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O sucesso de uma empresa está ligado diretamente ao comprometimento de quem faz parte dela. Claro que existem fatores externos que podem interferir, mas em se tratando do dia a dia do ambiente de trabalho, são as nossas atitudes que orientam o caminho pelo qual ela está seguindo. E, nesse caso, o papel da liderança é fundamental para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Por isso é desafiador encontrar as pessoas certas para os cargos que têm como missão a dianteira das equipes.&nbsp;
Em meus treinamentos e palestras, o tema liderança tem destaque, isso porque as empresas tendem a perceber que liderar é mais do que dar ordens e assumir problemas, mas guiar pessoas para um objetivo em comum. E elas aprendem isso mais cedo ou mais tarde, vendo que nem todo mundo serve para ocupar tal papel, ou pelo menos não naquele momento.
Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e a HRTech Umanni revelou que o desenvolvimento de lideranças é o principal desafio para os profissionais de recursos humanos. O troca-troca de pessoas num cargo estratégico como o de liderança é imensamente negativo para a empresa, porque atrasa seu processo de crescimento, mas também para o próprio profissional, que não consegue criar um registro de sucesso nesse papel.&nbsp;
Entre os desafios de encontrar um bom líder está, primeiramente, admitir alguém cujos valores e cultura de trabalho combinem com os da empresa. Não basta ter conhecimento, esse precisa estar aliado a comportamento. E em se tratando de comportamento, a relação não só com a empresa mas também com a equipe tem que ser boa. Quem ocupa tal papel não deve ser uma pessoa a ser evitada, temida ou ignorada, mas seguida pelos seus liderados.&nbsp;
Listo pelo menos cinco qualidades a serem identificadas nos bons líderes e buscadas por quem quer se tornar um. São elas:&nbsp;
<ul>
<li>A capacidade de identificar e desenvolver talentos: um bom líder precisa saber usar os diferenciais que as pessoas de sua equipe têm a oferecer e explorar isso de forma a valorizar a competência e o esforço desses profissionais;</li>
<li>Comunicação clara e objetiva: um bom líder sabe como transmitir a mensagem de forma que ela seja entendida e aplicada pelo seu time.&nbsp;</li>
<li>Inteligência emocional: esse ponto é extremamente importante e precisa ser trabalhado por todos em qualquer área, que é a capacidade de deixar a razão falar mais alto que a emoção, evitando prejuízos pessoas e a desestabilização da equipe.&nbsp;</li>
<li>Feedbacks constantes e assertivos: um bom líder deve manter a equipe informada sobre o que está dando certo e o que precisa ser melhorado, constantemente.</li>
<li>Focos nas entregas: o objetivo final é o resultado para a empresa, por isso um bom líder sabe se manter atento ao que está acontecendo, para evitar que algo impeça o sucesso do trabalho e isso também quer dizer manter a equipe focada no mesmo objetivo.&nbsp;</li>
</ul>
Encontrar uma figura que consiga conquistar o respeito, estimular o comprometimento, identificar talentos e que não seja uma pessoa que faz com que os seus subordinados queiram evitá-la a ponto de saírem da empresa, é, sim, um desafio. Mas, entendendo isso, as empresas apostam cada vez mais na busca por qualificação de suas lideranças.
Vale também destacar que a formação de um líder envolve experiência, pois não se torna essa figura da noite para o dia. É preciso vivência, adequação e busca constante por conhecimento.&nbsp;

O desafio de encontrar bons líderes 

Por Roberto Vilela, consultor empresarial e estrategista de negócios

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Sua empresa já definiu a programação de palestras e treinamentos para 2023? Esses eventos corporativos são muito úteis, principalmente quando pensados de forma estratégica e totalmente direcionada para o perfil e os objetivos de cada negócio. Quando feito dessa forma, refletem em resultados mais consistentes, agregando conhecimento e valor de verdade para os participantes.Palestras personalizadas, ou on demand, são eventos pensados para cada empresa, o que exige do palestrante o cuidado de fazer um briefing criterioso para conhecer melhor o negócio, o perfil dos seus colaboradores, o mercado que eles atendem e o que se deseja alcançar com essa interação, para então&nbsp; alinhar o seu conteúdo e a forma como irá ministrá-lo.Empresas costumam buscar palestras e treinamentos sobre gestão, estratégias de vendas, prospecção, liderança, comunicação, tendências de mercado, ou planejamento, por exemplo. O tema pode ser o mesmo, mas não quer dizer que deve ser entregue da mesma forma para todos os contratantes. Um conteúdo direcionado vai gerar mais resultado do que o genérico.&nbsp;Ao contratar uma palestra ou treinamento para sua empresa, veja se o profissional vai oferecer um conteúdo que faça sentido para o seu negócio. Dessa forma, é mais certo que as suas expectativas e a dos colaboradores sejam atendidas. Pois tais eventos são oportunidades de aprender, abrir os olhos para detalhes antes ignorados, poder aproveitar melhor os potenciais ainda não explorados e evoluir como profissional.&nbsp;E a melhor forma de alcançar tais expectativas é o investimento em uma palestra on demand. Sim, um investimento, porque esse tipo de evento deve fazer parte da estratégia de negócio de uma empresa e sendo dessa forma precisa ser executado com qualidade, como qualquer outra medida pensada para gerar resultado.&nbsp;Ao fim, a empresa precisa conseguir perceber as melhorias buscadas. Os colaboradores precisam sentir que o conteúdo fez sentido para eles e que podem aplicá-lo no desempenho de sua função de forma a aumentar a eficiência e, por fim, gerar resultados positivos para a empresa.

Programação sob medida: o poder das palestras on demand para a conexão entre empresa e profissionais

A tradicional convenção nacional de vendas é um dos eventos corporativos mais importantes do ano. É o momento propício para alinhar estratégias, falar de resultados, objetivos e metas, além de ser uma ferramenta de incentivo à integração e engajamento dos colaboradores. Realizada geralmente próximo ao final, ou no início do ano, seu formato passou por algumas adequações com a pandemia, que popularizou o online. Neste ano, ainda demandando cuidado, os encontros estão liberados. Mas, diante da comodidade do digital, ainda vale a pena apostar no presencial?&nbsp;Vale destacar que o meio digital trouxe soluções bastante alternativas, com custo benefício mais atrativo e proporcionando o encurtamento do tempo dedicado à convenção. No entanto, as convenções presenciais são indispensáveis, devendo-se realizar pelo menos uma por ano, pelo resultado que proporcionam para a empresa, ao manter o profissional de vendas mais próximo e sentindo-se pertencente à marca que representa.&nbsp;Existem vários fatores que só se obtêm na convenção presencial. Entre eles está a interação entre os representantes, essa troca de informações e de vivências que cada um acaba tendo no seu percurso e pode compartilhar no contato com os demais. É importante levar em consideração que as experiências vividas são muito distintas de região para região do país e o fato de realizar essa interação só pelo digital, faz com que se perca um pouco da possibilidade de ajuste fino da estratégia comercial.Quando se faz uma convenção no formato presencial, sempre pode sobrar um tempinho para falar com cada um dos profissionais, ou pelo menos com uma amostragem significativa, e tentar fazer uma leitura que permita ajustes mais assertivos.Devemos, então, abandonar o online? De forma alguma. Acredito que mesclar os formatos é o ideal. Considero as duas metodologias extremamente eficazes e devem ser realizadas de forma estratégica, levando em consideração o que se quer obter com o evento. Se o objetivo é pura transferência de conteúdo para a equipe, pode-se adotar o formato à distância.&nbsp;Nesse caso, é preciso investir em uma convenção que ofereça uma série de gatilhos para engajar os colaboradores. Para isso, uma boa estratégia é usar vídeos e palestras ao vivo e gravadas, talk e uma série de situações atrativas para a equipe. Invista em ações de engajamento, enviando aos colaboradores materiais que possam usar durante a convenção online, como amostra de produtos, brindes, camisetas - são detalhes que ajudam a gerar pertencimento e fazem diferença.&nbsp;A internet apresenta muitas possibilidades e se mostrou uma aliada importante diante da crise sanitária. As empresas passaram a entender melhor a necessidade de estar conectadas e muitas perceberam que podiam até expandir seus limites geográficos, agregando profissionais de diferentes lugares. No que se refere a eventos corporativos, o modelo online ajudou a manter essa integração com os colaboradores. É uma ferramenta que não pode mais ficar de fora da estratégia de negócio. Mas vale lembrar que em alguns casos ela é uma aliada e não substituta.

Convenção nacional de vendas: online ou presencial?

Decidir é algo rotineiro no dia a dia de quem está à frente de uma empresa ou organização. É, também, uma das grandes responsabilidades e desafios dessas lideranças - seja para fechar um negócio, fazer uma parceria, contratar, demitir, ou resolver um grande problema. Ter a palavra final é o bônus e o ônus de quem conquista o poder de liderar.E, nesses momentos, é normal que haja estresse e dúvida, seja pela expectativa da consequência, ou pela preocupação com como as pessoas irão interpretar o que foi decidido e reagir a como foi anunciado. Ser assertivo, justo e não perder o equilíbrio é um dilema, mas que é possível de ser superado com maturidade.&nbsp;São inúmeros os fatores a serem avaliados nessa hora, principalmente pelo fato de que a decisão do líder impacta na vida de todo um grupo. E é possível que nem toda a equipe consiga enxergar a situação da mesma forma de quem está decidindo por ela.&nbsp;De maneira geral, é importante levar alguns fatores em consideração. Como ser o mais cauteloso e preciso possível. Além de saber controlar a impulsividade e deixar que a maturidade assuma o protagonismo. Manter o controle e decidir com cautela, por mais que não seja algo simples, é fundamental, principalmente em momentos delicados. Se necessário for, respire fundo mais do que uma vez, se afaste por um instante, ou até postergue sua decisão para o outro dia. Isso não é sinal de fraqueza, mas, sim, garantia de acerto.&nbsp;Todo e qualquer fator que não seja racional&nbsp; vai certamente afastar você da possibilidade de acertar na sua tomada de decisão. Lembre-se de que decisões emocionais, na maioria das vezes, geram riscos maiores que decisões racionais. E que quanto menos impulsividade, maior a probabilidade de acerto.Por isso, tente ser o mais racional e prudente possível e esteja seguro na hora de decidir. Se estiver tranquilo nesse momento, sabendo que considerou todas as variáveis, vai conseguir ser assertivo e transmitir a mensagem da melhor forma, sem potencializar o problema.

Impulsividade não combina com tomada de decisão

A discussão sobre armas autônomas deixou de pertencer exclusivamente aos estrategistas militares e passou a integrar um problema maior de governança tecnológica: quem responde quando uma decisão de vida ou morte é produzida por um sistema que nenhum ser humano escolheu individualmente no momento do ataque? A pergunta parece militar, mas sua estrutura é profundamente administrativa. Ela envolve delegação de autoridade, gestão de riscos, supervisão, accountability, controles internos e limites para decisões automatizadas.O problema ganha urgência porque a autonomia tecnológica avança mais rapidamente que a construção de mecanismos internacionais de controle. Em 2026, o Grupo de Peritos Governamentais da Convenção sobre Certas Armas Convencionais continua trabalhando sobre os elementos de um possível instrumento internacional, com nova sessão prevista para 31 de agosto a 4 de setembro e a Conferência de Revisão da Convenção marcada para novembro.A questão, portanto, não é simplesmente se máquinas podem decidir. É se uma organização pode legitimamente delegar a uma máquina uma decisão que, por sua própria natureza, exige responsabilidade humana.Autonomia não é apenas automaçãoUma arma automatizada executa uma função previamente delimitada. Uma arma autônoma, em sentido relevante para o debate jurídico contemporâneo, pode selecionar e engajar alvos sem intervenção humana adicional depois de ativada. O Comitê Internacional da Cruz Vermelha identifica justamente essa autonomia nas funções críticas de seleção e aplicação da força como núcleo do problema.A distinção é decisiva para a Administração.Automatizar uma decisão não significa necessariamente transferir responsabilidade. Delegar uma decisão a um sistema capaz de produzir resultados não antecipados é diferente. No primeiro caso, o algoritmo executa uma política. No segundo, a própria execução pode produzir uma escolha operacional que o decisor humano não determinou individualmente.Essa diferença também aparece fora do campo militar. Organizações já utilizam sistemas para crédito, recrutamento, detecção de fraude, segurança, logística e avaliação de riscos. A questão das armas autônomas radicaliza o problema porque revela seu limite extremo: há decisões que não podem ser tratadas apenas como problemas de eficiência computacional.O Direito já impõe limites antes de existir uma nova lei específicaNão existe atualmente uma regra internacional única e específica que resolva todo o problema das armas autônomas. Isso, porém, não significa ausência de Direito.O artigo 36 do Protocolo Adicional I às Convenções de Genebra estabelece a obrigação de verificar, no estudo, desenvolvimento, aquisição ou adoção de novas armas, meios ou métodos de guerra, se seu emprego seria proibido pelo próprio Protocolo ou por outras normas internacionais aplicáveis.Essa obrigação desloca a discussão para um ponto fundamental de governança: a legalidade precisa entrar no ciclo de vida da tecnologia, e não aparecer apenas depois do dano.A revisão jurídica de uma arma autônoma, portanto, não pode ser tratada como mera formalidade documental. Deve considerar previsibilidade, ambiente operacional, tipos de alvo, duração da operação, possibilidade de intervenção humana, limitações técnicas e capacidade efetiva de cumprir as regras de distinção, proporcionalidade e precauções no ataque.O próprio CICV sustenta que o Direito Internacional Humanitário continua aplicável às novas tecnologias de guerra e que o problema central consiste em assegurar que os sistemas possam operar em conformidade com essas normas.A tese da eficiência e o problema da responsabilidadeHá uma antítese importante.Defensores da autonomia militar podem sustentar que seres humanos também erram, sofrem fadiga, medo, vieses cognitivos e limitações perceptivas. Sistemas computacionais podem processar grandes volumes de informação, reagir rapidamente e, em determinadas circunstâncias, executar tarefas com maior consistência.Esse argumento não é juridicamente irrelevante. Uma governança responsável não pode presumir que toda decisão humana seja superior a toda decisão algorítmica.Mas existe um problema que a eficiência não resolve: quem responde pela decisão?Uma máquina não pode ser transformada em sujeito moral ou jurídico simplesmente porque produziu autonomamente determinado resultado. O sistema não possui mandato político, responsabilidade jurídica ou capacidade institucional de prestar contas. A responsabilidade permanece distribuída entre aqueles que projetaram, adquiriram, autorizaram, programaram, supervisionaram e empregaram a tecnologia.É exatamente essa dificuldade que torna inadequada a ideia de que o algoritmo poderia funcionar como uma espécie de “responsável operacional”. O CICV enfatiza que as obrigações do Direito Internacional Humanitário não podem ser transferidas para uma máquina ou programa.O paradoxo da delegaçãoToda organização conhece o princípio da delegação. Conselhos delegam poderes a executivos; executivos a gestores; gestores a equipes; equipes a sistemas.Mas delegação legítima pressupõe controle.É possível delegar uma tarefa sem delegar integralmente a responsabilidade por seus efeitos. O problema surge quando a organização transfere para o sistema não apenas a execução, mas também a capacidade material de determinar o resultado.É nesse ponto que proponho o conceito de paradoxo da delegação letal: quanto maior a autonomia de um sistema sobre uma decisão irreversível, maior deve ser, e não menor, a exigência de governança humana sobre sua concepção, autorização, operação e responsabilização.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Quanto maior a autonomia concedida à máquina sobre uma decisão irreversível, maior deve ser a responsabilidade humana sobre o sistema que tornou essa decisão possível.”A proposição tem consequência administrativa direta. A autonomia não deve ser avaliada apenas pelo ganho operacional que produz, mas também pela quantidade de poder decisório que desloca para fora do julgamento humano.Governança de risco: do algoritmo à cadeia de responsabilidadeO debate sobre armas autônomas oferece uma lição extraordinariamente útil para empresas e instituições.Um sistema de governança tecnológica minimamente robusto deveria responder, antes da implantação de qualquer sistema de alto impacto:- quem autorizou o sistema;- quais decisões podem ser automatizadas;- quais decisões permanecem obrigatoriamente humanas;- quais são os limites territoriais, temporais e operacionais;- quais variáveis podem alterar o comportamento do sistema;- como a organização detectará comportamento inesperado;- quem pode interromper a operação;- quais registros permitirão reconstruir uma decisão;- quem será responsabilizado por falhas;- e em quais circunstâncias o sistema deve ser retirado de operação.No campo militar, essas perguntas adquirem consequências extremas. Mas a arquitetura de governança é reconhecível em qualquer organização complexa.A verdadeira maturidade tecnológica não consiste em eliminar seres humanos do processo decisório. Consiste em saber exatamente onde a máquina pode decidir, onde deve apenas recomendar e onde jamais deve decidir sozinha.O debate internacional chegou a um ponto de inflexãoO cenário internacional demonstra que a controvérsia não está resolvida.O Pacto para o Futuro, adotado pelas Nações Unidas em 2024, estabeleceu como objetivo concluir até 2026 um instrumento juridicamente vinculante para proibir sistemas autônomos que selecionem alvos e apliquem força sem controle humano e regulamentar os demais sistemas para assegurar sua conformidade com o Direito Internacional Humanitário.Em 2025, António Guterres reiterou a defesa de um instrumento juridicamente vinculante e afirmou que decisões de vida ou morte não devem ser delegadas a máquinas.Ao mesmo tempo, o processo negociador permanece aberto. Na sessão de março de 2026 do Grupo de Peritos da CCW, os Estados continuaram discutindo elementos de um possível instrumento, inclusive conceitos relacionados a julgamento e controle humanos contextualizados. A segunda sessão de 2026 está programada para ocorrer entre 31 de agosto e 4 de setembro.O CICV, por sua vez, defende novas regras juridicamente vinculantes, incluindo a proibição de sistemas imprevisíveis e de sistemas destinados ou utilizados para aplicar força diretamente contra pessoas, além de restrições rigorosas para sistemas que não sejam proibidos.O conflito normativo, portanto, não é simplesmente entre tecnologia e Direito. É entre diferentes concepções de quanto risco uma sociedade está disposta a aceitar quando a eficiência tecnológica entra em contato com o poder de matar.A lição para empresas e administradoresEmbora armas autônomas pertençam ao domínio militar, sua estrutura decisória antecipa problemas que organizações privadas e públicas já enfrentam.Quanto maior o impacto de uma decisão automatizada, maior deve ser a preocupação com supervisão, explicabilidade, rastreabilidade, intervenção e responsabilização.A empresa que utiliza inteligência artificial para decidir crédito, contratação, demissão, segurança ou distribuição de recursos talvez não esteja diante de um problema comparável à guerra. Mas está diante da mesma questão estrutural: qual é o limite legítimo da delegação decisória a sistemas que seus próprios usuários podem não compreender integralmente?A experiência das armas autônomas demonstra que governança não começa quando ocorre o incidente. Começa na arquitetura do sistema.Isso exige uma mudança de mentalidade administrativa: tecnologia de alto impacto deve ser governada como infraestrutura crítica de decisão, e não simplesmente adquirida como ferramenta operacional.Síntese: a eficiência não pode substituir a responsabilidadeA tese de que máquinas podem aumentar precisão e velocidade possui fundamento operacional. A antítese revela, contudo, que precisão técnica não equivale automaticamente a legitimidade jurídica ou responsabilidade institucional.A síntese está em outro lugar.O problema não é escolher entre “homem” e “máquina”. É construir uma arquitetura na qual a autonomia tecnológica permaneça subordinada a limites jurídicos, finalidade legítima, supervisão proporcional ao risco e uma cadeia identificável de responsabilidade.Nas armas autônomas, essa exigência assume sua forma mais radical porque o erro pode ser irreversível. Mas o princípio é muito mais amplo: quanto maior o poder delegado a uma tecnologia, maior deve ser a qualidade da governança que permanece sobre ela.O futuro da tomada de decisão não será definido apenas pela capacidade das máquinas de decidir. Será definido pela capacidade das instituições de estabelecer quais decisões nunca devem deixar de ser humanas.E talvez essa seja a verdadeira fronteira da governança algorítmica: não descobrir até onde a máquina consegue decidir, mas determinar até onde uma sociedade juridicamente organizada aceita que ela decida.

Quando a Máquina Decide Matar: Armas Autônomas, Governança de Risco e o Futuro da Tomada de Decisão

A inteligência artificial já não ocupa apenas o departamento de tecnologia. Ela começa a participar de decisões sobre crédito, contratação, preços, riscos, atendimento, fraude, desempenho e alocação de recursos. Quando um sistema deixa de apenas executar uma ordem e passa a recomendar, classificar, priorizar ou rejeitar alternativas, uma transformação silenciosa ocorre dentro da empresa: parte do poder de decidir migra do indivíduo para a arquitetura algorítmica.O problema jurídico nasce exatamente nesse deslocamento. A empresa continua responsável por suas decisões quando o processo decisório foi parcialmente automatizado? Até onde o administrador pode confiar em uma recomendação algorítmica? E quando a eficiência produzida pela IA entra em conflito com transparência, não discriminação, proteção de dados, devido processo interno ou direitos fundamentais?A questão não é saber se a máquina substituirá o gestor. É compreender quem passa a exercer o poder quando o gestor decide seguir a máquina.A decisão empresarial deixa de ser exclusivamente humanaTradicionalmente, a decisão empresarial era atribuída a pessoas ou órgãos claramente identificáveis: diretor, gerente, conselho de administração, comitê de crédito, departamento de recursos humanos ou representante legal.A inteligência artificial introduz uma terceira camada entre informação e decisão: o sistema capaz de processar grandes volumes de dados, identificar padrões, produzir previsões e recomendar condutas.Isso não significa, necessariamente, que a máquina adquira poder jurídico próprio. Significa algo mais sofisticado: a arquitetura técnica passa a influenciar materialmente o exercício do poder organizacional.A Constituição brasileira protege simultaneamente a livre iniciativa, a valorização do trabalho humano, a livre concorrência, a defesa do consumidor e outros princípios que condicionam o exercício da atividade econômica. &nbsp;A eficiência empresarial, portanto, não existe em um vazio normativo.Nesse ponto, a IA modifica a própria natureza da governança. O administrador já não precisa apenas perguntar “qual decisão devo tomar?”. Precisa também perguntar:«“Que sistema está produzindo a informação que está moldando minha decisão, com quais dados, critérios, riscos e possibilidades de contestação?”»Essa mudança é administrativa antes de ser tecnológica e jurídica antes de ser meramente operacional.O conflito: eficiência algorítmica versus responsabilidade humanaHá uma tese empresarial intuitivamente poderosa: se a inteligência artificial consegue processar mais informações, reduzir custos e identificar padrões que escapam à percepção humana, sua utilização tende a tornar a organização mais eficiente.A lógica econômica é difícil de ignorar. Modelos preditivos podem auxiliar na identificação de fraudes, gestão de estoques, avaliação de riscos, recrutamento, precificação e distribuição de recursos. A automação também pode reduzir decisões impulsivas, inconsistentes ou influenciadas por vieses cognitivos individuais.Daniel Kahneman demonstrou, em sua investigação sobre julgamento e tomada de decisão, que seres humanos utilizam atalhos cognitivos que podem produzir erros sistemáticos. A promessa da IA, nesse contexto, parece sedutora: substituir parte da intuição humana por processamento estatístico.Mas a antítese é igualmente importante.O algoritmo pode reproduzir os erros existentes nos dados, amplificar desigualdades históricas ou produzir correlações estatisticamente eficientes, mas juridicamente problemáticas. A ANPD reconhece expressamente riscos relacionados à falta de transparência e a vieses discriminatórios em sistemas de IA e vem tratando a transparência algorítmica e a governança como elementos centrais da regulação do tema.Surge, então, um paradoxo empresarial: uma decisão pode ser tecnicamente eficiente e juridicamente defeituosa.A eficiência não elimina a responsabilidade. Em determinados contextos, pode justamente aumentar o dever de diligência, porque quanto maior a capacidade tecnológica da organização, maior tende a ser sua capacidade de prever, monitorar e controlar determinados riscos.O limite brasileiro: quando a decisão automatizada afeta pessoasA LGPD constitui hoje uma das principais fronteiras jurídicas para decisões empresariais apoiadas em inteligência artificial.O artigo 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses, inclusive decisões relacionadas a perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito. A lei também prevê o direito de acesso a informações sobre critérios e procedimentos utilizados, observados os segredos comercial e industrial.O ponto decisivo é que a legislação não exige que a empresa abandone a automação. Ela cria uma fronteira entre automação eficiente e automatização juridicamente incontestável.A própria ANPD reconhece que a interpretação do artigo 20 ainda envolve questões complexas, inclusive sobre o significado de decisão “unicamente” automatizada, o alcance da revisão e a forma de exercício da contestabilidade. Em 2026, a autoridade mantém o tema em sua agenda regulatória.Isso produz uma consequência prática importante para a Administração: inserir um funcionário nominalmente em alguma etapa do processo não necessariamente resolve o problema jurídico se essa participação humana for meramente formal.Uma assinatura humana não transforma automaticamente uma decisão algorítmica em decisão humana.O novo conceito de governança: poder decisório auditávelÉ nesse ponto que proponho uma distinção útil para a gestão empresarial: governança algorítmica não deve significar apenas controlar a tecnologia; deve significar controlar o poder decisório exercido por meio da tecnologia.Essa diferença é fundamental.Uma empresa pode possuir excelentes políticas de segurança da informação e, ainda assim, ter uma governança deficiente se ninguém souber:- quem autorizou determinado sistema;- quais dados alimentam suas decisões;- quais objetivos foram definidos;- quais decisões podem ser automatizadas;- quais decisões exigem intervenção humana efetiva;- como erros e vieses são detectados;- quem pode interromper o sistema;- como uma pessoa afetada pode contestar determinado resultado;- quais registros permitem reconstruir posteriormente o processo decisório.A OCDE, ao tratar da responsabilização em IA, destaca justamente mecanismos de rastreabilidade, avaliação de impactos, definição de responsabilidades, treinamento, monitoramento e mecanismos de revisão e reparação.A governança, portanto, deixa de ser apenas um conjunto de regras sobre pessoas. Passa a incluir a arquitetura técnica por meio da qual essas pessoas exercem poder.O Direito começa a acompanhar a transformaçãoO movimento regulatório internacional confirma que essa transformação não é uma peculiaridade brasileira.O Regulamento Europeu de Inteligência Artificial adota uma abordagem baseada em risco e considera especialmente sensíveis determinados sistemas utilizados em emprego e gestão de trabalhadores, incluindo recrutamento, promoção, desligamento, distribuição de tarefas e monitoramento de desempenho.Em agosto de 2026, o AI Act entrou em sua fase geral de aplicação, embora determinadas obrigações possuam cronogramas específicos. Alterações legislativas europeias de 2026 também modificaram algumas datas de aplicação das obrigações relativas a sistemas de alto risco.O Brasil segue trajetória própria. O PL 2.338/2023 foi aprovado pelo Senado e remetido à Câmara dos Deputados em março de 2025, permanecendo como referência central do debate legislativo brasileiro sobre inteligência artificial.A diferença entre os sistemas não deve ser ignorada. O direito brasileiro não pode simplesmente importar categorias europeias. Mas o Direito comparado revela uma tendência relevante: quanto maior o impacto de determinado sistema sobre pessoas, maior a exigência de governança, transparência, controle e responsabilização.O problema administrativo que as empresas precisam enfrentarO risco mais perigoso talvez não esteja na utilização ostensiva da IA, mas na sua utilização invisível.Uma organização pode acreditar que possui decisões humanas porque seus gestores continuam formalmente responsáveis. Na prática, entretanto, o gestor pode estar apenas ratificando recomendações produzidas por sistemas que não compreende suficientemente.Isso cria o fenômeno que pode ser denominado delegação cognitiva algorítmica: o ser humano permanece juridicamente responsável, mas transfere progressivamente sua capacidade de julgamento para uma estrutura técnica.O perigo não está em utilizar a recomendação da máquina. Está em deixar de exercer julgamento próprio.Uma política empresarial minimamente madura deveria distinguir três níveis:1. IA como ferramenta: o sistema organiza informações, mas a decisão permanece substancialmente humana.2. IA como recomendadora: o sistema influencia materialmente a decisão, exigindo controles proporcionais ao impacto.3. IA como decisora operacional: o sistema produz ou executa automaticamente uma decisão com efeitos relevantes, exigindo governança, rastreabilidade, supervisão e mecanismos de revisão especialmente robustos.Essa classificação não substitui a análise jurídica de cada caso. Ela serve como instrumento de gestão de risco.O que a empresa deve fazerA implementação responsável de IA não precisa começar por um grande manual de centenas de páginas. Pode começar pela arquitetura decisória.Antes de colocar um sistema em produção, a organização deveria identificar:- finalidade: qual decisão o sistema pretende apoiar ou executar;- dados: quais informações serão utilizadas e qual sua origem;- impacto: quem poderá ser prejudicado ou beneficiado;- grau de autonomia: recomendação, classificação ou decisão;- responsabilidade: quem responde pela decisão final;- supervisão: em quais situações a intervenção humana é obrigatória;- contestação: como uma pessoa poderá questionar o resultado;- monitoramento: como erros, desvios e discriminações serão identificados;- rastreabilidade: quais registros permitirão reconstruir posteriormente a decisão;- descontinuidade: em que circunstâncias o sistema deverá ser suspenso.A ANPD já trabalha, em seu sandbox regulatório, com elementos como transparência algorítmica, explicabilidade, avaliação e mitigação de riscos, análise de impacto, confiabilidade, cibersegurança e planos de descontinuidade.Esse modelo oferece uma lição administrativa importante: governança de IA não deve ser construída depois do incidente; deve ser incorporada antes da decisão automatizada produzir consequências.Caso hipotético: o algoritmo que rejeita candidatosImagine uma empresa que utilize IA para selecionar candidatos. O sistema recebe currículos, histórico profissional e outras informações e produz uma pontuação de adequação.Durante meses, o processo parece funcionar perfeitamente. O departamento de RH percebe redução do tempo de seleção e aumento da produtividade.Posteriormente, descobre-se que determinados grupos são sistematicamente classificados em posições inferiores.A resposta empresarial inadequada seria afirmar que “o algoritmo decidiu”.A resposta juridicamente madura começa pela pergunta oposta:quem decidiu implementar aquele modelo, quais dados foram utilizados, quais testes foram realizados e quem tinha autoridade para interrompê-lo?A máquina pode ter produzido a classificação. A organização produziu o sistema de decisão.É justamente nessa passagem que se encontra uma das fronteiras mais importantes da responsabilidade empresarial contemporânea.A nova responsabilidade do administradorO administrador do século XXI não precisa compreender matemática avançada para utilizar IA, assim como não precisa construir um servidor para responder pelos riscos de segurança de uma operação empresarial.Mas precisa compreender suficientemente o sistema para governá-lo.A delegação tecnológica não equivale à delegação jurídica.Essa conclusão é especialmente importante em estruturas de governança nas quais conselhos, diretorias e comitês aprovam sistemas desenvolvidos por terceiros. Contratar uma empresa especializada pode distribuir responsabilidades contratuais, mas não elimina automaticamente os deveres jurídicos da organização que utiliza a tecnologia.O contrato com o fornecedor, portanto, não deve ser visto apenas como mecanismo de aquisição. Deve funcionar também como instrumento de governança, estabelecendo responsabilidades, níveis de serviço, segurança, auditoria, tratamento de dados, comunicação de incidentes, documentação, limites de uso e mecanismos de encerramento.Tese autoral: o princípio da responsabilidade residual humanaÉ possível extrair desse conflito uma proposição mais ampla.A inteligência artificial pode assumir tarefas decisórias, mas a responsabilidade jurídica não acompanha automaticamente essa transferência tecnológica.Por isso, proponho o conceito de responsabilidade residual humana: quanto mais uma organização transfere capacidade decisória para sistemas automatizados, mais importante se torna preservar uma estrutura humana capaz de compreender, supervisionar, contestar e, quando necessário, interromper a decisão produzida pela tecnologia.Não se trata de defender que todo ato empresarial seja manualmente revisado por uma pessoa. Isso inviabilizaria boa parte dos ganhos de eficiência da automação.Trata-se de estabelecer uma proporção entre autonomia tecnológica e capacidade institucional de controle.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “quanto maior o poder decisório delegado à inteligência artificial, maior deve ser a capacidade humana de compreender, contestar e interromper seus efeitos.”Essa proposição desloca o debate da pergunta simplista “IA pode decidir?” para uma questão juridicamente mais sofisticada: qual grau de autonomia decisória é compatível com o risco produzido e com a capacidade de governança da organização?Síntese: a máquina pode decidir, mas a empresa precisa governarA oposição entre inovação e regulação é insuficiente para compreender a nova realidade empresarial.De um lado, impedir a utilização de IA por receio de riscos jurídicos pode reduzir competitividade, produtividade e capacidade de inovação. De outro, entregar decisões relevantes a sistemas opacos em nome da eficiência pode transformar uma vantagem tecnológica em passivo jurídico, reputacional e econômico.A síntese está na governança.O futuro da Administração não será caracterizado pela simples substituição do gestor pela máquina. Será caracterizado pela construção de organizações nas quais humanos e sistemas algorítmicos compartilham funções decisórias sob estruturas explícitas de responsabilidade.A empresa que compreender isso não tratará a IA apenas como ferramenta de produtividade. Tratará a tecnologia como infraestrutura de poder organizacional.E infraestrutura de poder exige governança.ConclusãoA inteligência artificial está alterando uma das estruturas mais antigas da empresa: a relação entre informação, autoridade e decisão.O novo desafio jurídico não consiste apenas em definir o que a IA pode fazer. Consiste em determinar como a organização deve governar decisões produzidas com sua participação.Para administradores, isso significa abandonar a falsa escolha entre confiança absoluta na tecnologia e rejeição da automação. A decisão estratégica está em construir sistemas nos quais eficiência, responsabilidade, transparência, proteção de dados e supervisão humana possam coexistir.A empresa continuará sendo responsável por suas escolhas mesmo quando parte delas for produzida por máquinas. A tecnologia pode ampliar o poder de decidir. Não pode, por si só, assumir o dever institucional de responder pelo que foi decidido.No novo ambiente empresarial, a pergunta decisiva já não será apenas quem tomou a decisão.Será quem desenhou o sistema que tornou aquela decisão possível.

Inteligência Artificial e Decisão Empresarial: A Transformação do Poder de Decidir e os Novos Limites Jurídicos da Gestão

Em uma negociação de compras, preço é apenas uma parte da resposta. A proposta mais barata pode vir de um fornecedor com baixa capacidade de entrega. O prazo mais agressivo pode ser oferecido por uma empresa financeiramente pressionada. A condição comercial mais atraente pode esconder uma dependência operacional que aumentará o custo no futuro.



Ainda assim, muitas decisões são tomadas como se todas as informações importantes estivessem na proposta recebida.



O poder do comprador não nasce apenas do volume negociado, da concorrência entre fornecedores ou da capacidade de pressionar preços. Ele nasce, sobretudo, da qualidade da informação disponível no momento em que a decisão precisa ser tomada.



É nesse ponto que o monitoramento contínuo de fornecedores muda a negociação. Ele permite que o comprador deixe de olhar apenas para preço, prazo e condição de pagamento e passe a considerar também mudanças recentes no perfil de risco, no desempenho e na capacidade do parceiro.



Uma empresa pode ter processos sofisticados de homologação, compliance e análise financeira. Se essas informações não estiverem acessíveis durante a cotação ou a aprovação, seu valor estratégico diminui.



Imagine que uma área identifique uma alteração relevante no fornecedor, mas o registro permaneça em uma planilha ou em um sistema separado. Enquanto isso, compras compara propostas e escolhe a menor oferta sem conhecer o novo cenário. A organização fez a análise, encontrou o risco e, ainda assim, tomou a decisão como se nada tivesse mudado.



Esse é um dos grandes pontos cegos do procurement: a distância entre quem identifica a informação e quem decide a compra.



Monitorar continuamente significa acompanhar informações capazes de alterar o perfil do fornecedor e conectá-las às etapas em que elas podem produzir uma resposta. Isso inclui seleção para cotações, comparação de propostas, negociação de condições, aprovação de pedidos e renovação de contratos.



O risco deixa de ser um relatório consultado depois e passa a ser um elemento da decisão.



Uma negociação de qualidade não busca apenas reduzir o valor unitário. Ela procura construir a melhor relação entre custo, capacidade de entrega, continuidade, qualidade, governança e exposição.



Quando o comprador conhece o histórico e o cenário atual do fornecedor, pode interpretar a proposta de maneira mais realista. Uma redução de preço pode ser uma oportunidade legítima, mas também pode refletir pressão de caixa. Um prazo excepcional pode representar eficiência, mas pode ser incompatível com a capacidade operacional demonstrada. Uma dependência crescente de um único fornecedor pode tornar uma economia imediata muito cara no médio prazo.



Informação de risco não existe para impedir negócios. Existe para melhorar a negociação. Dependendo do caso, ela pode justificar a revisão de prazos, garantias, volumes, formas de pagamento, limites de exposição ou planos de contingência.



O comprador informado não precisa escolher apenas entre contratar ou bloquear. Ele pode negociar condições proporcionais ao risco.



Há uma ideia equivocada de que acompanhar riscos torna a relação com fornecedores mais desconfiada ou punitiva. Na prática, o efeito pode ser o oposto. Quando os critérios são claros e as decisões têm base objetiva, a conversa fica menos sujeita a percepções isoladas e mais orientada a fatos.



Um alerta não precisa resultar em exclusão. Pode abrir espaço para esclarecimento, atualização documental, plano de recuperação, ajuste contratual ou reforço de controles. Isso permite preservar relações relevantes sem ignorar sinais que exigem atenção.



O fornecedor também se beneficia de uma gestão mais previsível. Em vez de ser surpreendido por uma decisão baseada em rumores ou avaliações informais, ele conhece os critérios, apresenta contexto e pode demonstrar como pretende responder à mudança identificada.



Boa negociação não é aquela em que um lado esconde mais informação. É aquela em que riscos, responsabilidades e condições estão suficientemente claros para que a relação seja sustentável.



Plataformas de procurement podem reunir dados de cadastro, documentos, fontes públicas, parceiros especializados e registros de desempenho. Também podem organizar alertas e critérios conforme a criticidade do fornecedor. Mas o ganho não está em acumular dados.



O ganho está em inserir a informação no fluxo real de trabalho. Quando o comprador enxerga uma mudança antes de convidar uma empresa para a cotação, durante a comparação das propostas ou antes da aprovação final, ele pode adaptar sua estratégia. Quando descobre depois, resta administrar o impacto.



É importante lembrar que processos, restrições, alterações cadastrais ou sinais financeiros não devem ser interpretados isoladamente como prova de incapacidade. A análise precisa considerar contexto, natureza do evento, estágio da ocorrência e impacto sobre a contratação.



A tecnologia amplia a visibilidade. A política de riscos define o que é relevante. A análise humana transforma informação em decisão.



Durante muito tempo, o poder de compras foi medido pela capacidade de obter desconto. Esse indicador continua importante, mas é incompleto. Uma área madura também precisa saber evitar custos futuros, proteger a continuidade e escolher condições compatíveis com a realidade da cadeia.



O monitoramento contínuo fortalece esse papel porque reduz a assimetria de informação. Ele permite que o comprador faça perguntas melhores, compare propostas com mais contexto e negocie de acordo com o risco efetivo, não com uma fotografia antiga do fornecedor.



Decisão segura não é decisão sem risco. Isso não existe. Decisão segura é aquela em que o risco conhecido foi considerado no momento certo.



Quando informação e negociação passam a fazer parte da mesma jornada, compras deixa de reagir apenas ao preço apresentado e passa a conduzir a relação com mais inteligência. Esse é o poder que realmente transforma procurement em estratégia.

O desafio de encontrar bons líderes

Roberto Vilela

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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