando assim o próprio embate dos modernos contra a velha ordem, que vai acabar por subvertê-la.
Fausto aprende a destruir e a construir e começa assim a mostrar a típica voracidade do capitalismo, que destrói tudo o que toca para fazer erguer-se algo novo. A fábula Goetheana é a fábula do desenvolvimento do Capitalismo, que inicia cheio de aspirações para si e para o povo, cria uma ideia de liberdade e de progresso e que por fim, tende a destruir tudo o que se lhe opõem, para cumprir suas promessas. 
A forma como Fausto e Mefisto negociam com o Imperador, pela concessão das terras nas quais Fausto deseja desenvolver seu ímpeto criador, não deixa de apresentar mais uma face do Capital, do princípio do século XIX: já não se faz preciso uma revolução política! Acordos e negociações podem silenciar povos e nações apenas para o benefício de grupos e indivíduos em nome do progresso. Como diz Berman “[&#8230;]todas as barreiras humanas e naturais caem diante da corrida pela produção e a construção”. É interessante que fica difícil dissociar em Fausto diferenças sensíveis entre o modernismo e o Capitalismo, e é essa relação que se sobressai: o moderno surge da voraz necessidade do capitalismo por novos mercados, novas relações sociais e mesmo novos seres humanos.
Detenho-me por aqui&#8230; Berman no entanto continua, abordando Marx, Baudelaire e muitos outros. Uma obra que nos leva a pensar e a repensar o mundo que vivemos, afinal nós estamos vivendo nessa modernidade e necessitamos, como diz o autor de tudo o que é sólido desmancha no ar, criar maneiras de nos sentirmos em casa neste mundo moderno.

O Fausto de Goethe sob o olhar de Berman

No livro Tudo o que é sólido desmancha no ar, o escritor Marshall Berman, analisa a modernidade por meio de obras literárias. Foco aqui no 1º capítulo da obra, que trata de Goethe e do seu Fausto

O Fausto de Goethe sob o olhar de Berman | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Palavras mágicas são constantes companheiras do homem na sua caminhada por este mundo. Hocus pocus, abracadabra, Abre-te sésamo e por aí vai... faladas em idiomas antigos, mentalmente, sussurradas ou gritadas, enquanto a pessoa se volta para o sol, para o leste, para o oeste, para a lua, para determinada constelação, brandindo uma varinha, um amuleto ou quem sabe fazendo movimentos estilizados, enfim, já deu pra entender, né?
No mundo corporativo por vezes aparecem palavras mágicas também! Repetidas como um mantra por especialistas, consultores, professores: dowsizing, reengenharia, balanced scorecard, análise swot... e por aí vai! Entendam, não critico aqui a rrealização e implantação de nenhum desses processos, o que eu critico é que muitas vezes empresas e profissionais entreguem-se a realizá-los sem a mínima reflexão, só porque estão na moda! Quantos projetos maravilhosos e caríssimos estão engavetados nos escritórios, depois de terem consumido recursos (tempo, dinheiro, pessoal) e não terem entregues os resultados necessários? Quantos cursos você fez cujo único resultado foi você ter um certificado guardado em algum lugar e nenhuma aplicação prática?
Hoje há uma palavra mágica que está por aí estampada em livros, revistas, artigos acadêmicos, nos nomes das empresas. Ela batiza MBA’s, disciplinas na graduação, cursos de extensão e está sempre na boca dos gurus da administração. Ela é o segredo do sucesso das grandes organizações e é praticamente onipresente nas rodas de conversa corporativas! E que palavrinha é essa? INOVAÇÃO!
Hoje todo mundo é especialista em inovação! Se você não inovar você está fora do mercado! Seu concorrente vai engoli-lo, os produtos estrangeiros vão tirá-lo do mercado, sua empresa vai, para usar uma expressão do Silvio Meira, para o grande cemitério de CNPJ’s. Concordo com tudo isso! Sem inovar as organizações, de qualquer setor, estarão condenadas!
O que não dá pra concordar é o número cada vez maior de gente que aproveita a onda para surfar nela e banaliza a coisa a ponto de em algum tempo as organizações, cansadas de ver seus recursos consumidos sem resultados para apresentar acabem por dar um ponto final à modinha... e aí, está feito o prejuízo.
O cara se propõe a falar de inovação e não leu ou mesmo desconhece o Manual de Oslo, principal publicação para normatizar inovação no mundo. Quer falar em inovação e te propõe o mais do mesmo com um colocrido novo! Francamente! Você precisando de inovação e o cara te traz a mesma fórmula batida que ele trabalha nos últimos anos fantasiada de novidade! Analisei o resultado de algumas consultorias e não vi inovação, a não ser a velha forma de ganhar dinheiro fazendo a mesma coisa com nomes diferentes!
Precisamos inovar! As empresas brasileiras precisam inovar! Mas é preciso ter cuidado! Não entre em modismo, procure saber se o que estão oferecendo pra você e pra sua empresa é realmente inovação e mais, não espere respostas prontas, cada caso, cada empresa tem especificidades a serem consideradas, e é isso que pode determinar o sucesso e o fracasso da busca pela inovação. Lembre-se que muitos países tentam criar seu próprio Vale do Silício, visitam o lugar, copiam seu modelo, mas até agora o Vale do Silício é único! Não basta copiar, tentar reproduzir, cada empresa, cada lugar tem características únicas que devem ser consideradas quando você vai inovar!
Não tem mágica! Arregace as mangas, pese os prós e os contras e, se decidir fazer um curso, contratar um consultor ou mesmo ler um livro sobre inovação, procure pelos resultados anteriores, veja se eles deixam uma trilha de inovação e bons resultados ou se no rastro deles ficam apenas boas intenções e você sabe onde o ditado popular diz que está cheio de bopas intenções e acredito que não é lá que, você que busca seu lugar ao sol nesta nossa aldeia global tão competitiva, vai querer estar!

Palavras mágicas

Você entra em qualquer livraria e segue rumo a seção de Administração. O que você vê? Dezenas de livros que procuram falar não com o administrador em si, mas com os não administradores, que desejam saber mais sobre vendas, marketing, liderança, etc. Ou livros voltados para os cursos de graduação e pós-graduação, que estão cheios de teoria e de cases criados pela mente do autor. E ainda, pode contar como certo, livros em que você é aconselhado a ser determinado tipo de animal, ou ter parte deles.
A levar a sério alguns desses títulos, o administrador poderia ser um pittbull, ter olhos de tigre, comportar-se como um águia, enfim, escolha a metáfora e haverá uma grande probabilidade de encontrá-la nas estantes das livrarias, não raro com o selo de best-seller.
Não desejo aqui questionar a eficácia deste ou daquele livro, ou censurar os leitores dos mesmos. Muito pelo contrário, venho aqui trazer minha própria sugestão de metáfora, por meio de um livro que provavelmente não encontraremos na seção de administração, nem na de economia, ou de qualquer outra ciência. Na verdade, dependendo de como a sua livraria preferida se organiza, esses livros podem estar na seção de ficção, ou, acredito mais provavelmente, na de literatura estrangeira.
Refiro-me a coleção Mestre dos Mares, de Patrick O’brien. Se você assistiu ao filme homônimo estrelado por Russel Crowe, já tem uma ideia do que tratam os livros e conhece alguns dos personagens, já que o blockbuster foi baseado nestes livros.
E por que eu os recomendo como leitura do administrador? Pela clara analogia que pode ser feita ao ofício de capitão da marinha de guerra inglesa dos fins do século XVIII e início do século XIX, com a árduas tarefas do administrador dentro das organizações. E mesmo o ambiente do navio pode ser comparado ao de nossas empresas.
Encontrar uma tripulação, equipar o navio, definir seus objetivos e traçar estratégias para alcança-los, enquanto lida com superiores, que podem impulsionar sua carreira ou fazer com que permaneça no limbo, tudo isso enquanto você tem de lidar com a burocracia, e resolver problemas com sua tripulação, que vão desde brigas, roubos até desmotivação e motins.
Parece um pouco com o que vivemos no dia a dia das organizações, não é? Por isso é que a leitura dos livros se torna relevante. Aqui as batalhas são o pano de fundo de uma história de gestão, na qual seguimos a história do capitão Jack Aubrey, em busca de ascensão na carreira, enquanto enfrenta problemas financeiros, conjugais, as oscilações políticas dentro do Almirantado (algo como o ministério da marinha, na Inglaterra durante as guerras napoleônicas) e ainda dar combate aos inimigos que desafiam a supremacia britânica nos mares.
Se você deseja ler algo que possa lhe entreter e ao mesmo tempo te dar alguns bons insights de carreira, acredito que O Mestre dos Mares é uma boa pedida.

Dica de leitura

A mudança na sociedade é constante. O mercado é cada vez mais exigente e as empresas devem dar resposatas cada vez mais rápidas e ágeis para as exigências de seus consumidores. Isso força as organizações a mudar a forma de atuação tradicional e buscarem a inovação como diferencial competitivo. No entanto a inovação não é algo estático. Ela demanda uma transformação da cultura organizacional, o que aponta para a necessidade de desenvolver o intraempreendedorismo nos seus colaboradores. Mas o que é intraempreendedorismo? Essa é outras perguntas serão respondidas no decorrer desse artigo.
Empreendedorismo versus intraempreendedorismo
Para compreender o Intraempreendedorismo faz-se importante saber o que é empreendedorismo. Para Schumpeter, empreendedores seriam aqueles produziam a Inovação e que também garantiriam a implementação desta inovação nos processos, daí pode-se compreender que empreendedorismo está ligado a criação do novo.
Vivemos em um mumdo complexo. As interações entre pessoas, organizações, governos e países aumentam a cada dia. As informações circulam em uma velocidade impressionante, o empreendedorismo, os empreendedores assumem um papel cada vez maior na produção de riquezas ao modificarem processos, difundirem ideias, criarem novos produtos, novos negócios e novas formas de relacionamento.
No mundo atual uma vantagem competitiva, logo é assimilada peos concorrentes e massificada, de forma que apenas aqueles que conseguem adaptar-se aos novos tempos podem continuar na liderança, seguindo sempre a máxima de inovar sempre, forçando aos processos e produtos, mesmo os que forma desenvolvidos por eles próprios, a se tornarem obsoletos.
Para que uma organização possa fazer isso, ela própria deve ser uma organização diferente: tolerante aos riscos e falhas, apostando sempre nas novas ideias, evitando o engessamento de suas atividade e estimulando um comportamento novo em seus colaboradores: o Intraempreendedorismo, o empreendedorismo externo a organização.
Simplificando, o Intraempreendedorismo seria abrir espaço para que os colaboradores pudessem criar o novo dentro da organização e não sair da empresa para fazê-lo, como ocorre tradicionalmente. Intraempreendedorismo é o trabalho do empreendedor dentro da organização, é tornar os colaboradores da empresa em agentes da Inovação, o que permitiria que a Inovação fosse incorporada a cultura organizacional, fizesse parte do DNA da empresa.
Intraempreendedorismo, inovação e competitividade
Como observado no ponto anterior, o intraempreendedor é o agente da Inovação dentro da empresa. Estimulando o Intraempreendedorismo, a organização estará caminhando para transformar-se numa mepresa inovadora, ou seja uma empresa que se coloca um passo a frente das suias concorrentes, por desenvolver o que Schumpeter acreditava ser o motor do crescimento: a Inovação.
Assim a empresa que estimula o Intraempeendedorismo possui e atrai para seus quadros pessoas talentosas e craitivas que contribuíram com novas ideias e novas formas de atuação para a mudança do ambiente organizacional, tornando a empresa mais competitiva, ao conseguir não só dar respostas mais rápidas e efetivas ao mercado, como também, antecipar as demandas do mesmo, criando novas necessidades e desejos para os consumidores em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. 
Importância de uma cultura empreendedora na organização
Como pudemos observar a cultura empreendedora é a responsável por desenvolver o novo dentro das organizações, é a porta aberta a inovação, o que por sua vez a leva a conquistar vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.
A possibilidade de atuar de forma empreendedora retêm os melhores quandros dentro da organização e faz com que a emporesa seja reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, em tempos em que a qualidade de vida no trabalho é cada vez mais valorizada.
Conclusão
Pessoas empreendedoras são um ativo valioso para qualquer organização. Atrair e manter essas pessoas é algo de suma importância, no entanto apenas empresas com uma cultura de valorização do Intraempreendedorismo, em outras palavras empresas Inovadoras, conseguem contar com tão importante recurso.
Daí a necessidade de se promover uma mudança profunda no modo como a emprersa se posiciona em relação ao novo e também, como a empresa gostaria de ser vista e lembrada por seus clientes, colaboradores e outros stakeholders.

Por que as empresas devem investir no potencial intraempreendedorismo dos colaboradores

M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Startups levam 4,2 anos para chegar ao lucro, aponta estudo

&nbsp;Por Juliano PrimavesiUma empresa pode concluir o serviço, receber a aprovação do cliente e descobrir, na hora de emitir a nota, que o acesso ao sistema não está funcionando. Nos contratos em que o processamento do pagamento depende da apresentação do documento fiscal, essa dificuldade também pode adiar o recebimento.É uma situação que merece atenção dos gestores diante da mudança prevista para 1º de novembro de 2026. A partir dessa data, microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Simples Nacional que prestem serviços sujeitos à NFS-e deverão utilizar o Emissor Nacional, conforme a Resolução CGSN nº 191/2026.O emissor público é gratuito. A emissão também pode ocorrer por sistemas próprios ou de terceiros integrados à API nacional. A escolha da ferramenta deve considerar a rotina e as necessidades da empresa.Para organizar essa transição, proponho cinco decisões que o gestor pode tomar antes da mudança. No final do artigo, eu deixei um calendário para você se organizar bem nas datas.→ Defina quem responde pela transição.A primeira decisão é atribuir responsabilidade dentro da empresa.Quem vai conferir o cadastro? Quem acompanhará a adaptação do sistema? Quem tratará uma rejeição? Quem garantirá que o cliente receba o documento autorizado?Em um pequeno negócio, várias dessas funções podem ficar com a mesma pessoa. Ainda assim, precisam estar definidas, com prazo e um substituto que saiba como agir quando o responsável estiver ausente.O contador deve participar das definições tributárias e orientar a conferência dos documentos. O gestor precisa combinar quem executará cada etapa operacional, inclusive quando a emissão estiver delegada ao escritório contábil.Uma relação curta de tarefas, responsáveis e datas permite acompanhar a preparação e identificar o que ainda depende de solução.→ Confira o acesso antes de depender deleA verificação deve acontecer antes da primeira emissão necessária no novo ambiente.Confira as opções de acesso disponíveis para o perfil da empresa, a consistência dos dados cadastrais e a validade do certificado digital, quando utilizado. Registre as mensagens de erro para que o atendimento consiga identificar a dificuldade.Há uma distinção importante durante a transição. Segundo o Portal da NFS-e, municípios que mantêm emissor próprio podem antecipar a utilização do Emissor Nacional pelos optantes do Simples. A partir de 1º de novembro, a habilitação está prevista independentemente da opção municipal.Se o bloqueio estiver relacionado à habilitação antecipada, esclareça a situação com a prefeitura. Para outras falhas, procure o suporte responsável e acompanhe a resolução.→ Teste o caminho entre o serviço e a nota autorizadaQuem utiliza um sistema de gestão deve confirmar com o fornecedor como ocorrerá a emissão pelo ambiente nacional.A conversa precisa abranger as operações usadas pela empresa: emissão, consulta, cancelamento, substituição e obtenção dos arquivos. A disponibilidade dessas funções deve ser conferida no fluxo que será utilizado pela equipe.Com o contador, revise os códigos de serviço, o enquadramento tributário e as retenções aplicáveis. Também defina quem atualizará os dados dos clientes e quem corrigirá informações que impeçam a emissão.Na operação diária, vale estabelecer uma regra simples: toda solicitação deve terminar com um resultado conhecido. A nota foi autorizada? Houve rejeição? Existe uma correção pendente?Registrar esses resultados permite ao gestor distinguir o que já foi concluído do que ainda exige uma ação.→ Combine a entrega dos documentos e o fechamento&nbsp;A nota autorizada precisa chegar às pessoas certas.Defina como o cliente receberá o documento e como a contabilidade terá acesso aos arquivos necessários. Combine formato, periodicidade e responsável pela entrega, incluindo o tratamento de cancelamentos e substituições.Para as empresas que migrarem agora, novembro será o primeiro fechamento com notas emitidas no novo ambiente. Uma conferência durante os primeiros dias ajuda a identificar dificuldades enquanto ainda há tempo para ajustar a rotina.O financeiro pode comparar as solicitações de emissão com as notas autorizadas e manter uma relação das pendências. A contabilidade pode indicar documentos ou informações faltantes.Esse acompanhamento reduz a dependência de procurar arquivos e reconstruir o histórico das operações no encerramento do mês.→ Escolha a automação conforme a rotina da empresaO volume de notas é um dos critérios para avaliar a ferramenta. Também importam a recorrência das operações, a quantidade de pessoas envolvidas e a necessidade de integrar faturamento, atendimento e contabilidade.Para uma operação simples, a emissão manual no portal público pode atender à necessidade. Quando há mensalidades, vários CNPJs ou repetição de dados entre sistemas, vale avaliar uma solução integrada.Na comparação, observe quais tarefas serão automatizadas, como as falhas serão apresentadas, quem receberá os avisos e como os documentos poderão ser consultados ou exportados.A automação precisa facilitar o acompanhamento. Uma emissão agendada deve permitir verificar se o documento foi autorizado e identificar o que fazer quando houver uma pendência.Compare o custo total da solução com o trabalho que ela poderá reduzir na sua operação, sem pressupor que todas as empresas precisam da mesma estrutura.→ Novembro e janeiro tem calendários distintosA mudança de emissor não antecipa as obrigações relativas à CBS e ao IBS aplicáveis aos optantes do Simples Nacional.Segundo a Receita Federal, até 31 de dezembro de 2026 essas empresas continuam sujeitas às regras tributárias atualmente aplicáveis ao regime. A partir de 1º de janeiro de 2027, passam a ser observadas as disposições de CBS e IBS aplicáveis ao Simples, incluindo informações e destaques nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.O gestor deve manter os dois marcos no planejamento, com tarefas e responsáveis definidos para cada etapa.Antes de 1º de novembro, vale reunir quem emite, quem acompanha o financeiro e quem atende a contabilidade. O resultado dessa conversa deve ser concreto: acesso conferido, fluxo de emissão definido, pendências identificadas e forma de entrega dos documentos combinada.A preparação estará mais sólida quando cada pessoa souber o que fazer desde a solicitação da nota até a conferência do fechamento.→ Calendário do Gestor:As datas de preparação e conferência abaixo são sugestões de organização. Os marcos legais são 1º de novembro de 2026 e 1º de janeiro de 2027, conforme as obrigações aplicáveis à empresa.Até 29 de outubro — Definir responsáveis e ferramenta. Escolher quem coordenará a transição, quem emitirá as notas e quem resolverá pendências. Decidir entre o portal público e um sistema integrado.Até 30 de outubro — Conferir a preparação da operação. Verificar cadastro, credenciais e certificado, quando utilizado. Confirmar a integração com o fornecedor, encaminhar dificuldades de habilitação e combinar a entrega dos documentos ao contador.1º de novembro — Utilizar o Emissor Nacional. Começa a obrigatoriedade para ME e EPP do Simples que prestem serviços sujeitos à NFS-e. Quem já utiliza o ambiente deve manter a rotina adequada à regra.De 1º a 7 de novembro — Acompanhar as emissões. Conferir autorizações, rejeições e entrega dos documentos aos clientes. Identificar pendências, atribuir responsáveis e ajustar o processo.De 1º a 5 de dezembro — Revisar o fechamento de novembro. Conciliar as notas e os cancelamentos do mês, reunir os arquivos e conferir a entrega à contabilidade, respeitando o cronograma acordado com o escritório.Até 18 de dezembro — Validar a preparação para 2027. Confirmar com o contador e o fornecedor quais ajustes de cadastro, classificação tributária e sistema serão necessários e deixar a equipe orientada.1º de janeiro de 2027 — Observar as obrigações de CBS e IBS aplicáveis ao Simples. Informar e destacar os tributos nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.

A obrigatoriedade do Emissor Nacional para prestadores do Simples exige organização de acessos, sistemas e documentos, além de alinhamento com a contabilidade.

O Fausto de Goethe sob o olhar de Berman

Wagner Pires da Silva

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517