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<p><em>Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital</em></p>



<p>Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;</p>



<p>Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.</p>



<p>Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;</p>



<p>O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.</p>



<p>As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.</p>


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<p>Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.</p>



<p>A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;</p>



<p>No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.</p>



<p>Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.</p>



<p>Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.</p>



<p>No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.</p>



<p>Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.</p>


O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas</em></p>



<p>Em <em><a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a></em>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



<p>Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.</p>



<p>O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.</p>



<p>O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.</p>



<p>Na prática:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



<p>O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.</p>



<p>No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.</p>



<p>A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



<p>Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.</p>



<p>O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno.<br>Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.</p>



<p>No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.</p>

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

<p><em>A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento</em></p>



<p>Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.</p>



<p>Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



<p>Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.</p>



<p><strong>Exemplo prático:</strong><i>“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”</i></p>



<p>O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



<p>A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:</p>



<p>Criam&nbsp;<i>prompts</i> mais eficientes e estratégicos.</p>



<p>Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



<p>No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.</p>



<p>A habilidade de&nbsp;<i>prompt engineering</i> (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.</p>



<p><strong>Exemplo prático:</strong>Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;<i>prompt design</i> e&nbsp;<i>IA aplicada à comunicação</i>, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.</p>



<p>Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.</p>

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

<p><em>Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO</em></p>



<p>Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.</p>



<p>Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong>&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit.<br><br>Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo?<br><br>Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense.<br><br>A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio.<br><br>É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong> "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."</p>



<p>Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar:<br>1- O que eu ganho com isso?<br>2 - O que eu deixo de perder com isso?<br><br>São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong> "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."</p>



<p>Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong> "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."</p>



<p>Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong> "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."</p>



<p>Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?</p>



<p><strong>Insight de Léo:</strong> "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."</p>



<p>O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.</p>



<p>A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.</p>



<p>O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?</p>

O RH que não questiona a estratégia está fadado ao fracasso?

<p><em>Regulamentar não é frear. É definir rumos. E o rumo certo é aquele em que a tecnologia serve à democracia, aos dados e ao cidadão</em></p>



<p>A inteligência artificial deixou de ser promessa para se tornar parte do cotidiano e o Brasil já é um dos países mais conectados do planeta. São mais de 189 milhões de brasileiros online, produzindo, compartilhando e reagindo a dados em tempo real. Nenhuma política pública pode ignorar essa realidade.</p>



<p>Enquanto o debate sobre a regulamentação da IA avança no Congresso, é urgente que os gestores públicos e deputados federais compreendam o tamanho da responsabilidade que o país tem. Não somos apenas consumidores de tecnologia somos um mercado digital maduro, criativo e influente. O que falta, muitas vezes, é escuta e diálogo entre política, ciência e setor produtivo.</p>





<p>O recente debate promovido pela FecomercioSP mostrou que 58,7% das pequenas e médias empresas ainda não utilizam IA nem planejam fazê-lo. Esse dado não revela falta de interesse, mas falta de clareza sobre as regras do jogo. A regulação precisa proteger o cidadão sem sufocar a inovação. É um equilíbrio entre segurança e liberdade, ética e competitividade.</p>



<p>Se os parlamentares ouvirem mais a comunidade científica, as universidades, setores produtivos de tecnologia, associação de empresários de tecnologia e os centros de dados, o Brasil pode transformar o potencial de consumo em referência mundial de produção e governança de IA. Temos talento, conectividade e escala para isso só precisamos de visão.</p>



<p>Regulamentar não é frear. É definir rumos. E o rumo certo é aquele em que a tecnologia serve à democracia, aos dados e ao cidadão.</p>

Inteligência artificial e dados: o Brasil pode liderar o futuro

<p>O Halloween está chegando e com ele a lembrança de que, no mundo dos negócios, assim como nos filmes de terror, sobreviver é para poucos. Crises aparecem sem aviso, a concorrência espreita na sombra e, muitas vezes, os maiores desafios vêm de dentro: dúvidas, inseguranças e o medo constante de fracassar.</p><p>Mas se os personagens icônicos do terror conseguem sobreviver aos enredos mais macabros, talvez possamos aprender com eles a encarar nossos próprios monstros. Por isso, em homenagem ao Halloween, reunimos cinco lições de empreendedorismo inspiradas em figuras que marcaram o cinema do horror — capazes de nos ensinar como enfrentar mercados assustadores com estratégia, coragem e adaptabilidade.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>1. Jason Voorhees (</strong><i><strong>Sexta-Feira 13</strong></i><strong>) – Persistência inabalável</strong></p><p>Jason é praticamente indestrutível. Levanta após cada golpe, supera qualquer derrota e retorna sempre, ainda mais determinado que antes. No empreendedorismo, essa resiliência é o que separa aqueles que param no primeiro tropeço dos que alcançam grandes resultados.</p><p>Empresas de sucesso geralmente são fruto de insistência, de várias tentativas, de ajustes constantes e da crença de que a ideia pode se transformar em algo maior. Assim como Jason, o empreendedor precisa estar preparado para cair… e levantar ainda mais forte.</p><p><strong>Lição:</strong> O fracasso não é o fim — é uma parte essencial do desenvolvimento do negócio.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>2. Freddy Krueger (</strong><i><strong>A Hora do Pesadelo</strong></i><strong>) – Domine o território da mente</strong></p><p>Freddy sabe exatamente onde atacar: na imaginação, nos sonhos, no subconsciente das pessoas. Ele entende profundamente as vulnerabilidades das vítimas e age com precisão. Empreendedores precisam dessa mesma capacidade de entender o público, suas dores e desejos ocultos.</p><p>Negócios que ignoram o comportamento do consumidor estão fadados a se tornarem irrelevantes. Já aqueles que sabem o que seu cliente sente antes mesmo dele perceber, conquistam espaço rapidamente.</p><p><strong>Lição:</strong> O conhecimento sobre o cliente é a arma mais poderosa para se manter competitivo.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>3. Jack (</strong><i><strong>Exterminadores do Além</strong></i><strong>) – Criatividade como arma para crescer</strong></p><p>No filme nacional do Danilo Gentili, Jack e seu grupo de “Exterminadores do Além” começam pequenos, sem grandes equipamentos, sem preparação formal e com recursos quase inexistentes. Quase uma versão tupiniquim e de baixo orçamento dos “Caça-Fantasmas”. Porém, apesar das dificuldades, eles têm algo que muitos empreendedores esquecem: ousadia e uma pitada de cara de pau.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</p><p>Eles vendem uma ideia, criam uma narrativa envolvente e transformam o improviso em ferramenta de trabalho. Quantas startups começaram assim? Quantos negócios sobreviveram graças a soluções criativas enquanto o caixa não fechava?</p><p>A inovação frequentemente nasce da falta de recursos. E quem consegue se virar com pouco desenvolve vantagens competitivas difíceis de copiar.</p><p><strong>Lição:</strong> A falta de estrutura não pode ser desculpa para não começar. Onde há improviso bem direcionado, pode surgir um grande negócio.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>4. Michael Myers (</strong><i><strong>Halloween</strong></i><strong>) – A disciplina que sustenta o crescimento</strong></p><p>Michael não precisa impressionar com velocidade ou grandes demonstrações. Ele apenas segue em frente, continuamente, sem distrações, sem abandonar o objetivo. Essa constância é muitas vezes o que falta aos empreendedores que buscam atalhos ou resultados imediatos.</p><p>Quando a estratégia é aplicada com consistência — seja na gestão financeira, no marketing ou no relacionamento com o cliente — o negócio evolui de forma sustentável e duradoura.</p><p><strong>Lição:</strong> O segredo do crescimento está na repetição disciplinada das ações certas.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>5. Annabelle (</strong><i><strong>Invocação do Mal</strong></i><strong>) – Storytelling como diferencial competitivo</strong></p><p>Annabelle não é uma boneca com habilidades físicas extraordinárias. O que a tornou mundialmente famosa foi a história criada ao seu redor: o mistério, o sobrenatural, os relatos reais que alimentam a imaginação do público.</p><p>Marcas fortes constroem universos próprios. Elas criam conexão emocional e permanecem vivas na memória coletiva. Apple, Coca-Cola, Disney… todas dominam a arte de contar histórias.</p><p>No mercado, não basta existir — é preciso narrar seu propósito de forma convincente.</p><p><strong>Lição:</strong> Marcas com histórias bem contadas criam fãs, não apenas clientes.</p><p>&nbsp;</p><p>Empreender é, de certo modo, protagonizar seu próprio filme de terror. Sem roteiro definido, com monstros que surgem do nada e decisões que podem determinar sua sobrevivência no mercado. Porém, o que diferencia quem desaparece nos primeiros minutos do filme daqueles que chegam ao final é a postura diante dos medos.</p><p>Persistência, criatividade, foco no cliente, consistência e storytelling podem transformar adversidades em oportunidades. Nesta semana em que celebramos o Halloween, lembramos que o medo existe para ser enfrentado — e não para comandar a sua história.</p><p>Porque, no fim, o empreendedor de sucesso não é aquele que nunca sente medo, mas aquele que não deixa o medo ser o vilão do seu negócio.</p>

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Rodolfo Souza

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Rodolfo Souza

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