leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Desde as civilizações primitivas, até os tempos atuais, os líderes exercem papel importante em diferentes áreas, como: política, militar e dentro das organizações. A maioria das pessoas reconhece um bom líder dentro dessas áreas, contudo, ainda hoje é difícil dizer ao certo o que diferencia os líderes eficazes, dos demais. Diante disso, inúmeros especialistas das ciências comportamentais e do mundo corporativo vem buscando esse entendimento, porém, ainda existe um campo muito grande a ser explorado.
Este artigo tem como objetivo então, expor do que de fato é feito um líder. Saindo da subjetividade e entrando no campo científico, trazendo o entendimento da essência da psicologia e biologia da liderança. Para isso, o presente trabalho foi baseado em uma pesquisa acadêmica realizada por mim, no ano de 2019, buscando em estudos científicos e especialistas na área, as competências e características base da liderança eficaz.
Como resultado, foram identificadas seis competências que se mostraram essenciais para a liderança e que estão presentes nos grandes líderes. A seguir serão apresentadas cada uma delas.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Em pesquisas de Daniel Goleman, a inteligência emocional se mostrou fator até duas vezes mais importante para o sucesso profissional, do que competências puramente técnicas, em qualquer área e nível hierárquico dentro de uma organização. Foi constatado também, que quanto mais alto o cargo na empresa, mais importante se torna este fator, chegando a níveis onde a parte técnica se mostrou com bem menos importância. Além disso, líderes com altos níveis de inteligência emocional ultrapassam em 20% as metas anuais de receita de suas divisões e são os que recebem as melhores remunerações dentro das organizações, segundo Daniel Goleman.
INTELIGÊNCIA SOCIAL
Estudos de neurociência descobriram a existência de uma célula no cérebro chamada neurônio espelho, que tem como principal característica replicar comportamentos e emoções através de estímulos de outras pessoas. Diante disso, os líderes têm a capacidade de influenciar nos sentimentos e na forma como seus liderados agem. A inteligência social é definida então por Daniel Goleman, como a habilidade dos líderes de ativar neurônios espelho e outros circuitos neurais, para obter motivação, entendimento do grupo e empenho. Com isso, pode-se afirmar que a relação entre líder e seu time é muito mais profunda do que simples relacionamento interpessoal. É uma interação entre cérebros.
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Através da comunicação de alta qualidade líderes tem a capacidade de sincronizar suas ondas cerebrais com as das outras pessoas. Quando feito em grupo, este processo obtém uma experiência coletiva compartilhada. Em outras palavras, o time entra em sintonia. Portanto, os líderes eficazes utilizam de todos os aspectos da comunicação de forma natural, e com isso, geram motivação, cooperação e criatividade nos seus liderados.
EMPATIA
De acordo com a pesquisa realizada, a empatia se mostrou presente de forma intrínseca em todas as outras competências essenciais. Como por exemplo, é necessário empatia para se comunicar de forma assertiva, para se conectar com o time e desenvolver inteligência social e emocional. No exercício da liderança, empatia se caracteriza também por identificar e compreender as emoções e percepções dos liderados e através disso, leva-las em consideração no processo de tomada de decisão na empresa.
FOCO
São muitas as causas que podem roubar a atenção de um líder, como: decisões para tomar, problemas para resolver, feedbacks para dar e etc. O foco então, consiste na capacidade de concentrar a atenção em algo e mantê-la mesmo diante das distrações. Existem três tipos de foco presentes nos líderes, o interno, no outro e externo. O primeiro é identificado no alcance de metas e objetivos, na visão e propósito. O foco no outro está ligado com a empatia, é a atenção nas emoções e comportamentos da outra pessoa. E o foco externo, se caracteriza por uma visão sistêmica dos processos e acontecimentos ao redor. É uma percepção aguçada e analítica do ambiente.
RESILIÊNCIA
Tendo em vista que tempos de crise, situações difíceis e frustrações, são inevitáveis no mundo dos negócios, a resiliência se mostra fundamental para o sucesso de um líder. Esta, consiste na competência de se reerguer diante de fracassos e situações de dificuldade. Diante disso, a resiliência está relacionada a mentalidade e ao emocional dos líderes. A mentalidade para compreender a realidade dos fatos e encarar os problemas de forma otimista, e o emocional como base de tudo para reverter estas situações.
Estas são as seis competências e características presentes nos líderes eficazes. Através deste entendimento, é possível saber qual o foco de desenvolvimento, para o surgimento de novos líderes na sociedade.

O DNA de um líder

As competências presentes nos líderes eficazes

O DNA de um líder | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29033209/photo-1456428746267-a1756408f782-1473lwqylnd-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O antigo negociador de reféns do FBI, George Kohlrieser, define refém como: alguém que é manipulado pelas vontades de outro. Este conceito pode ser aplicado de diversas formas, como nos relacionamentos, amizades e carreira. Trazendo para o âmbito profissional, executivos estão mais sujeitos a serem manipulados por outras pessoas, afinal, seus resultados dependem dos outros e estão mais expostos também. Portanto, podem se tornar reféns dentro da organização, sem que percebam.Um líder que não se conecta com pessoas chave na empresa, que não tem a capacidade de vender ideias para seus superiores, que não consegue administrar conflitos, que não possui habilidade de negociação, ou então, que não é capaz de motivar e engajar o time, é um refém. Diante de uma situação que necessite de apoio de outras áreas, ou pedir orçamento para um projeto, ou ainda, quando o time não estiver entregando os resultados esperados, este líder estará sujeito as vontades das outras pessoas. Para deixar de ser um refém, os líderes devem primeiramente tomar consciência de quais são as pessoas que tem poder de influência sobre a sua liderança. A intenção deste exercício não é enxergar as pessoas como o problema, mas sim, compreender pessoas chave e a partir disso, desenvolver estratégias para influenciá-las de forma positiva. A partir disso, é necessário aprender a gerenciar os conflitos que com certeza irão surgir.COMO SURGEM OS CONFLITOS?Muitas vezes encaramos conflitos como brigas, discussões e associamos à pessoas exaltadas. Este é um paradigma que precisa ser quebrado junto com a tendência que temos de personificação do problema, ou seja, levamos normalmente o conflito para o lado pessoal. Para lidar melhor com isso, devemos focar em duas coisas: diferenças e perdas. Todo conflito é gerado por pelo menos alguma diferença e primeiramente então, é necessário descobrir qual é esta, compreendê-la para depois solucioná-la.A seguir, alguns exemplos que podem ocasionar conflitos em menor ou maior escala:•	Diferença de visão, metas e objetivos;•	Diferença de interesses;•	Diferença de percepção do problema;•	Diferença nos estilos de comunicação;•	Poder, status ou rivalidade;•	Ego;•	Insegurança;•	Resistência a mudança; •	Regra não clara ou processo não definido.Tendo identificado qual a diferença que está gerando o conflito, o segundo passo é entender quais as perdas da outra parte. Muitas vezes as pessoas possuem resistência ou agravam as divergências, por terem o sentimento de perda sobre algo. Por exemplo, um colaborador pode demonstrar resistência a determinada mudança por acreditar que irá perder espaço no novo cenário.A lista abaixo traz algumas possíveis perdas que as pessoas podem ter diante de um conflito:•	Perda de conexão e relacionamento com outras pessoas;•	Perda de território ou pertencimento;•	Perda de estrutura;•	Perda de identidade;•	Perda de perspectiva de futuro;•	Perda de significado ou propósito;•	Perda de controle.ADMINISTRANDO CONFLITOSApós a compreensão de qual a diferença que está desencadeando o conflito e quais as possíveis perdas do outro lado, deve-se estruturar uma estratégia para resolver o problema, envolvendo as pessoas nessa construção. Este é um princípio a ser explorado, nós tendemos a aceitar melhor soluções quando temos a sensação de que participamos de alguma forma. Dessa maneira, é necessário fazer com que pensem que a ideia também foi delas, enquanto focamos em obter os resultados esperados. Muitas vezes, mesmo utilizando essas estratégias e desassociando as pessoas dos problemas, elas podem acabar não reagindo bem em um primeiro momento e se exaltarem diante do conflito. Nestes casos, é indispensável comunicar instantaneamente de forma verbal e não-verbal, que seu objeto não é a discussão, mas sim a solução. Na sequência, é importante realizar perguntas abertas ao invés de afirmações sobre o problema, e dessa forma compreende-se melhor as percepções pessoais. Esta é uma maneira de demonstrar interesse na opinião das pessoas. Após esse entendimento, deve-se defender seu posicionamento com confiança, porém, sem antagonizar o outro lado.Diante de tudo que foi abordado neste artigo, é relevante ressaltar a importância para um líder das relações humanas, para que não se torne um refém dos membros do time, do seu chefe ou das demais áreas da empresa, e assim, consiga exercer melhor sua liderança. Para isso, também é imprescindível saber administrar conflitos, que inevitavelmente irão acontecer no mundo corporativo. O mais importante é saber separar as pessoas dos problemas. Devemos focar em solucionar os conflitos causados por diferenças, ao invés de gastar tempo e energia culpando os outros.

Como não se tornar um refém

O termo Inteligência Emocional é muito utilizado atualmente e vem sendo assunto de várias pesquisas nos últimos anos. Contudo, este tema muitas vezes é tratado de forma simplista, diante de sua complexidade. Mas como a inteligência emocional implica no sucesso de um líder? E como isto pode impactar nos resultados da organização? Pesquisas apontam que a forma como lidamos com o emocional, é um fator determinante para o sucesso profissional, e na liderança não seria diferente.&#13;
POR QUE LÍDERES FALHAM?&#13;
Líderes falham não por possuírem pensamentos e sentimentos indesejados, mas por se deixarem ser sufocados por eles. Esta é uma tendência natural das pessoas, do ponto de vista biológico. Por exemplo, todo ser humano possui seu próprio fluxo interno de sentimentos e pensamentos, e isso inclui: medo, dúvida, angústia e etc. Isto é resultado da evolução humana, é a mente agindo da forma como ela foi programada ao longo de milhares de anos, para prever problemas e antecipar potenciais armadilhas. Contudo, estes impulsos podem afetar diretamente o desempenho de um líder. Executivos estão expostos à desafios emocionais de forma recorrente no trabalho, como ansiedade, estresse, inveja, medo de rejeição e etc. Porém, lideres eficazes não suprimem estas experiências internas, ao invés disso, abordam os sentimentos e pensamentos de maneira consciente, produtiva e orientada por seus valores pessoais. Este processo é chamado de agilidade emocional, uma vertente da inteligência emocional, que se caracteriza pela forma positiva de lidar com as emoções. Os líderes podem desenvolver esta habilidade reconhecendo padrões de comportamento, rotulando sentimentos e emoções, aceitando-os e agindo posteriormente a partir de seus valores pessoais.&#13;
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NOS LÍDERES&#13;
Após desenvolver a teoria da Inteligência Emocional, Daniel Goleman, psicólogo e professor da Universidade de Harvard, focou seu trabalho no estudo de liderança. Em suas pesquisas, traçou um perfil psicológico dos líderes de sucesso, ou seja, o que os diferencia dos demais. O fator semelhante entre os líderes mais eficazes, é o alto grau de inteligência emocional. As habilidades técnicas e cognitivas são realmente importantes, porém, no aspecto de relação com o ótimo desempenho, a inteligência emocional se mostrou duas vezes mais relevante. Além disso, foi constatado que quanto mais alto o cargo dentro da empresa, a inteligência emocional passa a desempenhar um papel ainda mais significativo, chegando a posições onde habilidades técnicas se mostram irrelevantes. De acordo com David MacClelland, líderes com massa crítica de capacidades de inteligência emocional, superam em 20% as metas anuais de receita em suas divisões, e são os que recebem os maiores salários nas organizações.&#13;
HABILIDADES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL&#13;
As competências da inteligência emocional nos líderes, elencadas por Daniel Goleman são:&#13;
• Autoconsciência: É a compreensão das próprias emoções, fraquezas, forças, necessidades e impulsos. Pessoas com altos níveis de autoconsciência realizam constantemente críticas realistas sobre si mesmas e tendem a aceitar críticas externas de forma construtiva. Deste modo, compreendem seus próprios sentimentos e a forma como reagem sobre as outras pessoas.&#13;
• Autogestão: Também chamado autocontrole, é a capacidade de controlar a forma como se reage aos impulsos biológicos e administrá-los a seu favor. Pessoas com altos níveis de autocontrole conseguem minimizar situações negativas, como retrair impulsos agressivos em momentos de raiva, ou se manterem estáveis sob estresse.&#13;
• Empatia: Na liderança está relacionada à habilidade de compreender e considerar as emoções, percepções e opiniões dos colaboradores, para processo de tomada de decisões Inteligentes. É a capacidade que um líder tem de sentir e entender os pontos de vista diferentes e utilizá-los para motivar, convencer e instruir.&#13;
• Habilidades sociais: É uma capacidade básica da liderança, tendo em vista que a função de um líder é fazer com que outras pessoas realizem um trabalho, e para isso, o desenvolvimento de relacionamentos é fundamental. Líderes com habilidades sociais demonstram forte motivação e capacidade de persuasão, sabendo utilizar o emocional e a razão das pessoas a seu favor, no momento certo.&#13;
Deixo como indicação de leitura o livro: Liderança, do autor citado neste artigo, Daniel Goleman.&#13;

O fator determinante da liderança

Assumir um novo cargo de liderança, pode ser uma experiência desafiadora, seja por meio de uma promoção interna, ou transferência para uma nova empresa. Em muitos casos, os líderes assumem organizações que enfrentam crises internas e financeiras, e com isso, assumem a responsabilidade de retomada do crescimento financeiro da organização.Como um líder pode assumir esta função de forma eficaz? As respostas para esta questão estão no desenvolvimento de duas vertentes: gestão de pessoas e de processos. A primeira vertente foi discutida nos demais artigos publicados pelo autor, como: 6 Formas de Liderar, e Times de Alto Desempenho. Portanto, o presente artigo irá abordar a gestão de processos para a retomada do crescimento da organização.O Propulsor do CrescimentoDe modo geral, o crescimento de qualquer segmento é resultado de investimento aplicado de forma eficaz. Segundo o economista Eduardo Moreira, investimento consiste em abrir mão de uma riqueza momentânea, na expectativa de um retorno maior, com o fator risco envolvido. Nas organizações, os investimentos podem ser em: capacitações, contratações, aquisição de máquinas, consultorias, aluguel de galpões, aplicações financeiras e etc. Contudo, em períodos de crise os recursos financeiros para o investimento são extremamente restritos ou quase nulos. Diante dessa situação, muitos gestores enfrentam o dilema de que a organização não consegue crescer por falta de investimento, e não é possível investir por falta de crescimento.Afim de gerar estes recursos é necessário então, a otimização dos processos, isto é, tornar a organização mais produtiva. Produtividade pode ser definida como sendo a relação entre os resultados gerados, sobre os recursos utilizados. Neste sentido, para aumentar a produtividade, o foco deve estar em gerar mais resultados com os mesmos recursos utilizados. Para isso, deve-se eliminar os desperdícios do processo.Ccomo aumentar a produtividade?As atividades executadas em uma empresa podem ser classificadas em três tipos: que agregam valor, que não agregam valor, porém necessárias, e as desnecessárias. O primeiro tipo está relacionado as atividades que geram algum resultado na perspectiva dos clientes, sejam eles internos ou externos. As atividades que não agregam valor, porém necessárias, são aquelas que permitem a sustentação do processo, como o desenvolvimento de indicadores de gestão e alguns tipos de transporte. Por fim, as atividades desnecessárias estão relacionadas a qualquer outro tipo de atividade que não se caracterize nos dois itens anteriores. Desperdício então, consiste nas atividades que são desnecessárias.Segundo a filosofia lean manufacturing, existem oito tipos de desperdícios que podem ser encontrados em qualquer organização. São eles: tempo de espera, transporte, excesso de movimentações, superprodução, retrabalho, estoques, excesso de processos e o intelectual. Por meio da eliminação destes desperdícios, é possível aumentar a produtividade das organizações. Para isso, primeiramente é preciso fazer o mapeamento dos processos, identificando o fluxo da informação e das atividades que geram valor. Duas ferramentas extremamente eficazes para esse fim são o MFV (mapa de fluxo de valor) e o diagrama de espaguete.Comece Eliminando os DesperdíciosDiante do que foi abordado, pode-se concluir que ao assumir uma nova função, os líderes devem ter como foco da sua gestão as pessoas e a eliminação de desperdícios. Para isso, o investimento requerido é zero ou muito baixo, sendo assim, basta então saber identificar os desperdícios dos processos. Dessa forma, é possível trazer resultados em um curto período e com baixo custo. Este é o princípio para a produtividade e crescimento organizacional.

O princípio da produtividade organizacional

Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)



O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.



A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.



O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.



Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;know-how acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.





A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.



É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;O Livro de Ouro da Liderança, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:



"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."



Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.



Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;12 Semanas para Mudar uma Vida, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:



"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."



Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).



Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!



O desafio está lançado. E aí? Topa?

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora



A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora: a transição da liderança tradicional para a liderança consciente.



A liderança que adoece está presa ao controle.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que líderes estão adoecendo mais do que suas equipes</h2>



Porque carregam tudo:



E porque nunca foram ensinados a sentir.



Essa é a raiz do adoecimento.





<h2 class="wp-block-heading">2. O novo líder que 2026 exige</h2>



É alguém que sabe:



-Regular o próprio emocional,



-Escutar sem reagir imediatamente,



-Criar cultura, não microgestão,



-Usar inteligência emocional como ferramenta estratégica,



-Equilibrar firmeza com empatia.



Esse líder não nasce pronto. Ele se constrói: Com consciência.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de ruptura</h2>



Toda líder chega num momento da carreira em que descobre: ou ela continua reproduzindo velhos padrões…ou desperta para um novo tipo de gestão.



Esse momento é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">4. O futuro da administração é humano e intencional</h2>



A nova consciência de gestão não é filosofia. Não é discurso bonito. É prática.É método.



Empresas que não treinarem suas lideranças para isso ficarão para trás.

O DNA de um líder

Gabriel Lopes Regis

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Gabriel Lopes Regis

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

A nova consciência de gestão: o que separa líderes que adoecem de líderes que evoluem