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A máxima &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221; é um mantra amplamente difundido no mundo dos negócios. Por muito tempo, essa premissa serviu como guia para empresas de todos os portes e setores, impulsionando estratégias de atendimento, vendas e marketing. No entanto, em um cenário cada vez mais complexo e consciente, é fundamental questionar se essa afirmação ainda se sustenta e quais são os seus limites.
É inegável que a satisfação do cliente é um fator crucial para o sucesso de qualquer empresa. Clientes satisfeitos tendem a ser mais leais, a recomendar a marca para outras pessoas e a gerar um fluxo constante de receita. No entanto, a busca incessante pela satisfação do cliente a qualquer custo pode levar a decisões questionáveis e a práticas antiéticas.
Um dos principais problemas da máxima &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221; é que ela ignora os direitos e o bem-estar dos funcionários. Em muitas empresas, os colaboradores são submetidos a condições de trabalho precárias, salários baixos e pressão excessiva para atender às demandas dos clientes, mesmo que essas demandas sejam injustas ou irrazoáveis. Essa cultura pode levar ao esgotamento profissional, à desmotivação e à rotatividade de pessoal.
Além disso, a busca desenfreada pela satisfação do cliente pode comprometer a ética e a responsabilidade social nos negócios. Empresas que priorizam o lucro acima de tudo podem se sentir tentadas a enganar os clientes, a vender produtos de baixa qualidade ou a adotar práticas que prejudicam a comunidade.
É importante ressaltar que nem sempre o cliente está certo. Em algumas situações, as demandas dos clientes podem ser ilegais, antiéticas ou prejudiciais para a empresa ou para a sociedade como um todo. Nesses casos, é fundamental que a empresa tenha a coragem de dizer &#8220;não&#8221; e de defender seus valores e princípios.
Para construir um relacionamento saudável e duradouro com os clientes, é preciso encontrar um equilíbrio entre a satisfação do cliente e a ética, a responsabilidade social e o bem-estar dos funcionários. Isso implica em:
Definir limites claros: Estabelecer políticas e procedimentos que definam os limites do que é aceitável em termos de atendimento ao cliente, evitando práticas abusivas ou que prejudiquem os funcionários.
Empoderar os funcionários: Dar aos funcionários autonomia para tomar decisões e resolver problemas, sem a necessidade de aprovação constante da gerência.
Investir em treinamento: Capacitar os funcionários para lidar com situações difíceis e para tomar decisões éticas.
Promover a transparência: Ser transparente com os clientes sobre as políticas e práticas da empresa, construindo confiança e lealdade.
Valorizar o feedback: Ouvir atentamente o feedback dos clientes e utilizá-lo para melhorar os produtos e serviços, mas sem comprometer os valores e princípios da empresa.
Priorizar a responsabilidade social: Adotar práticas que beneficiem a comunidade e que contribuam para um mundo mais justo e igualitário.
Em suma, o mantra &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221; precisa ser repensada à luz dos desafios do século XXI. A busca pela satisfação do cliente deve ser equilibrada com a ética, a responsabilidade social e o bem-estar dos funcionários, criando um modelo de negócios mais justo, responsável e duradouro. O verdadeiro sucesso não está em agradar a todos a qualquer custo, mas em construir relacionamentos sólidos e transparentes, baseados em valores e princípios que beneficiem a todos os envolvidos.

"O Cliente Sempre Tem Razão?": Ética, Responsabilidade Social e o Equilíbrio Delicado nos Negócios

A máxima "o cliente sempre tem razão" é um mantra amplamente difundido no mundo dos negócios. Por muito tempo, essa premissa serviu como guia para empresas de todos os portes e setores, impulsionando estratégias de atendimento, vendas e marketing. No entanto, em um cenário cada vez mais complexo e consciente, é fundamental questionar se essa afirmação ainda se sustenta e quais são os seus limites.É inegável que a satisfação do cliente é um fator crucial para o sucesso de qualquer empresa. Clientes satisfeitos tendem a ser mais leais, a recomendar a marca para outras pessoas e a gerar um fluxo constante de receita. No entanto, a busca incessante pela satisfação do cliente a qualquer custo pode levar a decisões questionáveis e a práticas antiéticas.Um dos principais problemas da máxima "o cliente sempre tem razão" é que ela ignora os direitos e o bem-estar dos funcionários. Em muitas empresas, os colaboradores são submetidos a condições de trabalho precárias, salários baixos e pressão excessiva para atender às demandas dos clientes, mesmo que essas demandas sejam injustas ou irrazoáveis. Essa cultura pode levar ao esgotamento profissional, à desmotivação e à rotatividade de pessoal.Além disso, a busca desenfreada pela satisfação do cliente pode comprometer a ética e a responsabilidade social nos negócios. Empresas que priorizam o lucro acima de tudo podem se sentir tentadas a enganar os clientes, a vender produtos de baixa qualidade ou a adotar práticas que prejudicam a comunidade.É importante ressaltar que nem sempre o cliente está certo. Em algumas situações, as demandas dos clientes podem ser ilegais, antiéticas ou prejudiciais para a empresa ou para a sociedade como um todo. Nesses casos, é fundamental que a empresa tenha a coragem de dizer "não" e de defender seus valores e princípios.Para construir um relacionamento saudável e duradouro com os clientes, é preciso encontrar um equilíbrio entre a satisfação do cliente e a ética, a responsabilidade social e o bem-estar dos funcionários. Isso implica em:Definir limites claros: Estabelecer políticas e procedimentos que definam os limites do que é aceitável em termos de atendimento ao cliente, evitando práticas abusivas ou que prejudiquem os funcionários.Empoderar os funcionários: Dar aos funcionários autonomia para tomar decisões e resolver problemas, sem a necessidade de aprovação constante da gerência.Investir em treinamento: Capacitar os funcionários para lidar com situações difíceis e para tomar decisões éticas.Promover a transparência: Ser transparente com os clientes sobre as políticas e práticas da empresa, construindo confiança e lealdade.Valorizar o feedback: Ouvir atentamente o feedback dos clientes e utilizá-lo para melhorar os produtos e serviços, mas sem comprometer os valores e princípios da empresa.Priorizar a responsabilidade social: Adotar práticas que beneficiem a comunidade e que contribuam para um mundo mais justo e igualitário.Em suma, o mantra "o cliente sempre tem razão" precisa ser repensada à luz dos desafios do século XXI. A busca pela satisfação do cliente deve ser equilibrada com a ética, a responsabilidade social e o bem-estar dos funcionários, criando um modelo de negócios mais justo, responsável e duradouro. O verdadeiro sucesso não está em agradar a todos a qualquer custo, mas em construir relacionamentos sólidos e transparentes, baseados em valores e princípios que beneficiem a todos os envolvidos.

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&#8220;O Cliente Sempre Tem Razão?&#8221;: Ética, Responsabilidade Social e o Equilíbrio Delicado nos Negócios

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O prazo para realização de qualquer tarefa ecoa incessantemente em nossa sociedade moderna, impulsionada pela velocidade, pela imediatidade e pela busca incessante por resultados. Seja no ambiente profissional, nas relações pessoais ou na busca por nossos objetivos individuais, somos constantemente confrontados com a necessidade de definir prazos e metas, muitas vezes em detrimento da qualidade, da reflexão e do propósito.Essa obsessão pela urgência, embora possa parecer produtiva em um primeiro momento, pode se tornar uma verdadeira tirania, aprisionando-nos em um ciclo vicioso de prazos apertados, estresse e ansiedade. A busca incessante por "entregar" e "cumprir" pode nos impedir de questionar o "porquê" e o "para quem" de nossas ações, levando-nos a um estado de alienação e de perda de sentido.No ambiente profissional, a pressão por resultados imediatos e a cultura do "para ontem" podem levar ao esgotamento profissional (burnout), à precarização do trabalho e à desvalorização do conhecimento e da experiência. A busca incessante por produtividade a qualquer custo pode comprometer a qualidade dos produtos e serviços, a ética nas relações de trabalho e a saúde mental dos colaboradores.Nas relações pessoais, a urgência se manifesta na falta de tempo para dedicar aos amigos, à família e aos momentos de lazer. A correria do dia a dia nos impede de cultivar relacionamentos profundos e significativos, de desfrutar dos pequenos prazeres da vida e de cuidar de nossa saúde física e mental.Na busca por nossos objetivos individuais, a obsessão pela urgência pode nos levar a tomar decisões impulsivas, a comprometer nossos valores e a negligenciar o processo de aprendizado e crescimento pessoal. A ânsia por alcançar o sucesso a qualquer custo pode nos impedir de desfrutar da jornada e de valorizar as pequenas conquistas ao longo do caminho.Diante desse cenário, é fundamental questionar a tirania da urgência e buscar um equilíbrio entre a necessidade de cumprir prazos e a importância de cultivar o propósito, a reflexão e o bem-estar. É preciso aprender a dizer "não" a demandas excessivas, a delegar tarefas, a priorizar o que realmente importa e a reservar tempo para o lazer e o descanso.É preciso, também, resgatar o valor do tempo lento, do processo gradual e da construção de resultados consistentes a longo prazo. A busca pela excelência não pode ser confundida com a obsessão por resultados imediatos

A Tirania da Urgência e a Busca por Propósito

A manutenção preditiva, com sua promessa de antecipar falhas, otimizar recursos e maximizar a disponibilidade de equipamentos, tem se tornado cada vez mais popular no universo da manutenção industrial. Apresentada como a solução definitiva para os problemas de manutenção, a preditiva suscita otimismo e atrai investimentos consideráveis. Mas, afinal, essa promessa tem sido realmente cumprida?É inegável que a manutenção preditiva oferece uma série de benefícios potenciais. Ao monitorar continuamente as condições dos equipamentos, é possível identificar sinais de desgaste, anomalias e falhas incipientes, permitindo que as intervenções sejam realizadas de forma proativa, antes que ocorram quebras e paradas não programadas. Isso pode resultar em:Redução de custos: Ao evitar quebras inesperadas, a manutenção preditiva pode reduzir os custos de manutenção corretiva, como horas extras, peças de reposição emergenciais e perda de produção.Aumento da disponibilidade: Ao programar as intervenções de manutenção de forma estratégica, é possível minimizar o tempo de inatividade dos equipamentos e aumentar a disponibilidade para produção.Otimização de recursos: A manutenção preditiva permite otimizar o uso de recursos como mão de obra, peças de reposição e lubrificantes, evitando desperdícios e reduzindo o impacto ambiental.Melhora da segurança: Ao identificar e corrigir problemas de segurança antes que causem acidentes, a manutenção preditiva contribui para um ambiente de trabalho mais seguro e saudável.No entanto, a implementação da manutenção preditiva não é uma tarefa simples e exige investimentos em tecnologia, treinamento e pessoal especializado. Além disso, é preciso ter em mente que a manutenção preditiva não é uma bala de prata e que nem sempre é possível prever todas as falhas com precisão.Um dos principais desafios da manutenção preditiva é a coleta e análise de dados. É preciso instalar sensores nos equipamentos, coletar dados de forma contínua e utilizar softwares especializados para analisar as informações e identificar padrões relevantes. Essa tarefa exige conhecimento técnico especializado e pode ser demorada e custosa.Além disso, a interpretação dos dados nem sempre é fácil e exige a experiência de profissionais qualificados. Falsos positivos (alertas de falha que não se concretizam) e falsos negativos (falhas que não são detectadas) podem comprometer a eficácia da manutenção preditiva e gerar custos adicionais.Outro problema comum é a falta de integração da manutenção preditiva com outros sistemas da empresa, como o sistema de gestão da manutenção (CMMS) e o sistema de planejamento da produção (MRP). Essa falta de integração pode dificultar a tomada de decisões e comprometer a otimização dos processos.Diante desses desafios, é fundamental ter uma visão realista sobre a manutenção preditiva e evitar expectativas exageradas. A manutenção preditiva pode ser uma ferramenta poderosa para otimizar a manutenção industrial, mas só funciona se for implementada de forma estratégica e integrada com os demais sistemas da empresa.Em vez de enxergar a manutenção preditiva como uma solução mágica, é preciso encará-la como um processo contínuo de aprendizado e aprimoramento. É preciso coletar e analisar dados, monitorar os resultados, ajustar as estratégias e investir em treinamento e pessoal especializado. Só assim será possível colher os frutos da manutenção preditiva e transformar a promessa em realidade.

Manutenção Preditiva: A Promessa Cumprida? Entre Expectativas, Realidade e a Busca por Resultados Concretos

Em um cenário industrial cada vez mais competitivo, a confiabilidade dos processos produtivos se tornou um fator crítico para o sucesso. Paradas não programadas, falhas inesperadas e equipamentos indisponíveis podem gerar prejuízos significativos, afetando a produtividade, a qualidade e a rentabilidade da empresa. É nesse contexto que a integração da manutenção preditiva aos processos produtivos emerge como uma estratégia fundamental para garantir a confiabilidade e a otimização dos resultados.O que é Manutenção Preditiva e por que Integrá-la aos Processos Produtivos?A manutenção preditiva é uma técnica de manutenção que visa monitorar continuamente as condições dos equipamentos e identificar sinais de desgaste, anomalias e falhas incipientes. Com base nessas informações, é possível programar as intervenções de manutenção de forma proativa, evitando quebras e paradas não programadas.No entanto, a manutenção preditiva não deve ser vista como uma atividade isolada, mas sim como parte integrante dos processos produtivos. A integração da manutenção preditiva aos processos produtivos permite:Otimizar o planejamento da produção: Ao conhecer a condição dos equipamentos, é possível planejar a produção de forma mais precisa, evitando gargalos e atrasos.Reduzir o tempo de inatividade: Ao programar as intervenções de manutenção de forma estratégica, é possível minimizar o tempo de inatividade dos equipamentos e maximizar a disponibilidade para produção.Melhorar a qualidade: Ao monitorar continuamente as condições dos equipamentos, é possível identificar problemas que podem afetar a qualidade dos produtos, como vibrações excessivas,温度高, pressão fora da faixa, por exemplo.Reduzir custos: Ao evitar quebras inesperadas, a manutenção preditiva pode reduzir os custos de manutenção corretiva e aumentar a vida útil dos equipamentos.Como Integrar a Manutenção Preditiva aos Processos Produtivos:Defina os objetivos: O primeiro passo é definir os objetivos da integração da manutenção preditiva aos processos produtivos. O que você espera alcançar? Reduzir o tempo de inatividade, melhorar a qualidade, reduzir custos?Selecione os equipamentos críticos: Nem todos os equipamentos precisam ser monitorados com manutenção preditiva. Comece pelos equipamentos críticos, que têm maior impacto na produção.Escolha as tecnologias adequadas: Existem diversas tecnologias disponíveis para a manutenção preditiva, como análise de vibração, termografia, análise de óleo, ultrassom e inspeção visual. Escolha as tecnologias mais adequadas para cada tipo de equipamento e para os seus objetivos.Colete e analise os dados: Colete dados de forma contínua e utilize softwares especializados para analisar as informações e identificar padrões relevantes.Tome decisões informadas: Com base na análise dos dados, tome decisões informadas sobre as intervenções de manutenção. Programe as intervenções de forma proativa, antes que ocorram quebras e paradas não programadas.Monitore os resultados: Monitore os resultados da integração da manutenção preditiva aos processos produtivos. Meça o tempo de inatividade, os custos de manutenção, a qualidade dos produtos e outros indicadores relevantes. Ajuste as estratégias conforme necessário.Invista em treinamento: Capacite os funcionários para utilizar as tecnologias de manutenção preditiva e para interpretar os dados coletados.O Papel da Cultura da ConfiabilidadeA integração da manutenção preditiva aos processos produtivos não é apenas uma questão de tecnologia, mas também de cultura. É preciso criar uma cultura da confiabilidade, em que todos os funcionários estejam comprometidos com a segurança, a eficiência e a qualidade dos processos.A cultura da confiabilidade envolve:Liderança: O comprometimento da liderança com a segurança, a qualidade e a eficiência.Comunicação: A comunicação clara e transparente entre os diferentes setores da empresa.Treinamento: A capacitação contínua dos funcionários.Reconhecimento: O reconhecimento e a valorização dos funcionários que contribuem para a confiabilidade dos processos.Com uma cultura da confiabilidade forte, a integração da manutenção preditiva aos processos produtivos se torna muito mais eficaz e sustentável.A integração da manutenção preditiva aos processos produtivos é uma estratégia fundamental, mas é importante ter uma visão realista sobre a manutenção preditiva e evitar expectativas exageradas. A implementação dessa integração entre manutenção preditiva e produção exige investimentos em tecnologia, treinamento e pessoal especializado, além de uma cultura da confiabilidade forte e bem estabelecida.

Confiabilidade em Alta: Integrando Manutenção Preditiva aos Processos Produtivos para Resultados Exponenciais

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

"O Cliente Sempre Tem Razão?": Ética, Responsabilidade Social e o Equilíbrio Delicado nos Negócios

Reinaldo Silva

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Reinaldo Silva

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