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O presente artigo verificará algumas características que as empresas devem ter para motivar seus colaboradores, bem como algumas atitudes que elas podem tomar para que motivem esses funcionários comparando-as com as teorias motivacionais. 

Características de empresas que motivam

De acordo com Oliveira (2006, p. 145), o conceito de empresa ótima é variável de um indivíduo para outro. Assim como as pessoas são diferentes umas das outras, também são diferentes seus desejos e necessidades no âmbito profissional. Portanto, para determinado funcionário sua empresa é maravilhosa e extremamente motivadora e para outro que trabalha no mesmo setor, desempenhando as mesmas atividades e recebendo os mesmos benefícios a empresa não é adequada. 
Para Oliveira (2006, p. 146) a empresa que mantém seus funcionários motivados é aquela que: 
• Primeiramente, deve ser uma empresa com boa situação econômica. Os colaboradores devem confiar na gestão da empresa sem se preocupar se no próximo mês haverá atrasos de pagamentos por exemplo. 
• É uma empresa competitiva, recebe novas idéias e apresenta crescimento no mercado. 
• Oferece boas e reais oportunidades de crescimento, preocupando-se com a carreira da maioria dos funcionários e não só com cargos especiais. 
• A remuneração é acima da média do oferecido em outras empresas, tem amplo pacote de benefícios com valor econômico expressivo. 
• Verifica as necessidades dos funcionários e adéqua este pacote de incentivos a eles. 
• Tem uma boa reputação no mercado, como uma marca consolidada, que gera orgulho em seus colaboradores. 
• Tem a diretoria e gerentes acessíveis, delegam responsabilidades, valorizam os funcionários, tem uma comunicação transparente, onde os funcionários sentem-se a vontade para expor novas idéias e onde os funcionários têm autonomia para desempenhar seu trabalho. 
• Não diferencia os funcionários da empresa pelos móveis, salas ou refeitórios.
Paes (2008, p.1) acredita que a motivação é um indicador de desempenho em uma empresa. Que se devem analisar os fatores que motivam cada colaborador. Mas entre as características que acredita que uma empresa deve ter para motivar pode-se citar a descentralização das tomadas de decisão, deixando o colaborador com maior grau de responsabilidade e a análise de falhas destes funcionários de forma mais branda, buscando a causa do erro e não a punição. De forma resumida, apresenta que: 
O lucro é o objetivo mais importante para a sobrevivência das empresas, contudo não é o fator único de resultados. Existem vários fatores que determinam o grau de desempenho de uma empresa, porém o fator essencial é a participação dos funcionários na vida dela. Quem só recebe ordens fica infeliz e não se motiva no trabalho. Para que o funcionário sinta que comanda pelo menos parte da sua vida profissional, é necessário criar mecanismos de estímulos à sua atuação, através de uma política moderna de gestão de pessoal, observando os princípios, já consagrados, de justiça social em empresas localizadas em países mais adiantados (PAES, 2008, p.1).
Portanto, uma empresa deve ser vista como um ambiente humano. Um conjunto de pessoas trabalhando por um fim definido pela empresa, mas ao mesmo tempo cada componente deste conjunto tem seus fins específicos. É importante salientarmos isso porque atualmente percebemos que “administradores e especialistas estão progressivamente mergulhados em soluções técnicas, racionais, ao mesmo tempo que o clima, do ponto de vista humano, parece estar, em boa parte das empresas, cada dia mais tenso, desgastante, pouco motivador etc.” (OLIVEIRA, 2006, p. 147).
Teoria versus Prática

As tradicionais teorias de motivação deixaram alguns princípios de como motivar os colaboradores de uma empresa. Oliveira (2006, p. 163) verificou entre as teorias alguns deles: 
1) Os funcionários precisam de uma liderança forte, motivada e vibrante. O líder deve ser acima de tudo um “espelho” o que significa demonstrar atitudes e comportamentos que sirvam de exemplo para motivar sua equipe. Deve vestir a camisa da empresa, vibrando com a sua função, planos, sonhos e tarefas, contagiando a todos que o cercam. 
2) Ninguém motiva pessoas. As pessoas são motivadas para agir e obter resultados (motivação=indução à ação). Quando fazemos alguma coisa é para obter um resultado desejável ou evitar um resultado indesejável. (&#8230;) 
3) As pessoas são motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades. O segredo é identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais são suas aspirações e seus desejos para então incentivá-lo a alcançar aquele objetivo. Deve-se fazê-lo imaginar que possui o que deseja, e assim ele será motivado a procurar realmente alcançar aquilo. 
4) A motivação é diferente em pessoas diferentes. É preciso identificar o nível de motivação de cada pessoa. Muitos já estão motivados. Outros estão em busca de bens e desafios, e precisam de muita motivação. 
5) Mostre ao profissional como ele está indo. Todos gostamos de saber como anda nosso trabalho, se estamos atingindo as expectativas da empresa ou não. É desanimador para o profissional não saber em que estágio se encontra. Precisamos demonstrar aos nossos comandados como o trabalho dele se encaixa nos objetivos da empresa, se estão no caminho certo e que eles estão sendo observados. 
6) Reconheça o valor pessoal. Uma grande motivação é também o elogio. Os funcionários sempre cometem erros, mas não é interessante ficar observando só o que fazem de errado. É muito importante observar e reconhecer o que estão fazendo certo e bem feito, pois isso os motivará a continuar fazendo bem feito. 
7) Identificar e neutralizar os “pregadores de Apocalipse”. Existem profissionais que nunca estão satisfeitos com a organização e acabam induzindo e influenciando outros profissionais. São necessários inteligência e bons argumentos para quaisquer comentários e observações vindas dessas pessoas, de forma a manter o equilíbrio e o estímulo dos outros e conseguir mostrar como interfere nos resultados essa insatisfação. 
8) Estar sintonizado com as emoções dos profissionais. É necessária uma capacidade especial para conseguir perceber no profissional o que pode estar prejudicando seu desempenho (OLIVEIRA, 2006, p. 163).
De acordo com o autor, aplicando estes princípios a empresa poderá corrigir falhas administrativas para atingir os resultados que almeja. 
Salgado (2005, p. 33) também faz uma abordagem das teorias e práticas na motivação. Analisa que é quase impossível encontrar uma empresa que não pratica pelo menos algumas ações de motivação. A teoria de Maslow e a teoria de Herzberg são bastante usuais entre as empresas, mesmo que estas não tenham a intenção de seguir a teoria. 
Salgado (2006, p.35) estudou as práticas necessárias para gerar motivação que os gerentes de empresas devem utilizar comparando-as com as teorias de Maslow e Herzberg, que podemos observar na tabela 1 e na tabela 2: 
Tabela 1 – Práticas dos Gerentes x Teoria de Maslow 
Necessidades de Maslow e Práticas dos Gerentes 
Auto-realização • Incentivos à Criatividade; 
 • Desafios no trabalho. 
Estima • Reconhecimento Público pelo trabalho; 
 • Bom desempenho; 
 • Responsabilidade. 
Sociais • Encorajamento da cooperação; 
 • Estabilidade da equipe. 
Segurança • Condições de trabalho seguras; 
 • Segurança de emprego. 
Fisiológicas • Salário justo; 
 • Trabalho com conforto. 
Fonte: L. Salgado, Motivação no trabalho, 1ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Tabela 2 – Práticas dos Gerentes x Teoria de Herzberg 
Fatores de Herzberg e Práticas dos Gerentes 
Fatores de Motivação • Desafios no trabalho; 
 • Incentivos a criatividade; 
 • Reconhecimento público pelo trabalho; 
 • Bom desempenho; 
 • Responsabilidade. 
Fatores de Manutenção • Encorajamento da cooperação; 
 • Estabilidade da equipe; 
 • Condições de trabalho seguras; 
 • Segurança de emprego; 
 • Salário justo; 
 • Trabalho com conforto. 
Fonte: L. Salgado, Motivação no trabalho, 1ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Como pode-se notar na comparação das duas tabelas as teorias são muito próximas, divergindo apenas no ponto de recompensas financeiras, que de acordo com Maslow é um fator motivador e de acordo com Herzberg não é. Mas o objetivo de Salgado (2006, p.34) é demonstrar que mesmo que uma empresa não tenha intenção, coloca muitas práticas de motivação em ação e que nestes casos estas duas teorias são as mais presentes e mais fáceis de praticar. 
Já Robbins (2008, p. 60) se aprofundou em práticas motivacionais, fazendo um paralelo entre a prática e a teoria, que na sua visão gerou esta prática: 
• Administração por objetivos: esta prática consiste em converter os objetivos gerais da empresa em objetivos específicos para cada setor e para cada colaborador da empresa. Esta prática leva a participação mais efetiva dos funcionários e a percepção dos mesmos de sua importância, levando-os a motivação. A teoria de fixação de metas é vinculada a ela, pois defende o estabelecimento de metas desafiadoras como forma de motivar os colaboradores. 
• Programas de Reconhecimento de funcionários: são práticas de reconhecimento do trabalho efetuado. Podem ser através de elogios diretos dados do chefe ao funcionário, publicação de notícias no jornal da empresa, cerimônias de premiação entre outras. Esta prática é muito vinculada à teoria do reforço, que defende a recompensa por algo bem executado imediatamente. 
• Programas de envolvimento dos Funcionários: são programas que utilizam a participação efetiva dos funcionários, a democracia no ambiente profissional, a autonomia sob o trabalho e a participação acionária. Estimula o comprometimento com o sucesso da empresa. Estes programas podem ter ligação com a teoria Y, por exemplo, no que se refere à gestão participativa e também com a teoria dos dois fatores, pois oferece possibilidades de crescimento e envolvimento com o trabalho e com a empresa. 
• Programas de remuneração variável: a remuneração por unidade produzida, incentivos salariais, participação nos lucros e resultados são exemplos deste tipo de programa. A diferença que existe entre a remuneração por tempo na empresa e a remuneração variável é que esta última é baseada numa medida de desempenho do colaborador. É atraente para os dirigentes das empresas, pois quando o desempenho da empresa cai, o custo com salários também diminui. A teoria da expectativa é compatível com esta prática, pois defende que para que a motivação exista as pessoas devem perceber uma ligação do que fazem com o que recebem. 
• Planos de remuneração por habilidades: estes planos são baseados no cargo e função. Isto é, o salário é calculado com base na quantidade de funções e variedade de habilidades que o funcionário tem. A vantagem é ter um número de funcionários polivalentes maior, ampliando as competências desses colaboradores. Mas deve-se tomar cuidado, as pessoas podem chegar ao máximo de conhecimentos e a empresa não ter como valorizar, causando a frustração. Podemos identificar esta prática com a teoria de Maslow, pois estimula a troca de níveis na pirâmide de Maslow e busca a auto-realização. Pode ser observada também a teoria de reforço, pois premia o desempenho,e a teoria da equidade, pois os funcionários tentarão se igualar e ao mesmo tempo visualizarão o porquê das diferenças. 
As teorias de motivação são norteadores das empresas. Significando que devem ser adaptadas a cada realidade. Assim como o programa ou plano a ser utilizado também deve ser personalizado. Portanto, de acordo com o estudado até o momento, deve-se buscar a motivação utilizando todas as práticas que cabem à situação do ambiente.
Bibliografia 
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. (Trad. Reynaldo Marcondes) São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. (Trad. Cid Knipel Moreira) São Paulo: Saraiva, 2008
RODRIGUES, Carla. Teorias da Motivação: Teorias de Processo. Disponível em&lt;http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Motiva%C3%A7%C3%A3o-Teorias%20de%20Processo.pdf&gt; Acesso em 18 Set. 2008.
SALGADO, Léo. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005
TELLES, Marcos. A Teoria da Expectativa (Vroom). Disponível em &lt;http://www.dynamiclab.com/moodle/mod/forum/discuss.php?d=432&gt; Acesso em 23 Set. 2008.

Motivação na prática

O presente artigo verificará algumas características que as empresas devem ter para motivar seus colaboradores, bem como algumas atitudes que elas podem tomar para que motivem esses funcionários comparando-as com as teorias motivacionais. Características de empresas que motivam De acordo com Oliveira (2006, p. 145), o conceito de empresa ótima é variável de um indivíduo [&hellip;]

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Equipes: uma vantagem competitiva 
O mundo atual exige que as pessoas trabalhem mais. 
Observando o cenário empresarial de alguns anos atrás podemos perceber que onde quatro pessoas trabalhavam, hoje trabalham apenas uma. 
A diminuição do efetivo das empresas e o aumento das cargas de responsabilidades dos profissionais tem uma ligação direta com a era que hoje vivemos: a era tecnológica. 
Os computadores, softwares e sistemas modernos tomaram o espaço daqueles três trabalhadores que foram mencionados anteriormente. 
Mas o homem é um ser social e máquinas e softwares não tomam decisões. 
No ambiente de hoje, mais do que nunca, as equipes estão sendo supervalorizadas. 
Uma equipe divide a carga de responsabilidade, diminui a sensação de total solidão na tomada de decisão. 
Algumas empresas ainda não utilizam as equipes, mas as vantagens são visivelmente maiores. 
As equipes dividem as obrigações, as metas e também os resultados. Isto traz para a empresa um sentimento de integração, menos competitividade interna e logicamente maior competitividade externa. 
Além disso, a qualidade de vida dos funcionários melhora sensivelmente pois há interação, valorização e principalmente motivação que é gerada por um circulo de pessoas com os mesmos objetivos, significando que quando um dos integrantes está desmotivado o outro toma o papel de motivador. 
Sabe-se que a tecnologia não vai parar de evoluir e que algumas atividades vão desaparecer no futuro, o que diminuirá ainda mais o efetivo. Para se formar equipes será preciso trabalhar com pessoas heterogêneas. 
Equipes heterogêneas são formadas por pessoas com habilidades, competências e atitudes diferentes o que gera grupos com integrantes que se complementam. Pode-se formar equipes com atividades diferentes mas que fazem parte de um mesmo processo. 
Assim, une-se diversos funcionários que hoje trabalham isolados em suas salas para atingir de forma maximizada os objetivos de todos. 
O homem necessita de contato com seus semelhantes e isto facilita a tomada de decisão, além de aumentar a chance de ser a decisão certa devido a visão de várias pessoas.

Equipes: uma vantagem competitiva

Motivação, em sua conceituação literal é uma espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano Também pode ser definida como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de uma necessidade desse indivíduo. Esta necessidade seria uma deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas. 
A partir desta definição podemos compreender que uma necessidade não satisfeita gera tensão, o que estimula a vontade do indivíduo. Esta vontade desencadeia uma busca de metas específicas que, uma vez alcançadas, terão como conseqüências a satisfação da necessidade e a redução da tensão. Assim, a motivação de um trabalhador é momentânea, necessitando de outros desafios. 
Existem diversas teorias que explicam a motivação dos colaboradores de uma empresa. Entre elas estão as cinco necessidades dos seres humanos de Maslow: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto realização. De acordo com esta teoria, a medida que cada necessidade é atendida a próxima se torna dominante, sendo que o indivíduo move-se das necessidades fisiológicas em direção as necessidades de auto realização, seguindo a ordem das necessidades propostas acima. Desta forma, do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere que, apesar de nenhuma dessas necessidades sejam satisfeitas totalmente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. 
Já a teoria X e teoria Y, propôs idéias como decisões participativas, tarefas desafiadoras que necessitam de alto nível de responsabilidade e bom relacionamento em grupo para potencializar a motivação dos funcionários 
Analisando teorias contemporâneas, podemos citar outra teoria de necessidades de que afirma que os homens tem três necessidades básicas no trabalho. 
• Necessidade de realização: busca do sucesso. 
• Necessidade de poder: a necessidade de persuadir, de fazer com que os outros se comportem de forma diferente do que vinham se comportando. 
• Necessidade de associação: relacionamentos interpessoais. 
Estas necessidades serão estudadas caso a caso e identificadas nos funcionários da empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores com necessidades diferentes, que estão em níveis diferentes. 
O alto gerente de uma empresa deve possuir uma grande necessidade de poder: isto é, uma preocupação em influenciar pessoas. Entretanto esta necessidade precisa ser disciplinada e controlada para que seja direcionada em benefício da instituição como um todo, e não do engrandecimento pessoal do gerente. Além disso, a necessidade de poder dos altos gerentes deve ser maior do que a necessidade de conquistar a afeição das pessoas. 
É importante salientar que esta motivação de poder não se refere ao comportamento ditatorial, mas ao desejo de impactar e persuadir as pessoas ao redor. Também há a teoria da fixação de objetivos, que intensifica o pensamento de MCGREGOR, onde as intenções da empresa são expressas como metas e isto pode ser a fonte de motivação. Os objetivos específicos difíceis resultam em um melhor desempenho que o pedido de fazer o possível ou o melhor que puder ser feito. 
Bibliografia: 
BRESCANCINI, Ana Maria. Insatisfeito, satisfeito, motivado. Disponível em <a href="http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2">http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2</a> 
CASTRO, Fabrício. Endomarketing como ferramenta eficaz para gestão. Disponível em <a href="http://www.administradores.com.br/membros">http://www.administradores.com.br/membros</a> 
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
FERNANDES, Marina Viana, BATISTA, Adilséia Soriani e LEITE, Marcos Augusto N. Endomarketing – uma possibilidade nos serviços de saúde. Disponível em <a href="http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude">http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude</a> 
HOUAISS, Antônio, Dicionário prático da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2005. 
MEIRA, Paulo e OLIVEIRA, Renato. O endomarketing. Disponível em <a href="http://www.endomarketing.com/painel_artigos.htm">http://www.endomarketing.com/painel_artigos.htm</a> 
ROBBINS, Stephen P.,Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 
VROOM, Victor H., Gestão de Pessoas, e não de Pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. (Trad. Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste) Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
SILVEIRA, Renata Medeiros e TÓFANI, Flávio. Endomarketing: ferramenta de gestão para motivar e conquistar o cliente interno. Disponível em &lt;http://www.aberje.com.br/novo/artigos&gt;

Motivação profissional e suas teorias

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar



Já ouviu essa frase: “Você ainda não está pronto para isso”?



Ela costuma vir em momentos cruciais da carreira, especialmente quando decidimos almejar algo maior. Às vezes, essa frase é um alerta justo. Mas, em outros casos, ela pode ser apenas uma projeção uma forma de transferir limites emocionais ou estratégicos de quem a diz para quem a escuta. Enquanto lia “O Príncipe”, de Maquiavel, percebi como o jogo do poder depende, acima de tudo, de percepção. E muitas vezes, o que parece um conselho é, na verdade, uma estratégia de contenção embalada em boas intenções.



Com o tempo, aprendi que crescer profissionalmente nem sempre depende só da performance técnica. Às vezes, depende de percepção. E quem controla essa percepção pode ter seus próprios interesses. O líder que dá o feedback também tem uma agenda às vezes consciente, às vezes não. Pode ser o medo de perder um talento da equipe. Pode ser a dificuldade de lidar com alguém que avança mais rápido do que ele avançou. Pode ser a pressão silenciosa de “controlar” a ambição dos seus subordinados para manter o jogo sob controle. E claro: pode ser também que ele esteja certo, e que de fato haja lacunas de preparo. Livros como “O Animal Social”, de David Brooks, e “Armas da Persuasão”, de Cialdini, me ajudaram a enxergar isso com mais clareza. Neles, percebi como emoções, vieses e agendas ocultas moldam decisões que, na superfície, parecem racionais.



Mas como separar uma crítica técnica de um julgamento emocional? Como saber se você não está pronto mesmo ou se apenas disseram isso porque era conveniente que você acreditasse?



Uma boa reflexão começa com três perguntas: estou realmente me preparando para o que desejo, ou apenas desejando? O feedback que recebi veio com argumentos claros ou apenas com autoridade? E por fim: estou analisando tudo isso com frieza, ou estou querendo validar minha própria urgência de crescer?



Nem sempre a resposta é simples, e às vezes o nosso próprio ego também atrapalha. É preciso maturidade para entender que algumas críticas doem porque são verdadeiras. Mas também é preciso lucidez para perceber quando o limite que colocaram em você não é sobre você é sobre o outro.



No fim das contas, o maior erro é acreditar que alguém externo vai ser o único sinal verde da sua evolução. Pessoas que crescem são aquelas que se colocam em movimento antes de estarem completamente prontas. Que se arriscam. Que erram. E que aprendem no caminho.



Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar.



Você está esperando alguém te dizer que é hora? Ou está criando as condições para que a hora chegue?

Você não está pronto, será mesmo?

A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo



Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como Wandinha, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.



Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.



A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.



Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.



No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.



Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.

Motivação na prática

Suiane Ferreira Pereira

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Suiane Ferreira Pereira

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