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Qual o fundamento e conceito desta palavra e por que é tão importante nos dias de hoje, tanto no mundo dos negócios, quanto em nossos lares e vidas cotidianas. Negociar faz parte constante de nossas vidas, negociamos o tempo todo, nas mais diversas situações.
Segundo David Berlew: &#8220;Negociação é um processo que envolve uma ou mais partes com interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.&#8221;
Havendo mais de uma pessoa que possua ou venha a possuir interesse em algo, que a outra venha ou possa vir a influenciar, a negociação se fará necessária, pois estaremos lidando com um jogo de interesses, onde ambas ou mais partes possuem anseios a serem supridos.
Negociar faz parte constante de nossas vidas, negociamos o tempo todo, nas mais diversas situações.
Negociação é uma arte, que pode ser treinada e desenvolvida pelo negociador.
1. Cenário global e contexto
As alterações econômicas e sociais vieram a aumentar a importância das habilidades específicas e dificuldades de negociação. Abaixo podemos ver duas mudanças que vieram a influenciar diretamente a necessidade de negociar e o perfil de negociador atual, são elas:
Globalização do mercado, que tornou os mercados mundiais muito mais complexos, aumentando a concorrência internacional e necessidade de expansão;O excepcional ganho de importância experimentado pelo setor de serviços em nível mundial. Setor em que as negociações são muito mais difíceis e amplas do que no setor produtivo, pois o nível de serviço e qualidade está ligado diretamente a pessoas e não a produtos, no caso aqui o produto é o serviço, e o retorno da satisfação é dado na hora.
2. Mudanças que afetaram o estilo de negociar
Neste contexto global e recente de diversos acontecimentos, vale aqui nos atentarmos a algumas mudanças fundamentais, que trouxeram novas praticas e estilos para as negociações, são elas:
A grande diversificação da força de trabalho, desde a década de 80 através da incorporação de imigrantes em vários países do mundo;O avanço da força feminina no trabalho como um todo;A grande fase de reestruturação pelo qual vem passando as empresas desde a década passada, com muitas fusões, aquisições, franquias e empreendimentos conjuntos, levando a novos tipos de arranjo empresarial;Crise econômica atual (desvalorização do dólar e valoração de moedas de países em desenvolvimento, como o Brasil por exemplo).
3. A importância da negociação na administração
A negociação pode ser considerada quase que um meio de vida para os gerentes, coordenadores e lideres de equipes. Apesar de sua importância, o processo de negociação e incompreendido ou menosprezado culminando com resultados inferiores àqueles que poderiam ser obtidos caso o assunto fosse assumido com uma maior importância.
Por ser concebida como um processo, precisamos ter a definição do objeto da negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para o adequado planejamento e condução da negociação. Para tanto, é necessário considerarmos algumas questões importantes:
Identificar os aspectos em comum para ambas às partes; Perceber os interesses múltiplos que estão envolvidos; Manter o foco voltado para as soluções, em vez de desperdiçá-lo nos problemas;
Focalizar os benefícios para as partes em negociação.
Existem cinco etapas fundamentais no processo de negociação que facilitarão a obtenção dos objetivos negociados. São elas:
Planejamento: É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores.
Nesta etapa:
Examinam-se interesses e definem-se metas; Define-se a relação a ser estabelecida após a negociação; Supõe-se quais serão os interesses e objetivos do outro; Coletam-se as informações necessárias; Anteveem-se possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.
Abertura: Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é extremamente importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o início da negociação em si.
Nesta etapa busca-se:
&#8220;quebrar o gelo&#8221; e reduzir eventuais tensões; Gerar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a negociação; Apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.
Desenvolvimento: Muitas vezes o processo da negociação é iniciado nesta etapa, negligenciando as anteriores. No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais fácil se precedido da etapa de planejamento.
Aqui, é importante:
Explorar e compreender variáveis envolvidas; Perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros; Pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo; Buscar concordância de posição vantajosa para ambos; Evitar e/ou superar impasses.
Acordo: Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro de forma objetiva e direcionada.
Na etapa do acordo deve-se:
Resumir o que ficou combinado; Recapitular os benefícios mútuos; Verificar se não há mal-entendidos ou resistências; Formalizar o compromisso; Registrar o que foi acordado; Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
Acompanhamento: O acompanhamento é uma etapa fundamental dentro do processo de negociação, pois garante que todas as ações planejadas atinjam os objetivos propostos, e também dá condições de alterar e avaliar o processo na sua totalidade ou em alguma etapa específica.
4. Evolução das empresas no processo de negociação
O tripé da competência empresarial influencia diretamente o estilo do negociador assim como o resultado da negociação, e a empresa que se atenta a estas 3 dimensões, sendo estas: individuais, grupais e organizacionais, consegue de maneira mais fácil perceber o que é objeto de negociação, assim como agir de maneira proativa a fim de buscar concluir a negociação em prol de si mesma e dos demais envolvidos.
É preciso aprender a perceber, sempre! As diferenças de percepção estão entre as causas mais primárias de conflitos.
As percepções são sempre objeto de negociação.
5. Negociação entre as várias áreas da empresa
A dinâmica das negociações em grupo é muito mais complexa do que aquela que é encontrada nas negociações envolvendo apenas dois lados. Os interesses e interações entre as partes é maior, e, além disto, podem surgir subgrupos, interessados direta e indiretamente nas questões que estão sendo negociadas.
Coordenar interesses é uma das etapas mais complicadas dentro de uma organização.
6. Matriz de resultados
A busca por uma conciliação mais assertiva e justa para os dois lados, ou seja, o &#8220;ganha/ganha&#8221;, é a forma mais rápida e duradoura de se solucionar conflitos.
Fundamentos do Ganha/Ganha
Separe as pessoas dos problemas; Concentre-se nos interesses; Crie alternativas de ganho comum; Estabeleça critérios objetivos para os momentos de decisão.
Conclusões
Ao negociar, devemos ter sempre em mente o objetivo principal do acordo, seguindo de preferência as principais etapas de uma negociação, buscando um ganho comum para ambos os lados e, principalmente, lembrando que podemos voltar a negociar com a mesma parte posteriormente;
Lembrando que negociar é:
Construir relacionamentos; Encontrar a melhor alternativa para os dois lados; Jogo onde não há vencedores; Influenciar as pessoas em busca de um resultado positivo e factível com benefícios para todos.
É melhor perder um bom negócio do que fazer um mau negócio!

Negociação no mundo empresarial

O artigo trata da dinâmica envolvida nos processos de negociação no mundo dos negócios. Dificuldades, barreiras e métodos comumente utilizados pelos empresários e executivos na rotina de negociação dentro do ambiente empresarial

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Não se pode mais fazer negócios como nossos pais e avós faziam há pouco tempo atrás e, muito menos se consegue viver como eles viviam no passado. O advento da internet e todas as ramificações tecnológicas que com ela surgiram e vieram, nos trás a uma realidade que nunca havíamos pensado que seria possível vivermos da forma que tem sido, desconfiávamos até, através de grandes estudiosos que muitos chamavam de loucos, esquisitos, ou quem sabe nos filmes de ficção onde carros voavam e pessoas utilizavam meios remotos de comunicação, que um dia poderia ser assim, tudo digital e integrado. Sonho, utopia, muito foi falado e comentado, e aqui estamos agora, na era digital, onde nossos cotidianos encontram-se totalmente ou quase que totalmente, mas de fato indo ao encontro, entranhados na digitalidade, era onde estar conectado é que é legal, onde a conectividade não é luxo, mas um meio de sobrevivência.Lendo nas páginas em questão, do livro Neoconsumidor, podemos identificar claramente, onde o autor foi muito feliz em demonstrar da forma como fez, seus argumentos e pontos de vista, uma onda de consumo e interatividade do mercado, que acredito estar cada vez mais presente e mutável em nossas vidas, que fica muito difícil de acompanhar, entender e competir neste novo padrão, mas fundamental para o crescimento geral.O mercado da era dos dois pontos alguma coisa, podemos dizer assim, ainda é muito incipiente e em fase de crescimento, mas com claros sinais que em breve estará maduro e gerando novas ondas e meios de interação, pois tecnologia para isto já temos, mesmo que muito cara para atingirmos o ápice desta onda de consumo, mas o caminho tende a ser este como se pode ver no livro.A internet já nos conecta em grande parte do mundo há algum tempo, mais ainda é o celular, que quase toda a população mundial economicamente ativa possuium ou dois modelos. Tendo ambos na ativa nossos hábitos de consumo já mudaram muito desde que estes surgiram, cada vez ficamos mais independentes e críticos no momento da compra, tendo um leque muito vasto de opções e opiniões, gerando ainda mais conhecimento e censo crítico, fazendo com que o mercado se movimente de uma forma absurdamente rápida e competitiva.O que esperar quanto a TV digital se firmar como a analógica está hoje, como que vai ser no momento em que todas as mídias de comunicação moderna convergirem-se em uma só ferramenta.Grandes mudanças certamente acontecerão. Benefícios e dificuldades virão. Fica agora a obrigação das empresas em surfar esta onda, ou então estarão certamente fadadas ao fracasso e a obsolescência junto às tecnologias já ultrapassadas.

Neoconsumidor: a interatividade do mercado e o consumo

Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro



*Rao Tadepalli



Enquanto empresas ao redor do mundo correm para “adotar IA” e vencer a corrida da Inteligência Artificial, poucas estão discutindo uma questão mais estratégica: quais países estão estruturalmente mais bem posicionados para capturar valor real dessa tecnologia.



A resposta pode surpreender. O Brasil, muitas vezes percebido como tecnologicamente atrasado, pode ter uma vantagem competitiva significativa na era da inteligência artificial, justamente porque não carrega o peso de décadas de sistemas legados, dívidas técnicas e modelos operacionais ultrapassados que hoje desaceleram empresas nos Estados Unidos e na Europa.



Para entender isso, vale olhar para a história recente da Índia nas telecomunicações. O país nunca construiu uma infraestrutura massiva de telefonia fixa baseada em cobre. Em vez disso, avançou diretamente para o mobile. Esse “salto” permitiu que a Índia criasse políticas, modelos de negócio e serviços desenhados nativamente para a era sem fio, impulsionando ecossistemas como UPI, fintechs e serviços mobile-first em escala global.



A IA apresenta ao Brasil uma oportunidade semelhante.



Muitas empresas brasileiras ainda estão presas à mentalidade de que precisam “modernizar tudo” antes de usar IA. Tentam replicar casos de uso americanos, seguir playbooks de fornecedores globais e investir em provas de conceito que nunca chegam ao centro da operação. O resultado é previsível: a IA vira um experimento, não uma transformação.



Enquanto isso, empresas americanas enfrentam o problema oposto. Elas acumularam ERP, CRM, data warehouses e pilhas de analytics ao longo de 20 ou 30 anos. Cada iniciativa de IA exige integração com sistemas ultrapassados, longos ciclos de migração, disputas internas e custos crescentes. A IA acaba sendo adicionada como mais uma camada sobre estruturas que nunca foram pensadas para ela.



O Brasil não precisa seguir esse caminho.



Em vários setores, especialmente no agronegócio, na logística e nas fintechs, existe espaço para aplicações greenfield: soluções desenhadas desde o início com a premissa de que agentes de IA estarão sempre ativos. Além disso, o comportamento do consumidor brasileiro é fortemente mobile-first, o que se alinha perfeitamente com ferramentas cloud-native, APIs e plataformas modernas.



No entanto, há um obstáculo cultural importante.



O país possui excelentes engenheiros, cientistas de dados e pesquisa acadêmica de alta qualidade. O que falta não é talento técnico, mas integração entre negócios, dados e tecnologia. Existe uma carência de “tradutores de IA”, profissionais capazes de conectar problemas reais de negócio às capacidades tecnológicas. Esse vazio de liderança entre os engenheiros precisa ser endereçado. A IA ainda é frequentemente tratada como um projeto de TI ou um laboratório isolado de inovação, em vez de uma iniciativa estratégica de negócios.



As poucas empresas brasileiras que já estão capturando valor real da IA compartilham traços em comum: investiram cedo em dados e plataformas, construíram capacidades internas em vez de depender exclusivamente de fornecedores e colocaram líderes de negócio, e não a TI, à frente dos resultados.



Elas entenderam algo fundamental: IA não é decoração de processos. É transformação de processos.



Outro erro recorrente é a adoção acrítica de modelos estrangeiros. A IA não funciona bem quando importada como um template. Ela precisa ser contextualizada à realidade local: comportamento do consumidor, restrições operacionais e a economia do mercado brasileiro.



A vantagem do Brasil não está em copiar o que o Vale do Silício faz. Está em fazer diferente.



Em vez de passar anos modernizando antigos data warehouses, empresas brasileiras podem adotar soluções SaaS nativas em IA, usar cloud e APIs como padrão e desenhar fluxos de trabalho assumindo a presença constante da inteligência artificial. Este é um momento “mobile-first” para a IA corporativa.



O que separa os vencedores dos demais não é a ambição, mas a maturidade na execução. Muitas organizações querem os resultados da IA sem fazer o trabalho essencial de gestão de dados, governança, accountability e mudança cultural.



Pular etapas, no entanto, não significa abrir mão da disciplina.



Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro.



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

Por que o Brasil pode sair na frente de outros países na corrida da Inteligência Artificial?

Violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução



Janguiê Diniz&nbsp;- Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



Os casos recentes de violência e abusos contra mulheres e meninas no Brasil voltaram a escancarar uma realidade que, infelizmente, ainda insiste em se repetir. Notícias de feminicídios, agressões domésticas, estupros e diferentes formas de violência de gênero surgem com frequência alarmante, lembrando-nos de que o problema está longe de ser resolvido. No entanto, há um ponto que precisa ser cada vez mais enfatizado nesse debate: combater a violência contra a mulher também é responsabilidade dos homens.



Durante muito tempo, esse tema foi tratado como uma pauta tida como feminina. As mulheres, com razão, lideraram movimentos de denúncia, conscientização e transformação social. Mas a violência de gênero não pode ser combatida apenas por quem sofre suas consequências. Ela nasce, em grande parte, de comportamentos, valores e estruturas que também envolvem homens, e, por isso, exige a participação ativa deles na mudança. Não basta que um homem diga que não é machista. É preciso agir contra o machismo sempre que ele se manifesta. Isso significa reconhecer que a violência de gênero não começa apenas nos crimes mais graves, mas em atitudes aparentemente pequenas e banalizadas no cotidiano. Piadas que diminuem mulheres, comentários que objetificam seus corpos, desrespeito às suas escolhas ou a tentativa de deslegitimar suas vozes fazem parte de uma cultura que normaliza desigualdades e cria terreno fértil para agressões mais graves.





Quando essas atitudes são toleradas em rodas de conversa, ambientes de trabalho ou grupos de amigos, cria-se uma cadeia silenciosa de validação. Muitas vezes, quem presencia essas situações prefere o silêncio para evitar desconfortos. No entanto, a omissão também tem peso moral. Quando não se confronta o desrespeito, acaba-se, ainda que involuntariamente, contribuindo para que ele continue existindo. É nesse ponto que a participação masculina se torna essencial. Homens têm um papel importante na desconstrução de comportamentos e mentalidades que historicamente sustentaram a desigualdade de gênero. Isso passa por atitudes simples, mas significativas: contestar comentários ofensivos, apoiar vítimas, promover ambientes de respeito e educar novas gerações com valores de igualdade e empatia.



A educação, aliás, é um dos pilares dessa transformação. Famílias e escolas precisam trabalhar juntas para formar meninos e meninas que compreendam o valor do respeito mútuo desde cedo. Ensinar que mulheres não são propriedade, que consentimento é indispensável e que relações devem ser baseadas em dignidade e igualdade é fundamental para quebrar ciclos de violência que se perpetuam há décadas.



Entretanto, educação e conscientização precisam caminhar lado a lado com respostas firmes do sistema de justiça. O Brasil avançou ao criar legislações importantes, como a Lei Maria da Penha e a tipificação do feminicídio, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Muitas vítimas enfrentam dificuldades para denunciar, encontram barreiras institucionais e convivem com a sensação de impunidade em diversos casos. E leis eficazes precisam ser acompanhadas de aplicação rigorosa. A punição consistente de agressores tem efeito pedagógico para a sociedade e transmite uma mensagem clara: a violência contra mulheres não será tolerada. Além disso, é legítimo discutir o aprimoramento das legislações e o endurecimento de penas para crimes de violência doméstica e sexual, garantindo que a proteção às vítimas seja cada vez mais efetiva.



Outro ponto fundamental é o acolhimento às vítimas. Muitas mulheres ainda enfrentam medo, vergonha ou descrédito ao denunciar agressões. É responsabilidade do Estado e da sociedade garantir estruturas de apoio, proteção e acompanhamento psicológico e jurídico adequados. Uma sociedade verdadeiramente comprometida com a justiça não pode permitir que vítimas se sintam desamparadas.



A mudança cultural exige tempo, mas começa com escolhas individuais e é urgente. Cada comentário questionado, cada atitude de respeito e cada posicionamento contra a violência ajudam a transformar mentalidades. Combater o machismo não é apenas uma pauta social; é um compromisso ético com a dignidade humana. Por isso, é importante afirmar com clareza: violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução. Ficar em silêncio diante da injustiça nunca foi neutralidade. É, muitas vezes, uma forma silenciosa de conivência.

Violência contra a mulher também é assunto de homem

Organizações que utilizam a pesquisa qualitativa para compreender suas próprias narrativas não apenas comunicam melhor. Tomam decisões mais conscientes e constroem culturas capazes de sustentar mudanças reais ao longo do tempo



Cultura organizacional não muda por decreto. Nenhum comunicado interno, por mais bem escrito, é capaz de transformar comportamentos se não dialogar com aquilo que as pessoas realmente vivem no dia a dia. Ainda assim, muitas organizações insistem em tratar cultura e comunicação interna como um problema de alinhamento de mensagens, quando na prática se trata de um problema de compreensão profunda das narrativas que circulam internamente.



Toda organização é feita de histórias. Histórias sobre decisões que deram certo ou errado, sobre líderes admirados ou temidos, sobre promessas feitas e não cumpridas, sobre mudanças anunciadas que nunca chegaram a acontecer. Essas histórias raramente aparecem em pesquisas de clima tradicionais ou em dashboards de engajamento. Elas circulam nos corredores, nos chats internos, nas conversas informais entre equipes. E são elas que sustentam, reforçam ou sabotam qualquer tentativa de mudança cultural.



É nesse ponto que a pesquisa qualitativa deixa de ser um recurso pontual e passa a atuar como ferramenta estratégica de transformação cultural e comunicacional. Não para produzir slogans mais inspiradores, mas para tornar visível aquilo que já está sendo dito, sentido e interpretado dentro da organização.





Quando gestores falam de cultura, muitas vezes falam do que gostariam que ela fosse. Valores no site institucional, princípios no onboarding, campanhas internas bem produzidas. O problema é que quase sempre existe uma distância relevante entre a cultura declarada e a cultura vivida. A pesquisa qualitativa atua exatamente nesse intervalo. Ela não parte de categorias prontas nem de hipóteses confortáveis. Parte da escuta.



Entrevistas em profundidade, grupos de discussão, observações etnográficas e análises narrativas permitem compreender como as pessoas descrevem a organização com suas próprias palavras. Que metáforas usam para falar da liderança. Como explicam decisões recentes. O que dizem quando tentam justificar comportamentos que oficialmente não são incentivados. Mais do que listar opiniões, esse material revela padrões de sentido que dificilmente emergem em perguntas fechadas.



Ao mapear essas narrativas, a pesquisa qualitativa ajuda a responder perguntas que raramente são feitas de forma direta. Que histórias explicam a resistência a determinadas mudanças. Que experiências passadas alimentam o ceticismo diante de novos discursos. Que contradições existem entre o que é comunicado e o que é percebido como prática real.



Esse mapeamento não é apenas diagnóstico. Ele é condição para qualquer transformação cultural consistente. Não se transforma aquilo que não se reconhece. Ignorar narrativas existentes não as enfraquece. Pelo contrário. Costuma fortalecê-las, porque as pessoas percebem rapidamente quando a comunicação oficial não conversa com sua experiência cotidiana.



Com base na pesquisa qualitativa, gestores passam a ter uma base muito mais concreta para repensar a comunicação interna. Em vez de tentar convencer, passam a dialogar. Em vez de impor uma narrativa nova, aprendem a construir pontes entre o que já existe e o que precisa mudar. A comunicação deixa de ser um exercício de persuasão e passa a ser um processo de construção de sentido.



Isso se torna especialmente crítico em contextos de transformação organizacional. Fusões, reestruturações, mudanças de posicionamento, adoção de novos modelos de trabalho. Nesses momentos, a comunicação interna costuma acelerar o ritmo e simplificar mensagens com a intenção de reduzir ruídos. O efeito, muitas vezes, é o oposto. As pessoas preenchem os vazios com suas próprias interpretações, quase sempre ancoradas em experiências anteriores.



A pesquisa qualitativa permite antecipar esses ruídos. Ao escutar diferentes áreas, níveis hierárquicos e grupos informais, torna-se possível identificar quais partes da mudança geram mais insegurança, quais termos são interpretados de forma ambígua e quais promessas soam pouco críveis. Com esse entendimento, a comunicação deixa de ser apenas informativa e passa a ser estratégica, ajustando linguagem, exemplos e canais a partir da forma como as mensagens são efetivamente recebidas.



Outro ponto central é que a pesquisa qualitativa devolve complexidade ao debate cultural. Cultura não é homogênea. Dentro de uma mesma organização coexistem subculturas, narrativas concorrentes e experiências muito distintas. Tratar a comunicação interna como algo uniforme tende a invisibilizar essas diferenças e gerar sensação de exclusão ou descolamento.



Métodos qualitativos ajudam a mapear essas variações sem transformá-las em problema. Ao reconhecer a diversidade de narrativas, gestores podem construir mensagens mais honestas, que assumem tensões e reconhecem dilemas, em vez de apresentar uma visão excessivamente harmonizada da realidade.



Há também um impacto direto na liderança. Quando gestores têm acesso às vozes internas, mediadas por uma pesquisa qualitativa bem conduzida, ampliam sua capacidade de empatia e tomada de decisão. A pesquisa deixa de ser um relatório distante e passa a funcionar como um espaço estruturado de escuta. Isso muda a forma como líderes explicam decisões, respondem a críticas e sustentam escolhas difíceis.



Transformar cultura e comunicação interna não é um processo rápido nem linear. Exige consistência, disposição para ouvir o desconforto e coragem para rever narrativas estabelecidas. A pesquisa qualitativa não oferece atalhos, mas oferece algo mais valioso. Clareza.



Clareza sobre o que está sendo dito quando ninguém está olhando. Clareza sobre os significados atribuídos às mensagens oficiais. Clareza sobre os pontos de fricção entre discurso e prática. Sem essa clareza, comunicação vira ruído e cultura vira retórica.



Organizações que utilizam a pesquisa qualitativa para compreender suas próprias narrativas não apenas comunicam melhor. Tomam decisões mais conscientes e constroem culturas capazes de sustentar mudanças reais ao longo do tempo.

Negociação no mundo empresarial

José Pedro B. de Assis

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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