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A literatura comprova que a gestão do conhecimento faz a diferença na competitividade da empresa, por intermédio de atividades como produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento; no entanto inúmeras organizações desconhecem este beneficio ou apenas não sabem como identificar o que é conhecimento e suas variações, dificultando sua gestão. Neste post tentaremos descrever alguns dos muitos estados do conhecimento, como também demonstrar suas manifestações.
Segundo o dicionário Aurélio o conhecimento pode ser definido como Ato ou efeito de conhecer; idéia, noção; informação, notícia, ciência; prática da vida; experiência; discernimento, critério, apreciação; consciência de si mesmo.
Lembremo-nos agora dos tipos de conhecimento, onde o Formal pode ser conceituado como de uma determinada área ou trabalho, sendo adquirido por entremeio de instrução como aulas, palestras, textos e livros; o outro tipo o Informal, esta mais caracterizado por um devotamente a determinada área, sendo raramente ensinado explicitamente e dificilmente verbalizado.
Então o que é o Estado do Conhecimento? É a disposição em que se encontra o conhecimento em um dado momento.
Inicialmente a apresentação dos estados do conhecimento se dará em pares com intuito de facilitar o entendimento do leitor. Para iniciarmos escolhemos as definições mais introdutórias deste tema, o conhecimento Tácito e o Explícito, onde o primeiro pode ser entendido como subjetivo, sendo difícil de ser formalizado, de ser transferido para outra pessoa, algo mais intuitivo que o indivíduo o faz, mas não é capaz de explicá-lo; já o explicito é mais fácil de codificar, tendo como possibilidade a transferência deste valor para outras pessoas e sua formalização através de gráficos, textos, tabelas e outras alternativas. Para passarmos a uma nova etapa necessitaríamos saber se a experiência de dado individuo é passível deCodificação, que é quando esta pode ser descrita de forma escrita sem grandes perdas, ao contrário temos a experiência Não-codificada, que indubitavelmente não poderá ser capturada pois perderá a essência. Sabendo que o conhecimento formalizado ou codificado de alguma forma dissemina-se mais rapidamente e amplamente do que aqueles sem estas aptidões, percebemos que o estado Disseminado é aquele que pode ser compartilhado com os outros; o oposto o Não-disseminado é devido a sua dificuldade em ser expresso ou do desejo de seu possuidor em guardá-lo.
Inicialmente a apresentação dos estados do conhecimento se dará em pares com intuito de facilitar o entendimento do leitor. Para iniciarmos escolhemos as definições mais introdutórias deste tema, o conhecimento Tácito e o Explícito, onde o primeiro pode ser entendido como subjetivo, sendo difícil de ser formalizado, de ser transferido para outra pessoa, algo mais intuitivo que o indivíduo o faz, mas não é capaz de explicá-lo; já o explicito é mais fácil de codificar, tendo como possibilidade a transferência deste valor para outras pessoas e sua formalização através de gráficos, textos, tabelas e outras alternativas. Para passarmos a uma nova etapa necessitaríamos saber se a experiência de dado individuo é passível deCodificação, que é quando esta pode ser descrita de forma escrita sem grandes perdas, ao contrário temos a experiência Não-codificada, que indubitavelmente não poderá ser capturada pois perderá a essência. Sabendo que o conhecimento formalizado ou codificado de alguma forma dissemina-se mais rapidamente e amplamente do que aqueles sem estas aptidões, percebemos que o estado Disseminado é aquele que pode ser compartilhado com os outros; o oposto o Não-disseminado é devido a sua dificuldade em ser expresso ou do desejo de seu possuidor em guardá-lo.
Na maioria das vezes para realizarmos uma gestão eficaz é necessário identificarmos o conhecimento, que pode pertencer ao estado Sabido, onde o sujeito que o detém reconhece que o tem, mas também pode pertencer ao estado Desconhecido, que por estar integrado a sua forma de executar determinadas ações, o indivíduo não percebe que o tem. Continuando os comentários sobre difusão do conhecimento ingressamos na representação do modo Público, este pode ser codificado e divulgável, é o conhecimento social, estruturado e registrado em livros, boletins e outras formas de divulgação; já o Privado pode ser codificado e possível de divulgação, mas com o propósito de dar sentido a algumas situações, o próprio individuo ou grupo possuidor do conhecimento o desenvolve e codifica.
Neste ponto elencaremos os conceitos de conhecimento nominalmente relacionados às empresas, para começarmos o modo Pessoal que é peculiar do individuo, mais idiossincrático; já o estado Organizacional tem como base o conhecimento pessoal do indivíduo que compõe o corpo profissional da organização.
Desfazemos neste momento a explicação em pares, devido a ausência da representação oposta dos próximos estado do conhecimento nas leituras encontradas. Esta seção inicia-se pelo modo Estratégico, constituído da união dos conhecimentos tácitos e explícitos e obtido por entremeio de informações estratégicas e de supervisão, possibilitando aliar-se ao conhecimento especialista existente, como também potencializando a transformação desta combinação em algo original; pois quanto mais agregamos conhecimento à determinada área, reforçamos a combinação de formas diferenciadas e criativas.
Para que o conhecimento tácito frutifique é indispensável a interação externa com outros estados, pois o surgimento mesmo do conhecimento pessoal necessita de um ambiente social e cultural favorável. Por isto a identificação de um certo estado é imprescindível para o individuo manter-se frutífero, o Potencial que se relaciona com os conhecimentos possíveis de serem obtidos e extraídos, tendo como análise grandes volumes de dados. O último modo abordado neste post é o Senso Comum definido como pouco codificado, mas disseminado; este adquiri-se por entremeio de encontros sociais com família, amigos; como também experiências pessoais ao longo da vida.
Observaram alguma semelhança de significado entre os estados? Certamente, isso ocorre devido às percepções diferenciadas de cada autor sobre esses conceitos, desencadeando duplicidade nominal de estados. Desta forma encerro meus comentários com o fruto da minha interação com outros modos de conhecimento, resultando que até o presente existem grandes lacunas e divergências nas explicações relacionadas ao incógnito CONHECIMENTO.
Gicele Dantas Mestranda TI e MKT &#8211; PPGA/UFPB
REFERÊNCIAS
ALAVI,M;LEIDNER,D.E. Review: Knowledge Management and Knowledeg Management Systems: Conceptual Foundation and Research Issues. MIS Quartely, v25, n.1, pp.107-136, 2001.
ATAÍDE, G. Tabela do Conhecimento. 2010
COSTA, I;VASCONCELOS,A.C.F. CANDIDO, G.A. Diagnóstico de Gestão do conhecimento como mecanismo para criação de valor: Um estudo exploratório no SEBRAE-PB. Revista Gestão Industrial, v. 05, n. 02: p. 80-98, 2009.
SILVA, S.L. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Ci. Inf., Brasília, v. 33, n. 2, p. 143-151, maio/ago. 2004

O estado do conhecimento

Na era do conhecimento a aptidão de lidar com esse conjunto espontâneo de valores, informações e experiência tornou-se uma das principais habilidades do indivíduo, determinadas pela valorização do conhecimento adquirido e da capacidade de transformá-lo em inovações.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país



Nos últimos dias, o Brasil viveu mais um exemplo claro do que chamamos, tecnicamente, de tsunami informacional. Em um ambiente hiperconectado, onde mais de 180 milhões de brasileiros estão presentes em plataformas digitais, cada evento político, institucional ou econômico passa a gerar milhões de interações em poucas horas.



Do ponto de vista do Big Data, isso significa lidar com múltiplas dimensões de dados simultaneamente: volume, velocidade e variabilidade, além de camadas de segmentação fundamentais como idade, sexo e distribuição geográfica das interações. Essas variáveis permitem compreender não apenas o tamanho do fenômeno digital, mas quem está falando, de onde está falando e como diferentes perfis da sociedade estão reagindo aos acontecimentos.



A leitura correta desse cenário depende de engenharia de interpretação de dados públicos das redes sociais. Curtidas, comentários, compartilhamentos, hashtags e menções formam um grande banco de dados comportamental capaz de revelar tendências, clusters de opinião, picos de mobilização e mudanças de sentimento digital.



Nos últimos dias, observou-se também um crescimento consistente de temas correlacionados a justiça, política e economia, que passaram a concentrar grande parte das conversas no ambiente digital. Esses assuntos, quando combinados, costumam funcionar como gatilhos de engajamento coletivo, ampliando a circulação de conteúdos e intensificando o debate público nas plataformas.





Sem análise técnica, o excesso de informação gera apenas ruído digital.



Com metodologia, geolocalização, análise de sentimento e interpretação algorítmica, esse mesmo volume de dados se transforma em inteligência estratégica capaz de revelar o humor da sociedade em tempo real.



Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país.



“Em uma sociedade hiperconectada, a circulação de informação ocorre em alta velocidade. E, na prática, hiperconectividade quase sempre caminha ao lado de outro fenômeno: a intensificação da polarização. Quanto maior o fluxo de dados, narrativas e interpretações em disputa, maior também tende a ser a fragmentação das opiniões no ambiente digital.”

Brasil em alta frequência: a explosão de dados nas redes e o novo termômetro da opinião pública

Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial



Quem abriu os jornais no último dia 24 de fevereiro deu de cara com um noticiário abarrotado. Tragédias climáticas, escalada de tensão entre países, política fervendo e, claro, a eliminação da Maxiane do BBB. Em meio ao ruído, uma reportagem escondida nas editorias de negócios e tecnologia chamou atenção pelo potencial de ditar tendências. A Profound, uma startup que ajuda marcas a aparecerem em sistemas de IA, captou US$ 96 milhões e virou unicórnio. De acordo com o comunicado, a companhia já atende 700 clientes corporativos e cerca de 10% das empresas da Fortune 500. Entre eles estão Target, Walmart, Ramp, MongoDB, U.S. Bank e Figma.



A gente vive, há pelo menos duas décadas, sob o reinado do SEO, uma indústria de 75 bilhões de dólares que moldou a forma como escrevemos manchetes, consumimos notícias e anunciamos produtos. Para quem cresceu na época criativa dos blogs, foi frustrante ver a transformação dos textos publicados na internet em uma linguagem genérica, esmiuçada em um conjunto de regras, ajustada diversas vezes para gerar tráfego e “rankear”.&nbsp;



Agora, o que vemos é uma migração massiva de atenção, em que o consumidor descarta as ferramentas de busca em prol das ferramentas de resposta. Estamos falando de GEO (Otimização de Mecanismos Generativos, em tradução livre).&nbsp;



Pela associação com a força do conteúdo orgânico e o potencial para assessorias de imprensa, a expectativa é de uma “corrida do ouro” na comunicação. Marcas devem acelerar para entender a mecânica e cravar seus nomes nos LLMs, enquanto tentam decifrar a tecnologia e acompanhar a velocidade das mudanças. Na Barthes, agência que PR da qual sou sócia, este é um dos movimentos para os quais estamos mais atentos e foi pensando nisso que decidi testar a Profound.





De primeira, senti dificuldades para me encontrar na ferramenta e explorar todas as possibilidades. Mas, quando finalmente consegui incluir a página da empresa que eu gostaria de analisar, a Profound leu o tom de voz, inferiu o perfil do cliente, a visão da marca, montou uma persona de autor e condensou diretrizes de redação.



A partir do briefing, a plataforma sugeriu pautas e formatos compatíveis com o escopo de serviços do cliente. Em seguida, selecionou referências externas como reportagens da imprensa brasileira, relatórios setoriais e bases públicas&nbsp; para sustentar o conteúdo e gerou um texto de 1.454 palavras sobre os melhores produtos de financiamento em 2026, já com título, meta description e slug. Além da geração de conteúdo, consegui ver como a minha empresa, o cadastro é feito apenas com e-mail profissional, se posiciona em respostas de IA, a frequência a marca aparece em “answer engines”, compara share of voice com concorrentes, analisa sentimento, identifica quais sites são citados como fonte nas respostas e oferece inteligência de prompts e termos para orientar a estratégia de presença nesses sistema.



Alguns consultores argumentam que chatbots interpretam conteúdo mais como uma pessoa do que como o algoritmo de ranqueamento do Google. Nesse cenário, eles tenderiam a ser influenciados de um jeito mais “humano”, como alguém que apenas passa os olhos pelo texto. A leitura é que ampliar a presença da marca na imprensa e em sites relevantes cria um viés e a empresa entra no conjunto de páginas que os LLMs rastreiam, aumentando a chance de ser percebida como relevante nas respostas.&nbsp;



Tudo isso a partir de 399 dólares mensais, claro.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

O estado do conhecimento

Gicele Dantas

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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