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<p><em>Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital</em></p>



<p>Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;</p>



<p>Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.</p>



<p>Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;</p>



<p>O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.</p>



<p>As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.</p>


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<p>Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.</p>



<p>A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;</p>



<p>No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.</p>



<p>Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.</p>



<p>Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.</p>



<p>No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.</p>



<p>Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.</p>


O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A diferenciação real está ao alcance de qualquer empresa, mas poucas terão coragem de pagar o preço</em></p>



<p>No ambiente empresarial atual, hipercompetitivo e saturado, há uma sensação generalizada entre empreendedores: <em>“Como eu me diferencio se todo mundo vende praticamente a mesma coisa?”</em></p>



<p>A pergunta central, por mais simples que pareça, raramente é respondida: <strong>O que seus concorrentes não estão dispostos a fazer? </strong></p>



<p>Essa pergunta, embora direta, esconde um dos princípios mais poderosos de estratégia empresarial moderna.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema real não é competição: é comoditização</h2>



<p>A maioria dos mercados não sofre de excesso de concorrência, mas de excesso de <strong>igualdade</strong>.</p>



<p>Mesmos produtos. Mesmos serviços. Mesma abordagem comercial. Mesma promessa. Mesmo discurso de “qualidade”, “profissionalismo” e “preço justo”.</p>



<p>Quando tudo é igual, o cliente naturalmente escolhe pelo critério mais objetivo e tangível: <strong>o preço</strong>.</p>



<p>E é aí que a corrida para baixo começa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A lógica que muda o jogo: “O que meu concorrente não está disposto a fazer?”</h2>



<p>Essa pergunta simples é um divisor de águas estratégico. Ela leva você para uma zona onde:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>a maioria não quer entrar,</li>



<li>poucos estão preparados,</li>



<li>e justamente por isso existe um espaço enorme para diferenciação.</li>
</ul>



<p>As empresas que se tornam referências são aquelas que decidem operar nos extremos, não no meio.</p>



<p>Enquanto a concorrência:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>atende no horário comercial,</li>



<li>entrega “dentro do combinado”,</li>



<li>e repete práticas previsíveis…</li>
</ul>



<p>…as empresas verdadeiramente diferenciadas fazem aquilo que “ninguém quer fazer” — justamente porque dá trabalho, exige esforço e demanda visão de longo prazo.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Diferenciação real acontece na execução, não no marketing</h2>



<p>Muitas empresas tentam se diferenciar pela estética: site bonito, discurso afiado, redes sociais alinhadas. Tudo isso é importante, mas não suficiente.</p>



<p>A diferenciação verdadeira acontece em áreas que não aparecem no Instagram:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>velocidade de resposta acima do padrão do mercado,</li>



<li>entrega antecipada e não apenas “no prazo”,</li>



<li>suporte que resolve e não que burocratiza,</li>



<li>proximidade real com o cliente,</li>



<li>assumir demandas que outros rejeitam,</li>



<li>oferecer garantias que quebram objeções,</li>



<li>personalizar serviços quando todos padronizam.</li>
</ul>



<p>Esses movimentos criam um contraste tão grande que o preço deixa de ser o foco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando você entra na zona onde ninguém quer entrar, você elimina concorrência</h2>



<p>No momento em que você entrega algo que a concorrência não está disposta a entregar, você cria um diferencial inimitável. E o melhor: difícil demais para copiar.</p>



<p>Por quê?</p>



<p>Porque exige:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>disciplina,</li>



<li>esforço contínuo,</li>



<li>cultura bem definida,</li>



<li>processos robustos,</li>



<li>e um nível de comprometimento que a maioria das empresas jamais terá.</li>
</ul>



<p>Nesse ponto você não compete mais. Você <strong>é</strong> a referência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O cliente percebe rapidamente quando você está nos “10% superiores”</h2>



<p>Clientes sentem quando uma empresa foge da média:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>atendimento mais humano,</li>



<li>comunicação mais clara,</li>



<li>entrega mais rápida,</li>



<li>precisão,</li>



<li>postura que transmite confiança,</li>



<li>soluções que parecem “sob medida”.</li>
</ul>



<p>Isso cria algo que as empresas medíocres nunca terão: <strong>lealdade real, recorrência e indicação espontânea.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">O mercado premia quem faz o que ninguém quer fazer</h2>



<p>No fim do dia, há uma verdade simples que poucos aceitam:</p>



<p><strong>O mercado não recompensa quem faz o básico.</strong><strong><br></strong><strong>Recompensa quem faz o que os outros evitam.</strong></p>



<p><strong>Não é ser “melhor”:</strong><strong><br></strong><strong>É ser inesperado.</strong></p>



<p><strong>Não é fazer mais do mesmo:</strong><strong><br></strong><strong>É fazer o que ninguém faz.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: a única estratégia impossível de copiar é o seu esforço extremo</h2>



<p>A diferenciação real está ao alcance de qualquer empresa, mas poucas terão coragem de pagar o preço: trabalhar mais, atender melhor, pensar mais rápido, assumir mais responsabilidade, entregar acima do padrão sempre.</p>



<p>No final, o segredo é simples: <strong>Seus concorrentes já mostraram até onde estão dispostos a ir. Vá além !</strong></p>



<p>É lá que está o espaço que ninguém ocupa, e onde nasce a verdadeira autoridade no mercado.</p>

A diferença que ninguém quer fazer: o que realmente separa empresas comuns de negócios extraordinários

<p><em>O estoicismo nos ensina a focar no que está sob nosso controle. Em vez de gastar energia com fatores externos, como a economia, a concorrência ou as decisões do governo</em></p>



<p>Em um ambiente de negócios cada vez mais incerto, com mudanças rápidas, crises inesperadas e alta pressão por resultados, a filosofia dos estoicos, nascida há mais de dois mil anos, nunca foi tão atual. Sêneca, Epicteto e Marco Aurélio já ensinavam que não é o que acontece que define o nosso destino, mas sim a forma como reagimos aos acontecimentos. Essa ideia simples é poderosa para qualquer profissional ou empresa que precise tomar decisões sob pressão.</p>



<p>O estoicismo nos ensina a focar no que está sob nosso controle. Em vez de gastar energia com fatores externos, como a economia, a concorrência ou as decisões do governo. O foco deve estar naquilo que podemos realmente influenciar: a estratégia, a qualidade do produto, o relacionamento com clientes, a cultura interna. Essa mentalidade reduz o estresse e aumenta a eficiência, porque direciona o esforço para o que realmente importa.</p>





<p>Outro ponto importante é o Amor Fati, que significa “amar o destino”. No mundo corporativo, isso pode ser entendido como aceitar os desafios do caminho: um mercado difícil, um projeto que falhou, uma meta não batida, como parte do processo de crescimento. Empresas que encaram erros como aprendizado e não como derrota têm mais chances de inovar e evoluir. As startups de sucesso sabem disso: o fracasso é parte natural da inovação.</p>



<p>Os estoicos também falavam sobre o Memento Mori: lembrar que o tempo é limitado. No dia a dia das empresas, esse conceito se traduz em foco e prioridade. É fácil se perder em reuniões intermináveis e tarefas sem propósito, mas o líder que entende o valor do tempo concentra seus esforços no que gera impacto real. Essa clareza ajuda times a serem mais produtivos e engajados.</p>



<p>O estoicismo, no fim das contas, é sobre autodomínio e propósito. Um líder estoico não reage com impulsividade a crises, não toma decisões movido pela raiva ou pelo medo. Ele observa, analisa e age com calma. Essa postura inspira confiança nas equipes e fortalece a cultura organizacional. Em tempos de incerteza, serenidade é uma vantagem competitiva.</p>



<p>Empresas brasileiras já aplicam, mesmo sem usar esse nome, muitos princípios estoicos. Quando priorizam o que podem controlar, quando aceitam os erros como parte da jornada e quando mantêm o foco em valores sólidos, estão praticando o estoicismo na prática.</p>



<p>Aprender com os estoicos é aprender a liderar com equilíbrio, a empreender com resiliência e a inovar com propósito. Em um mundo onde tudo muda o tempo todo, talvez o diferencial mais valioso não seja reagir mais rápido ,e sim reagir melhor.</p>

O que as empresas podem aprender com os estoicos

<p><em>Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas</em></p>



<p>Em <em><a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a></em>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



<p>Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.</p>



<p>O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.</p>



<p>O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.</p>



<p>Na prática:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



<p>O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.</p>



<p>No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.</p>



<p>A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



<p>Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.</p>



<p>O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno.<br>Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.</p>



<p>No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.</p>

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

<p><em>Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados</em></p>



<p>Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.</p>



<p>Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?</p>



<p><strong>Insight de Tonico:</strong> “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”</p>



<p>Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?</p>



<p><strong>Insight de Tonico:</strong> “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”</p>



<p>A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?</p>



<p><strong>Insight de Tonico:</strong> “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”</p>



<p>A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.</p>



<p>A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.</p>



<p>Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p><strong>Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?</strong></p>



<p></p>

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

<p><em>Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora</em></p>



<p>Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.</p>



<p>E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.</p>



<p>Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.</p>



<p>Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.</p>



<p>Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.</p>



<p>Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.</p>



<p>E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.</p>





<p>Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.</p>



<p>É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.</p>



<p>O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.</p>



<p>Em vez de criar, precisa se justificar.</p>



<p>Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.</p>



<p>E a conta disso, uma hora, chega.</p>



<p>Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.</p>



<p>Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.</p>



<p>Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.</p>



<p>Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.</p>



<p>Autoridade se constrói com postura, não com cargo.</p>



<p>Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.</p>



<p>Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.</p>



<p>Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:</p>



<p><strong>Troque estética por impacto.</strong></p>



<p>Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.</p>



<p><strong>Antecipe riscos e oportunidades.</strong></p>



<p>Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.</p>



<p><strong>Eduque sem soberba.</strong></p>



<p>Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.</p>



<p><strong>Participe da estratégia.</strong></p>



<p>Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.</p>



<p>No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.</p>



<p>Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.</p>



<p>Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.</p>

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

<p><em>A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores</em></p>



<p>No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.</p>



<p>Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.</p>



<p>O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.</p>



<p>A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.</p>



<p><strong>Missão (A Razão de Ser):</strong> A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (<i>onboarding</i>) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;</p>



<p><strong>Visão (Onde se Quer Chegar):</strong> A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (<i>future skills</i>). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.</p>





<p><strong>Valores (As Regras do Jogo):</strong> Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



<p>A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;</p>



<p>Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o <strong>Modelo de Valores Concorrentes</strong> (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:</p>



<p><strong>Cultura de Clã (Colaborativa):</strong> Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;</p>



<p><strong>Cultura de Adhocracia (Criativa):</strong> Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;</p>



<p><strong>Cultura de Mercado (Competitiva):</strong> Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;</p>



<p><strong>Cultura de Hierarquia (Controladora):</strong> Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;</p>



<p>A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.</p>

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Rodolfo Souza

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Rodolfo Souza

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