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Ao menos na maioria das sociedades Limitadas, as características pessoais de cada sócio é um fator relevante.
Geralmente, a reunião dos sócios para realizar um empreendimento é marcada por uma afinidade, o que chamamos, em direito societário, de &#8220;affectio societatis&#8221;.
Mas é possível que um sócio venda sua parte da sociedade a um terceiro, estranho aos quadros sociais?
Esta é uma pergunta importante, já que, se a resposta for positiva, do dia para a noite um novo membro poderá entrar no negócio.
A resposta, como sempre, é &#8220;Depende&#8221;.
Se o contrato social não trazer nenhuma regra específica, é possível desde que não haja oposição de, pelo menos, mais de 1/4 da sociedade.
A regra geral é ruim? Não é possível dizer &#8220;sim&#8221; ou &#8220;não&#8221;. Novamente, depende&#8230;
Há sociedades em que o aspecto pessoal dos sócios é preponderante, ao passo que outras, o dinheiro aportado é mais importante
Uma previsão específica com discussão entre os sócios é sempre mais saudável.
Se você detém menos que 26% da empresa, por exemplo, não poderia, sozinho, impedir que um sócio cedesse sua parte do negócio a um terceiro.
Se você é um majoritário, porém, interessado em vender sua parte do negócio a um terceiro, também não será positivo ser impedido por minoritário(s) que detenha(m) meros 26% do negócio.
O ideal, portanto, como afirmado, é que isso seja discutido pelos sócios para avaliar o que é melhor para a empresa:
<ul>
<li style="text-align: left;"> prever que a totalidade dos sócios devem aprovar eventual cessão para terceiros?</li>
<li style="text-align: left;">prever que a cessão poderá ser feita desde que não haja oposição de mais da metade do capital social (51%)?</li>
<li style="text-align: left;">Optar por seguir a regra legal?</li>
</ul>
Além disso, alerto que é fundamental a previsão de um direito de preferência aos que já são sócios.
É dizer: Se um dos sócios estiver em negociações com algum terceiro para vender sua parte da empresa, deverá oferecer primeiro aos que já são sócios. O ideal é que o direito de preferência seja proporcional às quotas de cada sócio.
Exemplifico:
Uma sociedade com os sócios &#8220;A&#8221;, &#8220;B&#8221;, &#8220;C&#8221; e &#8220;D&#8221; cada um com 25%.
&#8220;A&#8221; recebe uma proposta de um terceiro (&#8220;Z&#8221;) para comprar seus 25% por um milhão de reais.
Antes de vender para esse terceiro ele precisará ofertar seus 25% aos 03 sócios, pelo mesmo preço.
Sendo a preferência proporcional, cada um dos três sócios, neste caso, poderiam exercer seu direito de preferência, comprando 8,33% cada, por 1/3 do preço.
Em resumo:
Você e seus sócios devem refletir sobre as regras para a cessão de quotas a terceiros estranhos ao quadro social, bem como, estipular com cuidado regras sobre o direito de preferência dos sócios.
Isso evitará eventuais desgastes, surpresas indesejáveis e eventuais prejuízos aos sócios.
Autor: João Paulo Diamante

Meu sócio pode vender sua parte da empresa a um estranho?

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Ao iniciar a empresa, todo empreendedor reflete sobre o nome que dará ao seu negócio.Contudo, é muito comum que após o registro empresarial na junta comercial e receita federal, "abrindo" a empresa, o empresário não registre a sua marca no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial).Pensam os empreendedores, equivocadamente, que por terem a empresa com o nome "XYZ", ostentam uma marca...Contudo, nome empresarial é completamente diferente de Marca!O Nome empresarial é aquele registrado na junta comercial e tem proteção ESTADUAL.Se tenho uma empresa no Estado de MG, denominada "123 Brinquedos" e, após o meu registro, outro empreendedor, no Estado de MG, abrir outra empresa com nome "123 Brinquedos", a primeira pode impedir a segunda de utilizar o nome "123 Brinquedos"A Marca, porém, tem proteção NACIONAL!Se o empresário do exemplo acima abriu sua empresa e registrou a marca "123 Brinquedos", pode impedir qualquer pessoa que utilize, após o seu registro, o nome igual ou semelhante ao da sua marca, em qualquer local do Brasil.Afinal, a ideia da Marca é diferenciar um produto ou serviço de todos os demais concorrentes do mercado. Se há igualdade ou semelhança entre marcas, a marca que foi registrada primeiro deve prevalescer, impedindo que haja uma confusão dos consumidores.Vale salientar que ao registrar a sua marca você deverá ver em qual classe de "produtos" e/ou "serviços" ela se enquadra e a proteção e garantia de exclusividade é somente dentro da(s) classe(s) escolhida(s) no registro da marca.Se você não registrou sua marca corre um risco muito grande.Vou exemplificar com um caso real e muito simbólico: O caso da "Wise Up", empresa de cursos de inglês fundada pelo empresário (e hoje bilionário) Flávio Augusto.No começo, ainda inexperiente, Flávio abriu sua escola de inglês, denominando-a de "Winners". Registrou-a na Junta Comercial de seu estado, mas não registrou a marca.Iniciando os negócios, fez letreiros, apostilas para os cursos de inglês, folders, etc. etc.Após algum tempo, porém, foi notificado: havia outra escola de inglês que tinha registrado a marca "Winners" e ela determinou que Flávio deixasse de usar o termo "Winners", sob pena de ação judicial.Flávio, então, da noite para o dia, teve que mudar tudo: nome, identidade visual da empresa, folders, apostilas, etc.Some-se a esse estresse de ter que mudar o nome e identificação visual da sua empresa da noite para o dia com a possibilidade de ser condenado a uma indenização considerável por danos materiais e morais.Um baita prejuízo, não?Resumindo? Registre sua marca!Evite ter de mudar tudo que constriuiu, prejudicando a identidade da sua empresa e tendo gastos para isso;Evite pagar indenizações por estar utilizando indevidamente marca alheia;Mais do que isso: proteja o que sua empresa mais tem de valioso e seja destaque no mercado!Ficou curioso e quer saber mais sobre o assunto? Entre em contato conosco!Autor: João Paulo Silva Diamante

Empresário, você já registrou sua marca?

Os termos, MEI, ME, EPP, EIRELI, LTDA são muito comuns para aqueles que empreendem, mas raramente as pessoas entendem o seu real significadoEste texto busca melhor explicar os tipos empresariais, diferenciando-os das classificações MEI/ME/EPP.Os tipos empresariais são a forma que um empreendimento se constitui juridicamente. É o tipo empresarial que ditará as regras quanto à limitação de responsabilidade dos sócios/empresário, o capital social, as obrigações da empresa, etc.Os tipos mais comuns (e também os que mais nos interessam nesse texto) são:<ul><li>Sociedade Limitada</li><li>Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI)</li><li>Empresário Individual.</li></ul>Pois bem.Micro Empresário Individual (MEI), Microempresa (ME) e Empresa de Pequeno Porte (EPP) são classificações do Estatuto do Microempreendedor que, de acordo com a receita bruta da empresa, concederá a ela benefícios em licitações, acesso à justiça e, principalmente, tributários.Em resumo, pode ser classificado como:MEI - o **empresário individual** que tenha auferido receita bruta de até R$ 81.000,00 no ano.ME - o empresário individual, EIRELI ou Sociedade que aufira receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 no ano.EPP - o empresário individual, EIRELI ou Sociedade que aufira receita bruta igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 no ano.Portanto, além de saber se o seu negócio se enquadra no Estatuto do Microempreendedor e em que tipo (MEI, ME ou EPP), é mais que necessário saber, também, QUAL SEU TIPO EMPRESARIAL?Seu empreendimento está constituído como uma Sociedade Limitada, EIRELI ou Empresário Individual?Se sua empresa está constituída como "empresário individual" (como a maioria dos pequenos e médios empreendimentos) seu negócio não tem personalidade jurídica.O que significa isso?Significa dizer que, muito embora você tenha um CNPJ, o seu patrimônio pessoal e o da sua empresa são uma só coisa.Em outras palavras: A sua casa, seu carro, e demais bens em seu nome (CPF) podem vir a responder por dívidas da sua empresa (CNPJ). O inverso também procede: por dívidas pessoais o patrimônio do seu negócio pode ser atingido.É nítido que isso prejudica a segurança do negócio e, por mais que todo empreendedor se programe para arcar com suas obrigações regularmente, imprevistos e crises acontecem.Em cenários negativos, portanto, esta ausência de separação patrimonial entre empresa e empreendedor pode agravar ainda mais a situação ou até mesmo causar a derrocada do negócio.Este problema poderia ser contornado com a constituição de uma Sociedade Limitada, mas este tipo societário demandava pelo menos 2 pessoas para sua constituição, o que acabava prejudicando quem não tinha um sócio para iniciar o negócio ou até mesmo preferia empreender sozinho.Para contornar esse problema e tentar melhor incentivar as pequenas empresas, em 2011 uma lei criou a Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) para que fosse possível empreender sozinho com separação patrimonial entre o negócio e os bens particulares do empreendedor.O problema, contudo, foi o seguinte: para constituir uma EIRELI, o seu titular deveria integralizar um capital social de no mínimo 100 salários mínimo. Este alto valor de capital social necessário inviabilizou a transformação de empresários individuais em EIRELI.Em resumo, mesmo com a EIRELI, a grande maioria dos pequenos empreendedores que não tem sócio continuou a empreender como empresário individual, sujeitando-se aos riscos e inseguranças da ausência de limitação de sua responsabilidade e sem separação patrimonial entre empresa e empresário.É aqui que vem a boa notícia:A lei 13.874 de 20 de Setembro de 2019, conhecida como a "Lei Da Liberdade Econômica" retirou a obrigatoriedade de no mínimo duas pessoas para constituição de uma Sociedade Limitada, possibilitando a existência de Sociedades Limitadas Unipessoais.Desde então, portanto, é possível empreender sozinho e com responsabilidade limitada sem ter que integralizar no mínimo 100 salários mínimos, tal com ocorre no caso de uma EIRELI.A inovação jurídica é um grande passo no incentivo ao empreendedorismo e ajudará pequenos empreendimentos a ter mais segurança jurídica e limitação de riscos ao patrimônio investido no negócio.Se você empreende como empresário individual ou tem vontade de empreender sem um sócio, fique atento a esta novidade para se transformar (ou iniciar) em uma sociedade limitada unipessoal.Algumas peculiaridades podem entrar em jogo se você é um empresário individual enquadrado como MEI, pois, nesse caso, ao deixar de ser empresário individual, necessariamente terá de se enquadrar como ME, o que provocará algumas mudanças.Portanto, é fundamental sempre consultar um advogado especialista em Direito Empresarial para analisar minuciosamente o(s) seu(s) negócio(s) e objetivo(s) como empreendedor, de modo a avaliar concretamente qual o melhor tipo empresarial para o seu caso em específico.Autor: João Paulo Silva Diamante

MEI, ME, EPP, EIRELI E LTDA

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Meu sócio pode vender sua parte da empresa a um estranho?

João Paulo Diamante

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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