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A conceito VUCA (Volatility – volatilidade, Uncertainty – incerteza, Complexity – complexidade e Ambiguity – ambiguidade), desenvolvido pelo exército americano nos anos 90, descreve um mundo cercado por incertezas, em constante mudanças, com questões complexas a serem resolvidas. Neste contexto, a tomada de decisão e o planejamento estratégico das empresas tornou-se bastante mais complexo, exigindo capacidade de adaptabilidade muito mais apurada dos gestores empresariais.
A pandemia do Covid-19 acelerou a evolução do mundo VUCA para o mundo BANI (Brittle – frágil, Anxious – ansioso, Nonlinear – não linear e Incomprehensible – Incompreensível). O conceito passou a ser usado para descrever o mundo pós-pandemia, desenvolvido pelo antropólogo, autor e futurista norte-americano Jamais Cascio. Enquanto VUCA foi utilizado para nortear empresas em cenários de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, atuando como uma estrutura dar sentido às incertezas, a pandemia descortinou temas ainda mais complexos e com contingências mais dramáticas, demonstrando a fragilidade da estratégia VUCA. Um percentual muito pequeno das empresas estava preparado para enfrentar o que aconteceu, no mundo todo.
BANI busca endereçar contextos em que as condições são instáveis, mas também caóticas, em que os resultados são completamente imprevisíveis, situações em que o desfecho não é simplesmente ambíguo, mas totalmente é incompreensível.
Frágil – mundo sujeito a catástrofes a qualquer momento, mas com a maioria das empresas ainda construída sobre bases quebradiças, que podem desmoronar repentinamente. A volatilidade do VUCA chega ao seu extremo no BANI. Nada tem solidez, e a impermanência é marcante. Gestores precisam compreender que seus negócios podem ruir a qualquer momento, pessoas podem perder o emprego de súbito. Exige-se a migração de planejamentos robustos de longo prazo planos de contenção de rápida implementação.
Ansioso – incerteza e fragilidade causam ansiedade nas pessoas. Esse sentimento ocasiona senso de urgência, e acaba influenciando no processo de tomada de decisões. As incertezas VUCA, no pós-pandemia, se exponencializaram, gerando insegurança e sensação de impotência. O desconhecido passou a predominar para a maior parte dos empresários, que estão se sentindo perdidos. Isso acarreta receio em tomadas de decisão, barreiras psicológicas à nova iniciativas e impactando negativo na busca por novas soluções.
Não Linear – no BANI planejamentos detalhados de longo prazo não fazem mais sentido, a complexidade do VUCA virou a não linearidade, com a desconexão entre causas e efeitos, evidenciados pela crise do Covid19 e mudanças climáticas. Estamos num momento em que pequenas decisões podem trazer grandes resultados, enquanto um admirável número de recursos alocados em variáveis importantes pode gerar zero resultado.
Incompreensível – no BANI, são tantas informações, tão frequentes e rápidas, que o desafio é saber como agir frente a elas. O excesso de informação gera incompreensão. As “fakenews” contribuem negativamente para isso. Empresários buscam respostas, mas elas não fazem sentido. O mito de que mais dados são necessários pode ser contraproducente, sobrecarregando a capacidade de processamento intelectual.
Como sobreviver no mundo BANI?
Enfrentar a fragilidade com resiliência, colaboração (cooperação entre concorrentes), diversidade de capacidades (time, portfólio de serviços e produtos ou modelos de negócios), e estruturas menos rígidas (gestão do tempo, liderança remota e autonomia).
Enfrentar a ansiedade com empatia (dos gestores empresários e demais stakeholders), passando segurança dentro das organizações, escutando os anseios dos colaboradores, com inteligência emocional, pensando em conjunto sobre cenários mais positivos.
Enfrentar a não linearidade precisa ser combatida com flexibilidade e capacidades adaptativas. Estar preparado para cenários totalmente desconhecidos e ter agilidade para realizar mudanças rápidas e profundas, com tomada de decisão just in time. No contexto atual, não há mais começo, meio e fim. Você deve estar preparado para avançar e recuar, a qualquer momento.
Enfrentar a incompreensibilidade com transparência e intuição, ética, experimentação e facilidade de aprender a aprender.Portanto, se a única opção é seguir em frente, cabe a cada um de nós estudar e ganhar força, como uma preparação para a imprevisibilidade que está por vir.
*Estevão Secatto Rocha é professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (FEA/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&amp;A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas

Mundo BANI vs. Mundo VUCA

A pandemia do Covid-19 acelerou a evolução do mundo VUCA para o mundo BANI

Mundo BANI vs. Mundo VUCA | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Seguindo a última coluna, vou descrever agora mais 2 dos principais erros fatais na gestão de um negócio. Compreender esses erros e não os cometer irá proporcionar uma vida menos estressante para qualquer gestor, de empresas em crise ou não. Espero que capturem algum valor destas minhas considerações. Descubra, ao investir numa empresa, se seus executivos estão praticando essas falhas, e venda as ações (se estiver comprado) ou fique na ponta vendida, esperando a ação cair.&nbsp;

Erro #3 – Perder a visão macro.

Esse erro vale para empresas que já estão em estresse. Tenho acompanhado dezenas delas listadas em bolsa, e milhares fora da bolsa. Empresas em estresse frequentemente são órfãs de liderança.&nbsp;

Os executivos dessas organizações são bombardeados com problemas todos os dias, e se não tiverem discernimento, acabam se afundando na resolução de assuntos de menor importância e na prática de apagar de incêndios de curtíssimo prazo.&nbsp;

O dia a dia de um executivo de uma empresa em crise se resume a isso.&nbsp;

Se este executivo não tiver visão macro, enxergando os reais problemas, priorizando as atividades e unidades de negócio (ou produtos, serviços, etc.) em que existe valor, que valha a pena gastar tempo e energia, ele vai se afundar numa visão de túnel, e estará fadado a ser um micro gestor de atividades cotidianas, deixando de agregar onde realmente importa.&nbsp;

Da minha experiência prática de centenas de casos, vejo sócios de empresas em crise investindo a maior parte do tempo supervisionando atividades que poderiam ser delegadas, como verificação de matéria-prima que não chegou por falta de pagamento, resolvendo problemas com funcionários, lidando com brigas e ameaças de greve por falta de pagamento, entre outros.

Esses problemas têm que ser resolvidos, obviamente, mas o sócio deveria investir a maior parte do seu tempo em verificar quais são os drivers de valor da empresa, e como a empresa será conduzida em longo prazo, depois que a crise tiver ido embora. Entendendo os reais motivos para a crise em que se encontra e atacado seus pontos fracos.

Existem outras situações envolvendo executivos que fazem micro gestão e acabam tendo dificuldade para delegar, e quando delegam, ficam o tempo todo em cima do funcionário, ao invés de focar em tópicos estratégicos.&nbsp;

É óbvio que as pequenas questões precisam ser resolvidas, mas não se deve perder o foco no longo prazo. É mandatório que se saiba exatamente quais são os grandes desafios e atacá-los imediatamente.&nbsp;Uma hora do dia negociando uma dívida de meio bilhão com um banco vale mais do que uma hora negociando com um fornecedor de café, por exemplo.&nbsp;

Em uma certa ocasião, assessorei o fornecedor de uma montadora de veículos, cujos sócios eram os ex executivos que haviam comprado a empresa, que ficava no Rio de Janeiro. A tecnologia da empresa estava obsoleta, especificamente para caminhões, e já não era mais usada em várias partes do mundo. O foco dos sócios estava dedicado 100% ao dia a dia da empresa, sem considerar uma venda ou fusão, por exemplo, ou uma JV para aquisição de tecnologia. A montadora me pediu uma solução definitiva para o negócio, e a saída foi a venda do fornecedor para um fornecedor global. &nbsp;

O valor de aquisição acabou sendo muito baixo, dada a falta de capacidade dos sócios em perceberem que o mercado havia mudado, ou, mesmo percebendo isso, mantendo a inércia de fazer mais do mesmo.&nbsp;

Pense nessas empresas que atualmente perderam mais de 80% dos seus valores em bolsa nos últimos 12 meses, como a Magalu. Será que essas empresas estavam super avaliadas e seu valor correto é o atual? Ou será que irão cair mais ainda? Administração focada no core business ou atirando pra todo lado? Visão macro não é sair fazendo tudo, mas entender profundamente os movimentos do mercado e se adequar a elas.

&nbsp;

Erro #4 - Empregar recursos escassos de forma errada

É comum vermos sócios ou executivos, de empresas de todos os tamanhos, perseguindo sonhos (como já vimos na coluna passada) ou presos a conceitos ultrapassados (por exemplo adquirindo ativos fixos ao invés de alugá-los), investindo importantes recursos em ações não prioritárias, fundos esses necessários para o bom funcionamento da operação.

Um exemplo clássico deste tipo de alocação incorreta pode ser observado em empresas que, mesmo com dificuldade de capital de capital de giro, continuam investindo em pesquisa e desenvolvimento, fazendo investimentos em expansão, investindo em ações de marketing. Isso parece fazer sentido?&nbsp;

Especialmente em empresas com restrição de caixa (ou cenários de recessão), o foco total deve ser na preservação da atividade corrente. Isso significa priorizar os pagamentos das contas que “param” a empresa se não forem pagos.&nbsp;

É preciso saber quais saídas de caixa mantêm a empresa de pé e quais podem ser postergadas. Decidir entre pagar uma ou outra despesa pode ser desafiador (pois todas as áreas argumentarão que suas contas são importantes, e a pressão interna e externa serão grandes), mas essa decisão precisa ser tomada pelo gestor, com frieza e parâmetros bem definidos, sem subjetividade. O melhor critério para priorização sempre será a avaliação imparcial de qual conta vai manter o negócio rodando.&nbsp;

Atender a carteira de pedidos que já estão colocados por clientes é muito mais importante do que realizar ações promocionais ou campanhas publicitarias para atrair novos clientes. Outra inconsistência que encontramos são gestores que deixam de pagar fornecedores essenciais para pagar credores financeiros (as vezes por cederem à pressão de tais credores, ou para tentar preservar o relacionamento com a instituição financeira).&nbsp;

Os pagamentos prioritários geralmente são os funcionários, os fornecedores não substituíveis, as contas de energia, gás, telefone, internet e água, dentre outras, específicas de cada caso.&nbsp;

Esse erro não ocorre apenas em empresas em crise. Também em empresas que estão saudáveis, mas cujos gestores fazem investimentos incorretos, alavancam-se operacionalmente e financeiramente, dispendem caixa em aberturas de lojas, filiais não lucrativas, projetos com paybacks não comprovados, entradas mal sucedidas em novos mercados, subsídio a produtos sem retorno aceitável, enfim... esses são erros que podem levar empresas à situações delicadas.

Fugir do core business é interessante e recomendável (antecipando ameaças externas), mas isso deve ser feito com cautela e estudo, e, ainda, sem colocar em risco a saúde financeira do negócio.&nbsp;

Certa vez assessorei um cliente que estava antecipando recebíveis em FIDCs, e, mesmo assim, continuava investindo recursos para manutenção / renovação de uma patente de um sistema de marcação de combustíveis adulterados para automóveis. O custo de desenvolvimento dessa patente foi da ordem de R$ 4,0 milhões (já realizados pelo cliente) e a renovação sairia algo como R$ 1,0 milhão adicional. O custo do sistema, para a montadora, seria de R$1.500/ sistema, o que encareceria o automóvel em R$5.000 aproximadamente.&nbsp;

Os sócios da empresa erraram ao realizar esse investimento, sem fazerem conta e estudarem o mercado. Explico. Para um automóvel popular, de cerca de R$50.000 de preço de venda, isso representa um aumento de 10,0% no valor do automóvel. Considerando que um automóvel médio roda cerca de 15 mil quilômetros por ano, com consumo de 10,0 km/litro, temos que por ano, o automóvel médio consumiria 1,5 mil litros, ou R$9.000 (custo da gasolina a R$6,0/litro). Se considerarmos que cerca de 10% do combustível é adulterado, teríamos uma economia anual de R$900 ao dono do automóvel, que estaria pagando R$5,0 mil pelo sistema, um payback de 5,6 anos. Essa conta não foi realizada pelos sócios da empresa antes de realizarem o investimento. Por óbvio, o sistema não decolou nas montadoras e o investimento foi perdido. Para os mercados de carros de luxo, primeiro que não têm volume de vendas razoável (para justificar uma linha de produção para esse sistema), segundo que abastecem em postos de gasolina de confiança.&nbsp;

É evidente que eu recomendei a suspensão do gasto com a renovação da patente. Por anos o cliente havia tentado vender esse produto, e a indústria automotiva não estava interessada. O estresse foi grande e não foi fácil convencê-lo, pois ele achava que valeria a pena tentar mais um pouco, uma vez que o investimento incremental era “apenas” de R$1,0 mm, frente aos R$4,0mm já investidos. O conceito de sunk cost não era conhecido. Não importava quanto ele já havia investido, mesmo que fossem R$100 milhões, isso não faz diferença, se o investimento incremental é inviável, ele não deve ser feito em hipótese alguma. No final o cliente aceitou a recomendação, e salvei algum dinheiro para pagar fornecedores.&nbsp;

Em outro caso, uma transportadora estava devendo R$100 milhões para credores financeiros, e possuía R$50 milhões em ativos, faturando aproximadamente R$120 milhões/ ano. Os sócios da empresa optaram por realizarem sozinhos a reestruturação. Seis meses depois do nosso encontro, um dos sócios me ligou feliz da vida, dizendo que havia resolvido metade do problema. Ele havia dado em pagamento os ativos para quitação de metade da dívida. Restava agora “apenas” um saldo devedor de R$50 milhões, e nenhum ativo ou capital de giro. Todavia, apesar de sua felicidade, ele havia matado o seu negócio, uma vez que, ao invés de negociar (extra judicialmente ou judicialmente) o pagamento aos credores, com prazo alongado e taxas menores (preservando o capital de giro), já não tinha mais ativos ou dinheiro para sustentar a operação. No final das contas, passou a ter em mãos apenas uma dívida, ao invés de um negócio.&nbsp;

Por Estevão Seccatto Rocha

Como NÃO gerir um negócio!  (Parte 2 de 6)

&#13;
Desenvolvi esta lista de 15 erros (inicialmente 11), quando em 2018, idealizei e realizei o primeiro Bootcamp de Turnaround do mundo, que aconteceu num final de semana em São Paulo. &#13;
Considero de vital importância que todo investidor, reestruturador ou gestor empresarial tenha conhecimento desses erros, afim de economizar tempo e recursos, por não os cometer. &#13;
Conhecê-los antes teria me evitado alguns percalços passados.&#13;
Existem erros que precisam ser evitados por todas as pessoas que estão envolvidas de alguma forma com a gestão de um negócio. Tais erros, em geral, causam situações de crise empresarial ou agravam determinadas situações já existentes. &#13;
A analisar uma empresa, antes da decisão pelo investimento, tentem entender como pensam os administradores. Se identificar um o mais dos sinais que passarei aqui, fuja.&#13;
Erro #1 - Insistir em sonhos irreais.&#13;
Muitos empresários têm sonhos que não fazem mais sentido dada a nova realidade da empresa ou do mercado. Apesar deste sonho, do empreendedor fundador, ter levado a empresa ao sucesso em algum momento, deve-se reavaliar constantemente a adequação desse sonho à realidade e os impactos das mudanças de fatores externos ou internos no negócio. &#13;
Menciono o exemplo da Laselva, livraria de aeroporto, cujos donos tinham o sonho de ser a maior rede de livrarias em aeroportos do Brasil. Aquele negócio estava morrendo, mas os donos insistiram tanto no sonho, que adquiriram uma nova rede semelhante, e pior, com financiamento bancário. Resultado: recuperação judicial. &#13;
Outro caso foi o da LBR, do ramo dos laticínios, que tinha o sonho de ser a “Ambev do leite”. Por conta disso, ignorou a regionalização do negócio, custos logísticos e não aproveitamento fiscal. A empresa continuou a investir no sonho até não conseguir mais se manter e precisar pedir recuperação judicial. &#13;
Esses são dois exemplos de gestores, que, ao insistirem em uma ideia fixa, levaram os seus negócios a situações de desequilíbrio entre passivos e geração de caixa. &#13;
Gestor experiente deve promover o abandono de sonhos inviáveis, ou seja, identificar objetivos que não têm condições de prosperar e convencer os acionistas a revisá-los, renovando e criando novos sonhos, novos direcionamentos para o negócio. &#13;
Geralmente consegue-se de forma mais eficaz que alguém abandone um sonho irreal com a criação de uma nova perspectiva, com uma nova diretriz. &#13;
Erro #2 - Confundir contabilidade com fluxo de caixa.&#13;
“A empresa apresenta P/E de X e EV/EBITDA de Y” então podemos assumir..... nada.&#13;
Resultado contábil, é o resultado econômico, refletido na contabilidade, pelo princípio da competência. Resultado caixa diz respeito às entradas e saídas de recursos da empresa. &#13;
Diversas empresas e gestores de recursos, utilizam-se apenas dos demonstrativos contábeis (demonstrativo de resultado do exercício, balanço e fluxo de caixa indireto) para realizar as tomadas de decisão. &#13;
Este é um erro grave. &#13;
Imagine uma empresa que remunera seus executivos com base nos resultados gerados, como por exemplo meta de EBITDA, mas precisa realizar investimentos altos ou consumir bastante capital de giro para que esse EBITDA seja atingido. &#13;
Não seria correto premiar um executivo que consome mais caixa do que outro, mesmo que o EBITDA alcançado seja o mesmo. E isso acontece com frequência. &#13;
Imagine ainda um produto cujo um ciclo de conversão de caixa seja 12 meses. Se essa empresa não levar em consideração o custo de capital dessa operação, e fizer somente a análise contábil, o produto apresentará margem de contribuição positiva, acobertando um resultado de caixa que poderá ser negativo. &#13;
É certo pagar a mesma comissão para um vendedor que vende com prazo de recebimento de 90 dias que para um outro que vende com prazo de 30 dias? &#13;
Faça esse raciocínio e, em seguida, potencialize isso em uma situação de estresse. &#13;
Uma empresa em crise severa chega a pagar 3% ao mês de juros, e se um vendedor está vendendo com prazo de 30 dias, e outro está vendendo com prazo de 90 dias, existe uma diferença de 60 dias de custo financeiro, uma diferença no caixa de 6% sobre o valor da venda. &#13;
O impacto de juros na conta da rentabilidade dos produtos precisa ser avaliado. &#13;
Assessorei uma trading que faturava R$4,0 bilhões, com margem líquida de 2,0% e financiava a importação dos seus clientes. &#13;
O resultado contábil era positivo, mas a alavancagem só aumentava e ninguém sabia o porquê.&#13;
Quando comecei a analisar a situação de forma detalhada, vi que a empresa tinha um ciclo de conversão de caixa muito longo e, portanto, não apresentava o resultado positivo para os seus acionistas, se financiando com cada vez mais dívidas. &#13;
O aumento exacerbado da dívida, aliado ao inadimplemento de alguns clientes, levou a empresa a pedir recuperação judicial. &#13;
Outro cliente, fabricante de notebooks, tinha prazo de importação de aproximadamente 4 meses (com pagamento a vista da matéria prima), mais um mês de fabricação, mais quatro meses para receber dos grandes varejistas. &#13;
O ciclo total era de nove meses. &#13;
Ao assumirmos a empresa, praticamente cessamos as vendas aos grandes varejistas (120 dias de prazo de pagamento com margem de contribuição de 10%), pois o custo de capital inviabilizava a operação. &#13;
Mudamos o foco para pequenos varejos, que pagavam mais rápido e com melhor margem. &#13;
Como a empresa estava com falta de capital de giro, foi preciso priorizar as vendas com retorno mais rápido de caixa. &#13;
Implementar essa mudança foi um grande desafio junto aos executivos da área comercial, que perderam comissões de vendas. A área comercial que era remunerada com percentual de vendas sobre grandes volumes passou a ser comissionada pela margem. &#13;
Como bom gestor você precisará ter habilidades interpessoais para lidar com pessoas e vencer barreiras de resistência, principalmente junto aos executivos que estão na empresa, muitas vezes, há décadas.&#13;
O presente texto foi realizado com informações disponíveis publicamente e com base na experiência prática de seu autor, não sendo recomendação de conduta, investimento de qualquer espécie. &#13;
Por Estevão Seccatto Rocha&#13;
Estevão é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de uma centena de empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista da Agência Estado e Money Times. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia (IPO de 3 empresas). www.seccatto.com. Insta: @eseccatto .

Como NÃO gerir um negócio! (Parte 1 de 6)

Acompanho a Eternit com certa distância, até que fui provocado a ministrar uma aula sobre um caso de sucesso de turnaround de empresa listada em bolsa. Daí a motivação de discorrer um pouco sobre o que entendo deste caso de reestruturação.A Eternit foi fundada em 1940, e encontra-se listada no Novo Mercado da B3 desde 2006, (ETER3). Em novembro/17 o STF proibiu a comercialização de amianto no Brasil. Em 2018, a ETER3 pediu Recuperação Judicial (“RJ”), em 2020 a empresa retoma a extração de amianto, em detrimento à determinação do STF. História confusa. Adoro esse tipo de situação.A empresa tem como acionistas pessoas físicas e jurídicas, clubes de investimento, fundos de investimento e fundações, e atua nos mercados de telhas de fibrocimento (líder nacional), produtos de cimento, concreto, gesso e produtos de matéria plástica e outros materiais de construção e respectivos acessórios. No mercado de telhas, Eternit e Saint-Gobain dividem 50% do mercado, ambas com 25%, e os demais 50% estão pulverizados entre oito competidores. Com sede na cidade de São Paulo, atualmente possui mais de 2 mil colaboradores, em 6 unidades industriais, 1 mineradora.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2015 e 2016 a queda da receita foi justificada pela queda geral no setor de construção civil. Já em 2017/ 2018/ 2019, a redução das vendas deveu-se, segundo a administração, pela proibição do amianto.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2020, após reestruturação que detalharei a seguir, e com a retomada da mineração e início de novas linhas de produtos, a empresa voltou a crescer e apresentar margens sustentáveis.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Não à toa, refletindo a queda nas receitas, a geração de caixa operacional e volume de investimentos foram bastante afetados já a partir de 2015, situação que só voltou a estabiliza-se em 2020. Atenção especial às despesas financeiras de 2016 e 2017, período pré recuperação judicial.Em 2017, quando o STF decide pela proibição do fibrocimento no Brasil, “a empresa previu a dificuldade de operar sem a matéria-prima e procurou se prevenir” afirma Luís Augusto Barbosa, CEO. Ainda, segundo Barbosa, em entrevista ao Estadão em 07/12/2020, “Foi a decisão de abolir o amianto, em 2017, que nos levou à recuperação judicial”.Vejamos, em 2017, a companhia parou de usar amianto na produção de telhas, precisando realizar investimentos relevantes na mudança do seu processo fabril, com muitos ajustes de rota ao longo de 2018 e 2019. A fibra de polipropileno, produzida na unidade em Manaus, passou a substituir o amianto. Ainda, a menor produtividade e maior refugo, impactaram a rentabilidade e a geração de caixa, com a interrupção da atividade de mineração de amianto. “Já sabíamos que seriam anos difíceis, por isso pedimos a recuperação judicial, de forma preventiva”, afirmou Barbosa.Ajuizado em 19 de março de 2018, na Comarca da cidade de São Paulo, nos termos da Lei nº 11.101/05, o pedido de RJ teve o intuito de atender ao interesse dos stakeholders: (i) preservar a continuidade das atividades e função social; (ii) cumprir com os compromissos assumidos com clientes; (iii) preservar, de forma organizada, os interesses e direitos dos fornecedores, credores e acionistas; e (iv) proteger o caixa objetivando mitigar riscos operacionais.Segundo a administração, o pedido de RJ deveu-se, principalmente a: (i) persistente deterioração dos fundamentos da economia, que afetaram os setores de construção civil e louças sanitárias, mercados atendidos pelo Grupo; (ii) discussões legais acerca da extração, industrialização, utilização, comercialização, transporte e exportação do amianto, que vinham impactando as operações do Grupo e limitando o acesso à concessão de novas linhas de crédito; e (iii) queda na demanda e nos preços de venda do amianto, nos mercados nacional e internacional, reduzindo a rentabilidade.O Plano de Recuperação Judicial previa a venda de ativos não operacionais, bem como da Unidade Produtiva Isolada de Louças Sanitárias, para pagar credores. “Nosso plano praticamente não tirava recursos da operação, foi feito a partir da venda de imóveis (R$180mm), com exceção da fábrica de louças e metais sanitários do Ceará, a Companhia Sulamericana de Cerâmicas (R$102mm)”. A dívida concursal da companhia reduziu 40,5% desde o pedido de RJ.O interessante neste caso é que, diferente de milhares de outros casos em que a RJ é apenas uma medita protelatória de um final já sabido por todos, uma série de ações operacionais e estratégicas foram adotadas pela empresa, afim de remodelar o negócio em si.Listo aqui as principais ações do Plano de Reestruturação proposto em 2017 e executado ao longo dos anos, extraídas dos relatórios anuais da companhia:a. Renovação da diretoria: eleição de Luis Barcelos Barbosa (CEO), Rodrigo Inácio (Comercial). Desligamentos dos diretores de mineração e de recursos humanos.b. Redução de pessoal direto e indireto: adequação da operação tendo em vista redução da produção e níveis de estoques. Adequadas as estruturas comercial e administrativa para o novo porte da empresa, com desligamento de 400 colaboradores em 2017.c. Redesenho da área comercial: substituição de gerências regionais, centralização da administração de vendas. Objetivo - aumento do market-share, ampliação de pontos de revenda, alavancar as vendas do canal B2C (especifico para telhas de concreto), melhor precificação com a criação da área de pricing.d. Supply chain: busca de maior sinergia e ganho de escala, com modelo corporativo para o processo de aquisição de matérias primas, insumos, logística e planejamento de produção para todas as unidades, com gerências exclusivas para estas áreas.e. Redirecionamento do amianto para mercado externo: para atender clientes em países aonde o produto é permitido. A reserva mineral prospectada é para mais 35 anos de vida útil.f. Elevação da taxa de ocupação da planta de Manaus: responsável pela fabricação de fibras de polipropileno, elevou sua capacidade produtiva de 25% para 85%. Volume direcionado para a fabricação de telhas de fibrocimento, em substituição ao amianto crisotila. Produção suficiente para atender a Eternit e demanda de terceiros (O&amp;M).g. Encerramento das unidades deficitárias da controlada Tégula: atuação em mercados com maior rentabilidade operacional, concentrando na unidade de Atibaia/SP, e encerrando 4 fábricas em fevereiro de 2017.h. Novos produtos: criação de equipes dedicadas para comercializar soluções construtivas, caixas d’água de polietileno e metais para cozinhas e banheiros. Foi reestruturada a área de inovação para a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos no segmento de materiais de construção.i. Louças sanitárias: redirecionada para mercados com melhor rentabilidade, em estados onde das fábricas de fibrocimento em função da sinergia logística. Produtos de médio luxo para melhorar mix. Operações spots para exportação e O&amp;M como segmentos complementares para diluição de custo fixo.j. Substituição do amianto nas telhas de fibrocimento: por fibras sintéticas. Mudança concluída em dezembro de 2018. Redirecionamento do portfólio de produtos e negócios, em busca de uma melhor adequação às demandas do mercado e de crescimento sustentável.Ainda, nos anos seguintes, a empresa continuou a busca por melhorias de eficiência e refinamento estratégico, ações entre as quais menciono:a. Abandono de negócios em que a companhia não era competitiva, como louças e metais sanitários, ou que não geravam resultados, como caixas d’água.b. Foco no negócio de cobertura, com telhas de fibrocimento e telhas de concreto. Negócios operacionalmente rentáveis.c. Manutenção da cultura de redução de custos fixos, enxugando a estrutura corporativa.d. Captura dos impactos da pandemia: o setor construção civil foi beneficiado pelo auxílio emergencial do governo federal, com taxa de juros reduzida. As lojas de construção foram consideradas essenciais e permaneceram abertas, o que fez crescer a participação da construção civil no orçamento do consumidor.Segundo a empresa, a estratégia para os próximos anos permanece com foco no crescimento em mercados em que a empresa é líder, e em novos produtos:a. Mercado – a empresa acredita na mudança no comportamento das pessoas e tudo o que se refere ao lar e ao bem-estar será considerado importante. Grande parte da recuperação da receita líquida da Eternit foi consequência da demanda aquecida no segmento de fibrocimento.b. Grande aposta - telhas fotovoltaicas. Fibrocimento é produto voltado para o segmento popular, e as telhas de concreto são as mais caras. Os consumidores de classe média e média alta podem instalar um painel solar fotovoltaico, que não é acessível para baixa renda. Para isso, empresa eliminou vários componentes desses painéis, sendo que o produto Eternit é mais simples, com a fotocélula aplicada diretamente sobre a telha, instalada da maneira comum, sem necessidade de reforçar a estrutura do telhado. Esse projeto é promissor, mas ainda se encontra em fase de testes de durabilidade.c. Mercados alvo – residências, comércios, instalações da agroindústria, como galpões para criação avícola e confinamento de gado.d. Precificação - entre 10% e 15% mais barata que a instalação de um sistema com painel solar fotovoltaico tradicional. A telha de fibrocimento voltaica apresenta economia estimada de 20%.e. Explorar a vantagem da telha fotovoltaica - não carrega o custo de instalação do painel. Os clientes que possuem telhas comuns apenas precisarão substitui-las por fotovoltaicas. O sistema é modular: o cliente não precisa comprar todas as telhas de uma vez, pode fazer uma cobertura parcial.Atualmente, a Eternit executa ampliações das unidades do Rio de Janeiro (conclusão em 1T22) e Goiânia (conclusão em 2T22), e outros projetos de modernização das suas unidades de fibrocimento (adicional produtivo de 7 mil toneladas/mês, aproximadamente 10% da capacidade atual).No 4T21, a Companhia continuou realizando vendas das telhas fotovoltaicas de concreto, e em dezembro/21, a telha fotovoltaica de fibrocimento teve seu registro homologado pelo Inmetro, cumprindo o processo de registro deste novo produto.Em novembro/21, anunciou implantação de nova fábrica de telhas de fibrocimento no Ceará, (investimento de R$165 milhões), com início de operação previsto para 2023. Ainda, foi realizada captação de R$ 110 milhões através de aumento de capital, para aquisição da Confibra, realizada em janeiro/22, adicionando 20% na capacidade de produção de telhas de fibrocimento do Grupo Eternit.Eu percebo na Eternit alguns riscos, sendo o principal o dilema do Amianto, ainda não resolvido. O fato de a empresa ainda explorar o amianto, piora a imagem da mesma junto aos consumidores, ainda mais com investidores buscando investimentos ESG. O custo do amianto é mais baixo, o material aguenta altas temperaturas e melhor qualidade isolante, mas as fibras, apesar da utilização de EPIs, podem de causar câncer de pulmão. Segundo a OMS, pelo menos 107 mil pessoas morrem por ano em todo o mundo por doenças causada pelo amianto.A empresa segue a legislação. Em julho/2019, uma lei do governador de Goiás, autorizou a extração e a exportação do amianto crisotila no estado. A lei estadual contrariou a decisão do STF que, em 2017, proibiu a produção no país. A decisão da gestão da Eternit foi seguir com a operação da mineradora, mas atendendo apenas o mercado externo, com seu nível de produção reduzido a um terço do original. Não vou entrar aqui no mérito do certo ou errado.Demais riscos incluem alguma queda no preço da ação desde dezembro 2021 (pode ser algum ajuste dada a elevada alta dos meses passados), mas não identifico risco vigente/saldo devedor no mercado, ou seja, aparentemente tem pouco risco de inadimplemento, vindo cumprindo suas obrigações da RJ, com condições de quitação da mesma. Ainda, possui elevado volume de ações trabalhistas, R$72mm, principalmente pela exposição dos seus colaboradores ao amianto, o qual não faz mais parte dos seus produtos de manipulação direta.Como oportunidades, vejo um grupo tradicional, atuante há mais de 82 anos no mercado, com vasto reconhecimento e principal player no segmento, operando com liquidez corrente, desde de 2020 apresentando margens operacionais saudáveis, com geração positiva de caixa, (incrementando receitas, com redução de custos, melhorando as suas margens, principal responsável para o excedente de caixa), amortizações do passivo bancário (RJ), investimentos em expansão/ modernização, bem como aquisição de novas empresas e ampliações industriais.Interessante caso o da Eternit. Uma empresa que perdeu direito de uso do seu principal insumo, realizou uma recuperação judicial ordenada, reformulou sua linha de produtos, continuou mantendo seu market-share, e agora volta a crescer (duas modernizações de fábricas para serem entregues em 2022 que tendem a adicionar 10% de aumento da capacidade atual e uma aquisição feita que aumenta em 20% a capacidade de telhas de fibrocimento), talvez mais saudável e, provavelmente, socialmente responsável, com a ressalva da brecha legal para exportação do minério amianto. Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: Google.“A imagem da Eternit está mudando”, diz Barbosa. “Se antes a empresa era associada a uma matéria-prima questionável, agora se volta à energia renovável”. Vamos aguardar os próximos capítulos.A presente análise foi realizada com informações disponíveis publicamente, não sendo recomendação de aquisição ou investimento. Avaliações bem mais aprofundadas se fazem necessárias afim de tomadas de decisão.Por Estevão Seccatto Rocha

A coruja que não dormiu no ponto – o turnaround da Eternit

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Mundo BANI vs. Mundo VUCA

Estevão Seccatto Rocha

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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