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Por muitos anos, entre 1192 a 1868, os samurais governaram o Japão e muito do que representa a cultura e o estilo japonês hoje, a despeito de toda a modernidade que dominou o seu dia-a-dia, ainda está fortemente carregado com os valores incutidos pelo código de honra dos samurais, o Bushidô. Embora a palavra samurai resgate a idéia geral de guerreiro, soldado ou capanga, o Bushidô foi escrito por eles para ressaltar a importância da filosofia, das artes e da ética nas artes marciais, ainda hoje preservados nos ensinamentos do karatê, judô, kendô, aikidô, hapkidô, etc.
Aos mais atentos e ligados às artes marciais, à história e cultura do Japão e ao código dos samurais, vai perceber que existem muitos elementos em comum que ajudam a explicar um pouco o estilo do empreendedor oriental. Boyé Laffayette em seu livro O código Samurai: Princípios da Administração Japonesa, traz alguns destes ensinamentos:
1) Os quatro Gs (Giri, Gisei, Gaman e Gambaru): Giri significa obrigação, dever, justiça um forte laço que une as pessoas, desde as relações entre jovens e idosos ou entre pais e parentes, até a lealdade mútua entre empregado e empregador. Gisei significa sacrifício e representa a força que faz o empreendedor abrir mão da companhia dos amigos, afastar-se da família e abandonar prazeres pessoais para se dedicar ao seu negócio, quando necessário. Gaman significa tolerância, perseverança, resistência e remete para a necessidade de agüentar o que às vezes pode parecer insuportável, não perder a paciência nem a calma sob qualquer circunstância. Gambaru significa esforço, persistência, a capacidade de se envolver de forma profunda e determinada, não quebrar, não cair, manter-se firme e forte e não desistir jamais. 
2) O entendimento do Ken (visão) e do Kan (conhecimento): Precisam vir sempre juntos para melhor entender a realidade. Através da visão do futuro, clara e significativa, o empreendedor pode vislumbrar melhor suas possibilidades e alternativas, que, junto com o conhecimento do contexto e dos detalhes da operação, ajudam a tomar as decisões mais sábias.
3) Melhoria contínua (kaizen): O samurai é um perfeccionista. Está sempre treinando e buscando a perfeição de forma a se tornar sempre um guerreiro melhor hoje do que era ontem. Da mesma forma, o empreendedor é um obstinado pela qualidade, seu orgulho pelo resultado do seu trabalho impõe um nível de excelência que representa sempre um desafio para ele.
4) Desprendimento (Mu): O ideal do desapego tem fortes raízes na cultura Zen budista que influenciou o Bushidô. Esta característica pode ser facilmente identificada na sociedade japonesa que reconhece claramente este fator como determinante para o sucesso japonês como civilização. O desprendimento referido aqui diz respeito à negação do individualismo e valorização do grupo. Os interesses do grupo devem sempre prevalecer aos interesses individuais. Esta é a essência do modelo de gestão participativa que tira posturas autoritárias do empreendedor em favor dos stakeholders, ou grupos de interesse, como clientes, fornecedores, parceiros, governo, funcionários, acionistas, etc.
5) Caráter: Outro princípio filosófico que o Bushidô importou do Zen foi a idéia de que o trabalho deve ser visto como uma forma de engrandecer o caráter das pessoas. De fato, empreendedores verdadeiros não são motivados pelos resultados financeiros, mas sim pela experiência adquirida, pelos contatos desenvolvidos, pelo aprendizado construído e pelos desafios impostos.
6) Atitude mental (Mushin): O código dos samurais diz: É difícil derrotar os inimigos; é fácil derrotar a si mesmo. Esta pode ser a mais valorizada virtude dos samurais para os japoneses, bem como a mais difícil de se desenvolver. Meditação, privações, confrontações com sentimentos como o medo e resistência à dor faziam parte deste processo. Todo o treinamento se concentrava no auto-conhecimento, que gerava auto-confiança e a decorrente segurança nas decisões em momentos de crise e dificuldade.
7) Confiança (Amae): Por natureza, o samurai acredita, em primeira instância, que as pessoas, de uma forma geral, são boas e honestas. O pressuposto básico que permeia todo início de relacionamento é a confiança. Comer e beber juntos, trocar presentes e lembranças de amizade, participação em fases da vida são formas de construir o amae. Normalmente o empreendedor também adota uma postura parecida com esta, que às vezes, é confundida no Brasil como ingenuidade, mas na verdade, é apenas a manifestação de confiança irrestrita. Eventualmente, as pessoas podem provar que não merecem tal confiança e embora o preço possa ser alto, o empreendedor prefere aprender desta forma sobre o caráter das pessoas.
8) Habilidades escondidas (Ude): Ao contrário da cultura ocidental, que valoriza a auto-promoção, o marketing pessoal, a exploração das próprias qualidades e habilidades, entre os japoneses é comum manter-se escondido, mostrando um perfil modesto, restrito, contido e reservado, sem vangloriar-se ou exibir-se gratuitamente, deixando para revelar suas mais importantes forças no momento apropriado, surpreendendo a todos e de forma estratégica. Por este motivo, símbolos de poder, como salas executivas, benefícios exclusivos ou qualquer evidência de superioridade são rechaçados na cultura oriental.
9) Intuição (Haragei): É comum atribuir a capacidade perceptiva e intuitiva ao empreendedor. Entre os samurais, esta característica é fundamental aos seus instintos. Haragei significa pensar com o estômago e era um dos traços que famosos empresários japoneses como Konosuke Matsushita, Soichiro Honda ou Akio Morita compartilhavam. A observância a detalhes, a visão holística, o conhecimento tácito, a disciplina constante na educação fazem parte deste treinamento, herdado dos samurais.
10) Harmonia (Enman): Das artes marciais à cerimônia do chá, da culinária às manifestações artísticas como o ikebana, tudo o que permeia a cultura japonesa contém elementos que se traduzem em equilíbrio, harmonia e balanço. Nas relações de negócios, a paciência é uma virtude essencial que se traduz em longas rodadas de negociação e a busca da compreensão da posição do outro ajuda nos ajustes mútuos constantes para encontrar soluções ganha-ganha. A situação vitorioso-derrotado é indesejada, mesmo em situações de guerra. Até bem pouco tempo, um jogador japonês típico não comemorava os gols marcados por considerar uma falta de respeito para com o adversário.

O código samurai

Por muitos anos, entre 1192 a 1868, os samurais governaram o Japão e muito do que representa a cultura e o estilo japonês hoje, a despeito de toda a modernidade que dominou o seu dia-a-dia, ainda está fortemente carregado com os valores incutidos pelo código de honra dos samurais, o Bushidô.

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Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

O código samurai

Marcos Hashimoto

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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