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O sistema de franquia empresarial é regido no Brasil pela Lei 8.955/94, a qual deixará de produzir efeitos no final de março/2020.
Isso porque a recente Lei n° 13.966 de 26/12/2019 passou a dispor sobre o tema, revogando a Lei 8.955/94. Contudo, como a nova lei só entre em vigor no prazo de 90 dias de sua publicação, até fins de março, ainda teremos a lei antiga produzindo efeitos; a partir de lá, as Circulares de Oferta de Franquia (COF), contratos e manuais deverão ser adaptados ao novo regramento.
A estrutura da nova lei segue a antiga, sem alterações radicais na regulação do sistema de franquias. Fica mantida obrigação de entrega da COF em até 10 dias da assinatura do contrato, ou do pagamento de qualquer taxa. Bem como, todas as informações obrigatórias exigidas na COF ficam mantidas, com o acréscimo de algumas outras.
No entanto, alguns pontos foram modificados, os quais deverão ser observados, sobretudo, pelos franqueadores.
Algumas mudanças visam esclarecer um pouco mais a natureza do instituto, dando mais segurança jurídica à relação entre franqueador e franqueado. Outras, referem-se às informações obrigatórias contidas na COF, detalhando um pouco mais algumas, e criando novas.
Segurança jurídica
Como dito, algumas modificações têm o objetivo de esclarecer pontos que, não raro, se tornavam disputas judiciais entre franqueadores e franqueados.
O caput do artigo 2° mantém redação similar mesmo artigo da lei anterior, mencionando a inexistência de vínculo empregatício entre franqueador e franqueados. A novidade fica por conta da menção também à inexistência de vínculo entre franqueador e os funcionários dos franqueados, inclusive durante eventual treinamento, não raro, ministrado nas dependências do franqueador.
A lei traz dispositivo expresso (artigo 3°) admitindo a locação ou sublocação, pelo franqueador, do ponto comercial para o franqueado. Admite ainda, no caso de sublocação, que o valor pago pelo franqueado ao franqueador seja superior ao que este paga ao proprietário a título de aluguel. No caso de sublocação por um valor maior, contudo, é preciso que tal condição esteja exposta na COF, e que não represente uma onerosidade excessiva, de modo a desequilibrar financeiramente a relação entre as partes.
Já o artigo 7° da lei dispõe sobre idioma do contrato, legislação aplicável, foro de eleição e juízo arbitral. São pontos muito discutidos nas ações judiciais resultantes de contratos de franquia.
O dispositivo admite, expressamente, a validade da cláusula arbitral. O juízo arbitral é célere, mas significativamente mais dispendioso do que a justiça comum. Ao elegê-lo, as partes, na prática, abdicam de discussões pequenas, dado que o custo pode não compensar. Assim, antes da adoção da cláusula arbitral, é relevante delinear que tipo de questões são exclusivas do juízo arbitral, e quais podem ser resolvidas no foro comum.
A lei passou a determinar, no mesmo artigo, que contratos que gerem efeitos exclusivamente no Brasil serão redigidos em português, e regidos pela legislação brasileira.
Já os contratos de franquia internacional, determina a lei, poderão ser redigidos em outra língua, mas deverão ter tradução juramentada para o português, com a referida tradução custeada pelo franqueador.
O mesmo artigo define o contrato de franquia internacional como sendo aquele que, pelos atos concernentes à sua conclusão ou execução, à situação das partes quanto a nacionalidade ou domicílio, ou à localização de seu objeto, tem liames com mais de um sistema jurídico.
No que se refere ao foro de eleição do contato de franquia internacional, estabelece a lei que as partes deverão constituir e manter representante legal ou procurador devidamente qualificado e domiciliado no país do foro definido, com poderes para representá-las administrativa e judicialmente, inclusive para receber citações.
Circular de Oferta de Franquia
Em relação à COF, algumas mudanças foram implementadas pela lei no intuito de se prover ainda mais informações para o candidato a franqueado.
Informações sobre empresas ligadas: já havia obrigação de mencionar quais são as empresas ligadas ao franqueador, ou ao direito da marca franqueada; a novidade fica por conta da obrigação de inserir o número do CNPJ dessas empresas.
Relação das ações judiciais em curso que tenham por objeto o sistema de franquia: já havia a obrigação de listar na COF todas as ações iniciadas nos últimos 12 meses; a obrigação fica mantida, mas o prazo passa de 12 para 24 meses.
Limite territorial: fica mantida a obrigação de apresentar na COF as delimitações territoriais de atuação do franqueado, contudo, agora deve-se expor ainda as regras de concorrência territorial entre os franqueados e lojas próprias. Em resumo, não basta a informação específica para um franqueado, mas a política como um todo de concorrência, no que sugerimos inserir o comércio eletrônico, vendas a distância em geral etc.
Contrapartidas aos franqueados: além do que já se obrigava a divulgar quanto aos serviços oferecidos pelo franqueador ao franqueado, e lei inseriu três elementos novos a serem inseridos na COF: (i) indicar como se dará a incorporação de inovações tecnológicas às franquias; (ii) no que tange ao treinamento ao franqueado e aos seus funcionários, especificar duração, conteúdo e custos do mesmo; e (iii) no que se refere a lay-out das instalações do franqueado, a indicação do arranjo físico de equipamentos e instrumentos, memorial descritivo, composição e croqui.
Informações sobre a situação da marca: além de indicar as informações genéricas sobre a marca e sua titularidade, a lei determina que na COF tais informações deverão incluir a caracterização completa, com o número do registro ou do pedido protocolizado, com a classe e subclasse, nos órgãos competentes.
Situação do franqueado após a expiração do contrato: além de tratar de non compete, a lei determina que a COF deverá indicar a situação do franqueado também em relação a know-how da tecnologia de produto, de processo ou de gestão, informações confidenciais e segredos de indústria, comércio, finanças e negócios a que venha a ter acesso em função da franquia.
Além dos pontos acima, onde não há exatamente novidades, mas acréscimos em informações que antes já deviam constar na COF, a nova lei passou a incluir os itens abaixo, esses sim, inéditos até aqui:
<ul>
<li>Indicação da existência ou não de regras de transferência ou sucessão e, caso positivo, quais são elas.</li>
<li>Indicação das situações em que são aplicadas penalidades, multas ou indenizações e dos respectivos valores, estabelecidos no contrato de franquia.</li>
<li>Informações sobre a existência de cotas mínimas de compra pelo franqueado junto ao franqueador, ou a terceiros por este designados, e sobre a possibilidade e as condições para a recusa dos produtos ou serviços exigidos pelo franqueador.</li>
<li>Indicação de existência de conselho ou associação de franqueados, com as atribuições, os poderes e os mecanismos de representação perante o franqueador, e detalhamento das competências para gestão e fiscalização da aplicação dos recursos de fundos existentes.</li>
<li>Indicação das regras de limitação à concorrência entre o franqueador e os franqueados, e entre os franqueados, durante a vigência do contrato de franquia, e detalhamento da abrangência territorial, do prazo de vigência da restrição e das penalidades em caso de descumprimento.</li>
<li>Especificação precisa do prazo contratual e das condições de renovação, se houver.</li>
</ul>
Esse breve apanhado das alterações serve de alerta para que nos próximos 90 dias os franqueadores adaptem seus documentos de franquia, bem como seus procedimentos, assim como, serve de informação para os candidatos a franqueados quanto ao que podem obter quando da contratação do sistema de franchising.
Os contratos em vigor, naturalmente, não são impactados pela nova lei no que depender de expressa previsão contratual.
Contudo, adaptações procedimentais que sejam realizadas por conta das novas regras – notadamente informações quanto a custo de cursos, relação de fornecedores, condições de fornecimento, esclarecimentos quanto a multas vigentes etc. – devem ser divulgadas para toda a rede de franqueados.

Nova Lei de Franquias: o que muda?

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Como se prevenir e não deixar que a empresa acabe por divergência entre os sócios? Levanto alguns pontos importantes que devem ser observados para evitar o pior para todos. &#13;
1. Prevenção de conflitos&#13;
Prevenção significa, na constituição da sociedade, redigir os instrumentos de governança (contrato social, estatuto, acordo de acionistas etc.) para estabelecer regras de conduta para situações de estresse societário. Pode ser feito na constituição da sociedade, ou posteriormente, desde que antes de qualquer conflito. Ou seja, combinar em tempos de paz como será o procedimento em tempos de guerra. &#13;
Nem todas as cláusulas precisam estar no contrato social ou no estatuto. Esses documentos são de regular acesso por terceiros, e nem sempre interessa que regras de governança estejam neles inseridas. Uma opção é fazer um acordo de quotistas ou de acionistas, segundo a natureza jurídica da sociedade (LTDA ou S.A), os quais não precisam de publicidade para terem valor perante os sócios, e neles inserir toda sorte de procedimentos que as partes entendam devidos. &#13;
Assim, independentemente se no estatuto ou no acordo, listamos abaixo algumas cláusulas úteis à prevenção de litígios societários.&#13;
•	Exclusão por justa causa: regra prevista no artigo 1.085 do Código Civil para sociedades limitadas, na qual os sócios que compõem a maioria do capital social podem excluir um sócio que esteja colocando em risco a continuidade do negócio. O próprio contrato pode listar algumas condutas desde logo classificadas como passíveis de exclusão, tais como concorrência com a própria sociedade, difamação da sociedade e/ou dos sócios, falta de engajamento mínimo, ausência nas deliberações sociais dentre outras.&#13;
•	Quóruns qualificados: Quando um determinado sócio possui uma fatia considerável do capital, as partes podem selecionar determinados temas para os quais seja possível prever quóruns qualificados de deliberação, ou seja, exigência de um percentual mínimo de votos positivos para aprovação daquelas matérias selecionadas.&#13;
•	Regras de engajamento: Quando necessário o trabalho dos sócios, vale perder um tempo e definir regras de engajamento mínimo, sem o qual um determinado sócio pode ser excluído da sociedade ou penalizado de algum modo, inclusive de forma pecuniária.&#13;
•	Punições pecuniárias: Nas sociedades limitadas é possível a distribuição de lucros desproporcional ao capital social, de acordo com a deliberação dos sócios. Desse modo, é possível já deixar previamente deliberado os casos em que a distribuição se dará de forma desproporcional se os sócios realizarem, ou deixarem de realizar, determinadas ações. Funcionará como uma penalidade pecuniária, de fácil aplicação.&#13;
•	Sucessão: Uma grande fonte de conflito é o ingresso de herdeiros na sociedade: seja na relação entre eles, seja na relação entre esses e os sócios remanescentes. Daí que de todas as regras de prevenção, as que tratam de falecimento são as mais importantes. Não raro os contratos e estatutos sociais trazem aquela cláusula padrão tratando apenas de como serão pagos os herdeiros, ou se poderão ser aceitos ou não na sociedade. No entanto, faz-se necessário muito mais do que isso. Como são apurados os haveres dos herdeiros? Balanço contábil, fluxo de caixa descontado, multiplicador de EBITDA ou outra regra de valuation? Havendo divergências quanto ao valor apurado, o que acontece? Qual quórum para deliberar pela entrada ou não de herdeiros? Depois da entrada dos herdeiros, existe alguma diferença de peso nas deliberações entre sócios fundadores e herdeiros? Essas e outras questões podem ser tratadas previamente nos instrumentos de governança das sociedades quanto à sucessão, e não só por morte, mas também em caso de alienação de quotas/ações.&#13;
Além dessas, diversas regras comumente presentes em acordos de acionistas ou quotistas também ajudam a evitar conflitos, tais como definição de prazo mínimo dentro do qual nenhum dos sócios pode alienar suas quotas/ações, regras para venda conjunta (drag e tag along), condições através das quais uma quota/ação pode ser vendida a terceiros, consequências de uma restrição judicial sobre quotas/ações, casos de dissolução parcial e apuração de haveres de sócios descontente, dentre outras.&#13;
Como se viu, o caminho é amplo para evitar o conflito. Mas uma vez instalado, como resolver?&#13;
2. Solução de conflitos&#13;
2.1. Exclusão judicial&#13;
Se para exclusão por justa causa extrajudicial há necessidade de previsão contratual, a exclusão judicial prescinde de cláusula nesse sentido.&#13;
O artigo 1.030 do Código Civil prevê que um sócio pode ser excluído judicialmente, mediante a deliberação da maioria dos demais sócios, por falta grave no cumprimento de suas obrigações.&#13;
O conceito de falta grave é subjetivo na grande maioria das vezes, e a falha precisará ser provada em juízo. Um sócio que deixar de cumprir funções que antes as realizava a contento, ou que as realiza de forma desidiosa já caracteriza, se bem demonstrada, uma falta grave. Como nem sempre se torna fácil tal demonstração, recomenda-se que antes da ação judicial tais falhas sejam documentadas através de notificações extrajudiciais.&#13;
2.1. Dissolução parcial extrajudicial e judicial&#13;
Há casos, contudo, que inexiste falha, mas tão somente um desgaste relacional entre os sócios, o que tecnicamente se chama de quebra do affectio societatis. Aqui não será caso de exclusão, mas de dissolução parcial.&#13;
A dissolução parcial acontece quando um sócio comunica à sociedade e aos demais sócios o seu desejo de se retirar (artigo 1.029 do Código Civil).&#13;
A notificação produz efeitos 60 dias depois de recebida, quando esse sócio não mais fará parte do quadro societário. Com a notificação, o sócio se dirige à Junta Comercial, faz o registro desse documento e o seu requerimento para que seja excluído do cadastro da empresa, o que será feito considerando a data acima (60 dias após o recebimento da notificação de retirada). Na próxima alteração contratual, estará a sociedade obrigada a mencionar em seu contrato social a nova formação societária. Como se vê, trata-se de procedimento extrajudicial quando a dissolução se dá por iniciativa daquele que quer se retirar.&#13;
Se, ao contrário, uma maioria quer dissolver a sociedade em relação a um único sócio – ou seja, no lugar de um sócio desejar sair, os demais desejarem excluí-lo –, será necessária uma ação judicial. Isso porque não há previsão legal de procedimento para exclusão de sócio tão somente por quebra de affectio societatis.&#13;
Assim, deverá ser requerido ao juiz da causa a dissolução parcial para indenização daquele sócio, apelando ao princípio da conservação da empresa, sustentando o fato de o referido sócio ser minoria, e ter a maioria melhores condições de continuar o negócio: a decisão dependerá dos contornos do caso concreto.&#13;
Até aqui, tratamos de saída do sócio, mas não do valor de sua quota, e da apuração dos seus haveres. Esse é um segundo procedimento, que não acontece em conjunto, mas em momento posterior: primeiro exclui o sócio, depois apura os haveres.&#13;
3. Apuração de haveres&#13;
Qualquer que seja o motivo ou a forma pelo qual um sócio saia da sociedade, a sua quota precisa ser liquidada, ou seja, é o procedimento pelo qual será aferido o valor da participação que o sócio mantinha na sociedade.&#13;
O artigo 1.031 do Código Civil determina que a liquidação se dará com base no que estipula o contrato social, e inexistindo regra específica pactuada, com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Com isso, o capital social sofrerá a correspondente redução, salvo se os demais sócios suprirem o valor da quota. E a quota liquidada será paga em dinheiro, no prazo de noventa dias, a partir da liquidação, salvo acordo, ou estipulação contratual em contrário.&#13;
Nem sempre há valores a pagar. Uma liquidação pode resultar em valor negativo: é o caso de uma sociedade endividada, na qual o seu passivo com terceiros (dívidas) se afigura maior do que o seu ativo (bens e direitos). Nesse caso, o patrimônio líquido é negativo, e o sócio que sai, no lugar de receber, precisa pagar.&#13;
Uma dúvida que sempre surge é a seguinte: o balanço contábil para apuração de haveres é o contábil, ou faz-se algum ajuste no mesmo a fim de considerar bens não contabilizáveis, tais como marca e fundo de comércio, de modo a chegar em um valor real para a participação do sócio?&#13;
O código civil é silente, de modo que a maioria dos juízes aplicavam a apuração meramente contábil, em regra prejudicial ao sócio retirante. Com o Código de Processo Civil (CPC) de 2015, procedimentos mais detalhados foram introduzidos no que tange à apuração de haveres. &#13;
O artigo 606 do CPC/2015 estabelece que em caso de omissão do contrato social, o juiz definirá, como critério de apuração de haveres, o valor patrimonial apurado em balanço de determinação, tomando-se por referência a data da resolução e avaliando-se bens e direitos do ativo, tangíveis e intangíveis, a preço de saída, além do passivo também a ser apurado de igual forma. Além disso, em todos os casos em que seja necessária a realização de perícia, a nomeação do perito recairá preferencialmente sobre especialista em avaliação de sociedades.&#13;
Com o novo CPC, a avaliação tende a ser mais justa, na medida que não mais se limita ao patrimônio contábil, mas considera o patrimônio a preço de saída (na contabilidade tradicional, ao contrário, se dá sempre a custo), contabilizando-se ainda os intangíveis.

Conflitos entre os sócios: quais as soluções jurídicas para se prevenir?

Diz o parágrafo único do artigo 1.052 do Código Civil Brasileiro: “Na sociedade limitada, a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas”. Será que é mesmo?Dentro desse conceito está a resposta para a pergunta que todo sócio faz, sobretudo com a empresa endividada:“Doutor, essas dívidas podem chegar nos meus bens?”Ou ainda:“E se não pagar, o que que acontece?…”Alguns, intuitivamente, acham estranho que em uma empresa devendo milhões, e com um capital, por exemplo, de R$ 10.000,00, o sócio só vá responder com os seus bens somente até o valor dos R$ 10mil.Bom, era para ser realmente assim! Mas, infelizmente, temos muitas exceções na legislação: e o pior nem são as exceções legislativas, mas a interpretação extensiva que muitos juízes fazem da lei.Esse é um problema cultural: o Brasil não entendeu a responsabilidade limitada. O senso comum do brasileiro médio é o de que alguém precisa sempre estar tutelando seus interesses (em outras palavras, cuidando dele). Se não é o Estado provendo “de graça” os itens básicos para a sua sobrevivência, são as empresas. E o que diz então a legislação sobre o assunto? A regra geral é essa: sócio não responde por dívida da empresa. A legislação brasileira foi criada com base na chamada teoria maior da desconsideração da personalidade jurídica, ou seja, o sócio só responde por dívidas da empresa em casos de fraude ou confusão patrimonial, de acordo com o previsto no artigo 50 do Código Civil.A dívida do banco, os débitos tributários, dívidas com fornecedores, dentre outras, são responsabilidade da empresa tão somente, e não há nada na lei brasileira que autorize a transferência dessas obrigações para a pessoa dos sócios. A exceção, como dito acima, acontece se ficar demonstrada uma fraude, ou confusão patrimonial. Assim, se a empresa possui uma dívida milionária, mas o sócio desviou recursos para pagamento de suas contas pessoais, ou para pagamentos sem nenhuma relação com a atividade da empresa, está caracterizada a fraude e esse sócio pode ser responsabilizado. Outra fraude (assim considerada pelo judiciário) comum: o encerramento irregular das atividades. Essa é, talvez, a maior incidência de responsabilização de sócios: os negócios vão mal, e os sócios fecham as portas sem dar baixa na empresa. Fica caracterizada a dissolução irregular, e a partir daí, a responsabilidade deixa de ser limitada.Mas se há dívidas, e a continuação das atividades é inviável, como fazer?Nesse caso, há dois caminhos: (i) os sócios apresentam um pedido de falência, procedimento que existe justamente para esses casos: passivos maiores do que os ativos, sem geração de caixa que reverta essa situação. Poucos o fazem, pois o processo não é barato, existe sempre uma investigação penal a fim de detectar crimes falimentares (nessa hora a contabilidade precisa estar muito bem executada), e os sócios ficam gravados como falidos, impedidos assim de constituírem novas sociedades, terem acesso a créditos etc. (ii) O outro caminho é manter a empresa aberta, ainda que sem atividades, ou com reduzido movimento, de modo a não permitir a dissolução irregular e com isso manter as dívidas circunscritas à pessoa jurídica sem atingir os sócios. Claro que há custos nisso, mas não é uma situação eterna, pois todas as dívidas, com o tempo, prescrevem.Hoje existe a possibilidade de registrar a baixa de uma sociedade mesmo com dívidas, pois não mais se exige certidões para tanto. Contudo, quando isso ocorre, a responsabilidade pelas dívidas fica automaticamente transferida aos sócios: a dissolução não foi irregular, porém inexistiu a liquidação da sociedade, de modo que o resultado prático é o mesmo. Há ainda dois tipos de dívida para as quais não há responsabilidade limitada por força de lei: as decorrentes de relações de consumo e as trabalhistas.O §5° do artigo 28 do Código de Defesa do Consumidor (Lei n° 8.078/1990) estabelece que “poderá ser desconsiderada a pessoa jurídica sempre que sua personalidade for, de alguma forma, obstáculo ao ressarcimento de prejuízos causados aos consumidores”. Ou seja, vale tudo! Nesse caso aqui não precisamos de fraude, abuso de forma, confusão patrimonial, nada: faltou dinheiro na PJ, responde o sócio.Não há regra trabalhista com esse teor, mas a justiça do trabalho, como não poderia deixar de ser, pegou emprestada a norma consumerista para aplicação nas relações por ela tuteladas, de modo que, também para dívidas trabalhistas vale tudo: faltou dinheiro na empresa, responde o sócio com todo o seu patrimônio.A falência e a recuperação judicial são as únicas barreiras, e mesmo assim frágeis, para se evitar uma responsabilização pessoal por dívidas trabalhistas ou de consumo.Vale destacar ainda os casos em que o sócio garantiu pessoalmente alguma dívida da sociedade, como é comum nos empréstimos bancários, onde não raro se exige o seu aval pessoal para liberação dos recursos. Aqui o sócio responde com seus bens particulares não porque a dívida tenha sido transferida da PJ para ele, mas porque, já na sua formação, ela (dívida) foi assumida pessoalmente por esse sócio em razão do aval ofertado. Em resumo, ele vai responder por ser avalista, e não por ser sócio: se fosse um terceiro avalista, sem qualquer relação societária, responderia do mesmo modo.Essas considerações reforçam a necessidade de um bom planejamento patrimonial por parte de qualquer empresário: a responsabilidade limitada é a regra, nas sobram exceções legais, e interpretações judiciais não tão legais assim…

Saiba até onde a LTDA é mesmo uma responsabilidade limitada

Quando o trabalho é sério, nenhum problema. A questão, no entanto, está em diferenciar a seriedade da feitiçaria. Há os feiticeiros mal-intencionados, que vendem a completa ilusão, às vezes até ilegalidades; e há aqueles que apenas não contam a história toda para a empresa, omitindo os riscos do trabalho. Vamos primeiro tratar do que os consultores (corretos ou não) oferecem às empresas, e depois mostraremos a diferença entre o fato e o boato.Em regra, os supostos créditos tributários (as contribuições sobre a folha, tecnicamente, não são tributos, mas deixemos assim por enquanto) decorrem de duas espécies de pagamentos “indevidos”: (i) aqueles incidentes sobre verbas indenizatórias, posto que a contribuição previdenciária somente pode incidir sobre verbas remuneratórias, e (ii) aqueles incidentes sobre valores que não pertencem ao empregado, ou seja, não seriam nem remuneração nem indenização, de modo que deveriam ser, tais valores, excluídos da base de cálculo das contribuições previdenciárias.A briga do primeiro grupo é antiga, o STF já decidiu a respeito de algumas delas, e outras ainda seguem na discussão. Quando existe decisão do STF, não há problema em os valores pagos a maior serem recuperados administrativamente. Um exemplo é a incidência de INSS sobre o salário maternidade: o STF decidiu pela não incidência (RE 576.967/PR), logo, a recuperação dos valões pagos sobre tais verbas é possível sem qualquer risco para o contribuinte. A feitiçaria, no entanto, está em recuperar valores cuja discussão ainda está em aberto nos tribunais. Nem mesmo decisão no STJ é garantia de tranquilidade: a título de exemplo, o STJ entendeu pela não incidência de INSS sobre o terço de férias (REsp 1.230.957/RS), mas o STF depois entendeu de modo contrário, pela incidência (RE 1.072.485/PR). Várias empresas levantaram créditos nesse meio tempo decorrentes do INSS incidente sobre o terço de férias, fizeram compensações, pagaram honorários aos feiticeiros, e agora estão sob o risco de serem autuadas pela Receita Federal do Brasil (RFB), posto que tomaram créditos inexistentes. O feiticeiro vai devolver os honorários? Acho difícil, mas o contador, coitado, vai ter que explicar para o cliente a origem do auto de infração, eventualmente retificar declarações, e ainda levar a culpa por não tê-lo alertado da feitiçaria lá atrás.Em resumo: 1) verbas já decididas pelo STF, podem ser levantadas e compensadas administrativamente (bem como deixar de pagá-las, se ainda estiverem entrando no cálculo da folha); 2) verbas já decididas pelo STJ, considerando que o Supremo tem decido pela inexistência de questões constitucionais a serem decididas em boa parte dessas discussões, possuem risco muito baixo (porém, há algum) se levantadas e compensadas administrativamente; 3) e as demais verbas ainda sob discussão devem ser levadas a juízo, só podem ter o pagamento interrompido sob liminar, e eventual levantamento, só com o trânsito em julgado da ação judicial.Segue a relação de algumas verbas já decididas pelo STF ou STJ:- Terço constitucional de férias: incide INSS, decisão do STF;- Salário maternidade: não incide INSS, decisão do STF; - Aviso prévio indenizado, 15 dias de afastamento prévios ao auxílio doença, férias indenizadas, e abono de férias: há decisões do STJ pela não incidência, e sem manifestação do STF;- Férias gozadas, horas extras, adicionais noturno, de periculosidade e insalubridade, repouso semanal remunerado, folgas abondas por atestado médico, 13° proporcional: há decisões do STJ pela incidência, e sem manifestação do STF;- Há ainda a tese de limitação da base de cálculo da incidência das contribuições ao sistema S (aproximadamente 5,8% do total da folha) em 20 salários-mínimos: decisões em tribunais estaduais, mas ainda sem posicionamento do STJ ou STF.A outra fonte de levantamento de créditos são as exclusões da base de cálculo da contribuição previdenciária de valores que não pertenceriam ao empregado.Nessa linha, o argumento é de que determinados valores descontados do empregado deveriam ser retirados da base: é o caso do IRRF, a coparticipação em plano de saúde, os 6% de desconto do vale transporte, eventual desconto do vale refeição, e qualquer outro que por lei ou pela convenção coletiva seja de desconto obrigatório.Aqui não há ainda decisões do STJ ou do STF sobre o tema. São discussões novas, provavelmente motivadas pela famosa exclusão do ICMS da base do PIS/COFINS, a qual gerou uma onda de criatividade e uma série de novas teses excluindo valores aqui e acolá da base de tributos em geral. Nada contra a criatividade do advogado em levar o assunto aos tribunais; não pode é um feiticeiro vender a tese como líquida e certa para o empresário, e já fazer levantamentos extrajudiciais como se o direito estivesse pacificado.O procedimento é sempre parecido: pede uma procuração eletrônica, retifica declarações, e elabora compensações reduzindo o INSS a pagar. O empresário fica feliz, o feiticeiro leva os 20% ou 30% de honorários, e a RFB tem 5 anos para homologar a compensação – prazo no qual o tributo indevidamente compensado pode ser lançado pelo fisco com multa de 75%, juros Selic, e mais multa formal de 50% pelo indeferimento da compensação, quase triplicando a despesa. A busca por economia tributária na folha de pagamento é sempre válida, mas como vimos, raros são os casos em que pode ser feita administrativamente sem risco. Qual seria então o melhor caminho? Esperar uma decisão do STJ ou STF antes de levantar créditos? O problema dessa solução está na demora do judiciário: enquanto se espera, os créditos vão prescrevendo.Por isso, quase sempre a melhor escolha é ingressar com uma ação judicial: evita a prescrição de um lado, e de outro, quando o processo transitar em julgado, o levantamento dos créditos pode ser realizado sem qualquer risco. Ainda há a chance de suspender os pagamentos ou depositá-los em juízo desde o início da ação, se obtida a liminar.Qualquer que seja a opção, os mitos devem ser afastados, o empresário deve ouvir a história completa e assumir os riscos de forma consciente. Se não deseja risco nenhum, terá de esperar uma decisão judicial.

Recuperação de tributos na folha de pagamento: mito ou (ir)realidade?

Por que os profissionais mais preparados estão dizendo não à liderança, e o que isso revela sobre o modelo que as empresas ainda insistem em oferecer-----Em 458 a.C., os senadores de Roma foram buscar o homem que salvaria o império. Eles o encontraram arando a própria fazenda, coberto de terra. Cincinato aceitou o poder absoluto, venceu a guerra em 15 dias e fez o que nenhum político faria: devolveu o cargo e voltou para o arado.Dois mil e quinhentos anos depois, os seus melhores talentos estão fazendo a mesma conta. E chegando na mesma conclusão.A recusa que ninguém sabe interpretarUma pesquisa da Visier, realizada em 2023 com mil funcionários americanos, confirmou o que muitos líderes já sentiam na prática: apenas 38% dos colaboradores têm interesse em se tornar gestores de pessoas em sua organização atual. Mais de 60% preferem permanecer como contribuidores individuais. A Fortune nomeou esse fenômeno de Quiet Ambition, e o nome diz bem o que é: não ausência de ambição, mas uma recalibração de onde ela mora.Esse dado é corroborado pelo que atendemos na Nortez, onde a dúvida aparece com uma regularidade que já deixou de nos surpreender: por que estamos com tanta dificuldade em fechar posições de liderança? Os gestores olham para os times e não encontram candidatos dispostos. O RH faz rodadas de conversa, ajusta o pacote de benefícios, reposiciona o título. E a resposta continua sendo não, obrigado.O erro mais comum é acreditar que falta vontade. Na verdade, o que falta é um modelo de liderança que não exija o sacrifício da vida pessoal como condição de entrada. Cincinato foi arrancado do arado, aceitou o cargo, venceu a guerra em 15 dias e devolveu o poder antes que alguém precisasse pedi-lo de volta. O talento de hoje está pedindo algo parecido com o que ele demonstrou: a liberdade de liderar por missão, não por permanência forçada.O que Viktor Frankl entenderia dissoViktor Frankl escreveu, depois de sobreviver a campos de concentração, que o ser humano consegue suportar quase qualquer condição se encontrar sentido naquilo que faz. A frase não é motivacional. É um dado clínico sobre o que move pessoas em situações-limite. E ela se aplica com precisão ao que está acontecendo nas organizações hoje.Quando o cargo de liderança oferece poder mas retira o sentido do trabalho criativo, da vida fora do escritório, do tempo com quem importa, o talento escolhe a vida. A ambição não sumiu. Ela mudou de endereço: saiu do crachá e foi para o propósito, para a qualidade do tempo, para o trabalho que ainda faz sentido quando se está cansado. A própria pesquisa da Visier confirma isso: as três maiores ambições dos entrevistados foram passar mais tempo com família e amigos (67%), manter saúde física e mental (64%) e viajar (58%). Nenhuma delas aparece em um plano de carreira tradicional.Isso não é fraqueza de geração. É uma resposta racional a um contrato que ficou ruim demais para ser ignorado.O custo que não aparece no balançoO risco sucessório é a maior ameaça estrutural das organizações hoje, e quase nenhuma o trata com a urgência que merece. Sem novos líderes preparados e dispostos, a empresa congela no tempo. Processos ficam dependentes de pessoas sem substituto. Decisões se concentram em quem já está sobrecarregado. E a cada saída, o ciclo se repete um pouco mais pesado.O desafio do RH deixou de ser apenas recrutar. Passou a ser tornar a liderança uma escolha atraente de novo, antes que a distância entre quem se aposenta e quem aceita o cargo se torne impossível de fechar. E isso não se resolve com mais dinheiro na oferta. Você resolve redesenhando o que o cargo realmente é. Se ser líder na sua empresa significa trabalhar 14 horas por dia e não ver a família, você vai atrair quem está desesperado por status, não quem tem talento para desenvolver pessoas. Talentos caros exigem vidas ricas. Quando o cargo não permite isso, ele fica vago ou vai para as mãos erradas.O que muda quando o processo começa a funcionarCom base no trabalho que desenvolvemos na Nortez com líderes e organizações em contextos bem diferentes, três movimentos aparecem de forma consistente quando a sucessão começa a funcionar de verdade.O primeiro é o redesenho de cargos com foco em autonomia e equilíbrio de vida. O cargo precisa ser vivível antes de ser desejável. Enquanto liderar significar abrir mão de tudo que não é trabalho, a fila vai continuar andando para o lado errado.O segundo é a formação de liderança focada em gerir pessoas, não apenas em cobrar resultados. Líder que só sabe pressionar sem saber desenvolver vai embora junto com o time. A empresa que não investe em relação humana dentro da gestão colhe rotatividade e colhe burnout.O terceiro é a construção de modelos de carreira que reconhecem impacto, não só hierarquia. Quando crescer profissionalmente depende obrigatoriamente de assumir gestão, a empresa perde especialistas que valem muito mais do que qualquer título que ela consegue oferecer. Há pessoas cuja maior contribuição não é liderar uma equipe. É fazer o trabalho que mais ninguém faz tão bem.A pergunta que vale fazer agoraCincinato voltou para o arado porque sabia o que era dele. Seus melhores talentos também sabem. A questão é se a sua empresa está disposta a construir uma liderança que não exija que eles abandonem esse conhecimento.Uma empresa que exige que o líder abra mão da vida para ter sucesso terá líderes sem energia e sem visão. E os que ficaram em volta deles também não vão durar muito.A pergunta que vale fazer agora não é quem vai assumir o próximo cargo de liderança. É o que a sua empresa está fazendo para que esse cargo valha a escolha.---Roberta da Trindade é Head de Estratégia e Novos Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano e organizacional. Escreve sobre comportamento, potencial humano, futuro do trabalho, liderança e comportamento organizacional.ReferênciasLívio, Tito — História de Roma (Sobre Cincinato)Frankl, Viktor — Em Busca de Sentido (1946)Visier — A Looming Succession Problem (2023)

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Decisões erradas custam milhões. Conexões certas ajudam a evitá-las

Por muitos anos, comunidades de clientes foram tratadas como iniciativas de suporte, marketing ou branding. Mas, à medida que o mercado SaaS amadureceu e a retenção passou a ser uma das principais métricas de valor para investidores, ficou evidente que comunidades bem estruturadas exercem influência direta sobre indicadores financeiros que determinam crescimento e valuation.Um dos exemplos mais emblemáticos dessa relação foi apresentado em 2019 por Erica Kuhl, então VP de Comunidade da Salesforce. Na época, a comunidade Trailblazer respondia 83% das cerca de 4 mil perguntas feitas mensalmente por clientes sem qualquer participação da equipe de suporte. Cada resposta gerada pela comunidade acumulava, em média, 500 mil visualizações por mês. Considerando um custo estimado de US$50 por chamado, a empresa calculava uma economia próxima de US$2 milhões mensais apenas com a redução de tickets.Embora o ganho operacional fosse relevante, o dado que chamou a atenção da liderança estava em outro lugar. Clientes engajados na comunidade geravam o dobro de negócios, fechavam contratos duas vezes maiores, adotavam novos produtos 35% mais rapidamente e apresentavam uma probabilidade de cancelamento três vezes menor do que usuários não engajados. Na prática, a comunidade deixava de ser uma ferramenta de suporte para se tornar um indicador de saúde comercial.Essa correlação ajuda a explicar por que o tema vem ganhando espaço nas discussões estratégicas de empresas SaaS. O principal ativo desse modelo de negócio não é apenas a aquisição de clientes, mas sua capacidade de manter e expandir receita ao longo do tempo. É justamente isso que mede o Net Revenue Retention (NRR), indicador que considera retenção, cancelamentos, downgrades e expansão de receita dentro da base existente.Vale destacar que a importância da métrica vai além da operação. Ela influencia diretamente a forma como o mercado avalia empresas de software. Dados da Software Equity Group mostram que companhias abertas com NRR superior a 120% negociam, em média, a múltiplos de aproximadamente 9,3 vezes EV/Receita, enquanto empresas abaixo de 100% ficam próximas de 3,1 vezes. Estudos da McKinsey e da SaaS Capital apontam tendência semelhante: organizações posicionadas no quartil superior de NRR alcançam múltiplos significativamente maiores do que aquelas com índices mais baixos.O motivo é simples. Empresas com NRR acima de 100% conseguem crescer sem depender exclusivamente da aquisição de novos clientes, porque sua base existente continua gerando mais receita ao longo do tempo. E é justamente nesse ponto que as comunidades se tornam relevantes. Diferentemente de muitas iniciativas de crescimento, elas atuam simultaneamente sobre os três componentes que sustentam o NRR: reduzem churn, aceleram adoção de funcionalidades e aumentam o potencial de expansão de receita.A trajetória da Figma ilustra esse movimento. Em 2017, a empresa possuía cerca de 7% do mercado de ferramentas de design de interface, enquanto o Sketch dominava aproximadamente 80% do segmento. O cenário mudou radicalmente nos anos seguintes. Em 2024, a Figma registrou receita de US$749 milhões, estava presente em 95% das empresas da Fortune 500 e alcançava participação próxima de 90% em seu mercado.Parte dessa expansão foi impulsionada pela Figma Community, ambiente em que usuários compartilham templates, plugins e sistemas de design. O espaço passou a funcionar simultaneamente como canal de aquisição, ativação e retenção. Usuários atraídos por conteúdos produzidos pela própria comunidade chegam à plataforma com maior intenção de compra, atingem valor mais rapidamente e apresentam custos de aquisição estruturalmente menores. Nesse modelo, cada membro engajado se transforma em um potencial canal de crescimento.O princípio por trás desses resultados é menos complexo do que parece. Quando clientes encontram respostas, aprendizados e boas práticas por meio de outros usuários, o vínculo criado deixa de estar restrito ao software. Ele passa a existir também na rede de relacionamentos, na troca de experiências e na confiança construída coletivamente. Esse tipo de conexão tende a ser mais resistente ao churn e mais favorável à expansão de receita, já que clientes engajados compreendem melhor o produto e descobrem novas formas de gerar valor a partir dele.A Notion é outro exemplo relevante. Em 2024, a empresa alcançou aproximadamente US$400 milhões em receita, crescendo cerca de 60% em relação ao ano anterior com uma equipe de apenas 800 colaboradores, uma relação entre faturamento e quadro de funcionários incomum mesmo para os padrões do setor. Parte dessa eficiência está associada ao papel que comunidade e conteúdo gerado por usuários desempenham em sua estratégia de crescimento.Hoje, programas de embaixadores, fóruns e espaços independentes administrados por membros da comunidade funcionam como canais permanentes de educação, suporte e geração de demanda. Como o conteúdo permanece disponível ao longo do tempo, o custo de aquisição tende a diminuir à medida que a base cresce, criando um efeito de escala difícil de reproduzir por estruturas tradicionais de vendas e marketing.Diante desse cenário, existe uma pergunta que deveria estar presente em mais reuniões de liderança: qual é o NRR dos clientes engajados em comunidade comparado ao NRR daqueles que não participam dela?A Salesforce respondeu essa questão há anos e utilizou os resultados para justificar investimentos dedicados na área. Muitas empresas, porém, ainda tratam comunidades como iniciativas de marketing e sequer conseguem realizar essa análise, porque os dados de engajamento e os indicadores de receita permanecem separados em sistemas e equipes diferentes.Por fim, integrar essas informações é o primeiro passo para compreender o impacto financeiro real das comunidades. E, em muitos casos, também é o que transforma uma conversa sobre engajamento em uma discussão sobre crescimento, retenção e geração de valor para o negócio.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Marco Aurélio Medeiros

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