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A AMA &#8211; AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2009) define Marketing como “uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado&#8221;. Ampliando esse conceito em uma abordagem mercadológica, McDonald (2008, p. 2) diz que “a idéia central do marketing é criar uma compatibilidade entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores a fim de atingir os objetivos de ambas as partes”. Não podemos deixar de lado o guru de Marketing Philip Kotler (2006, p. 4), que define o marketing como um processo social, onde “indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. 
 Logo, Marketing não é Propaganda. Marketing é uma atividade que surge por meio da identificação de necessidades e desejos por parte de uma empresa ou organização em um determinado mercado, onde existem indivíduos ou grupos com interesses comuns que realizam processos de troca para satisfazer seus interesses e necessidades. No processo de Marketing, a criação e a administração de um relacionamento entre a empresa e o cliente começam com a identificação do mercado-alvo, segmentação, análise, criação da oferta e atribuição de valor a um produto ou serviço que precisa ser comunicado de modo a estimular o consumidor a desejá-lo e comprá-lo (venda/troca). 
 Desse modo, a inserção da idéia de ‘valor’ nos produtos e serviços oferecidos deve ser percebida pelo cliente e passa a ter uma importância muito maior do que a venda propriamente dita, pois este valor muitas vezes é o diferencial entre os produtos da empresa e os produtos da concorrência do mesmo segmento ou categoria. O processo de compra e venda e a criação de um relacionamento proveniente dessa troca, tem um papel importante no processo de marketing, pois na visão de Peter Drucker (2001-2002) a meta de marketing é conhecer o consumidor a tal ponto que a venda aconteça naturalmente, oferecendo o produto desejado pelo preço adequado, facilitando o acesso à oferta para a efetivação da compra. Vale lembrar que este processo se concretizará se houver oferta e demanda adequada, onde as necessidades do mercado-alvo sejam atendidas pela criação de uma oferta de produtos e serviços, com uma boa relação de custo versus benefício e disponibilidade do produto ou serviço ofertado. 
 Ao final deste artigo, fica claro que é o consumidor quem diz o que quer e as empresas devem procurar atendê-lo procurando sempre entregar mais do que o consumidor espera. Não basta apenas atender as necessidades de um determinado mercado, pois se o concorrente utilizar as ferramentas de marketing melhor do que você pode superá-lo e acabar conquistando o seu púbico-alvo.

Marketing | O que é Marketing?

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O mercado conhecido como B2B – Business to Business - é o mercado onde as transações de marketing (compra e venda) acontecem entre empresas, podendo ou não seu produto final ter como público-alvo o varejo ou consumidor final.
Nesse mercado a cadeia de empresas envolvidas no processo de produção considerando-se desde a fase de planejamento e desenvolvimento, plano de negocio e estratégia de marketing, teste do produto e lançamento é extremamente significativa, pois as empresas dependem de matérias primas e serviços (estes geralmente terceirizados para reduzir custos) de outras empresas para que seus produtos possam existir.
Para tangibilizar o mercado B2B, podemos pensar, por exemplo, nas empresas fabricantes de software, de brindes, de celular, de componentes químicos, cosméticos, alimentos, papel, tintas, insumos, fornecedores de serviços e assim por diante.
É importante lembrar que as empresas fabricantes de produtos e fornecedores de serviços podem ter como público-alvo outras empresas ou ainda o consumidor final, podendo atender exclusivamente a um ou outro mercado – B2B ou B2C – ou atender a ambos, com políticas de compra e logística e planos de marketing, comunicação, comercialização e relacionamento extremamente distintos.
Por isso, as empresas atuantes no mercado B2B precisam estar preparadas para atender a critérios muito diferentes dos critérios e necessidades dos consumidores do mercado de varejo. As necessidades, formato e hábitos de consumo e usos são completamente diferentes.
A expectativa do cliente do mercado B2B está relacionada ao resultado do seu negócio (foco do cliente) e obviamente as suas estratégias de marketing e vendas e suas ações, abordagem comercial, peças publicitárias, canais de comunicação e relacionamento, veículos de comunicação e verbas de marketing são direcionados para ações onde se encontra o público-alvo dessas empresas.
Alguns critérios são adotados pelas empresas no momento da escolha do fornecedor ou empresa parceira que fará parte da sua cadeia produtiva. Fatores como preço, qualidade, distribuição, prazo de entrega e negociação influenciam diretamente na escolha do fornecedor, pois esses fatores influenciam diretamente na qualidade, preço, prazo de entrega e capacidade de atendimento e distribuição do produto final e consequentemente no potencial competitivo da empresa fabricante.
No mercado B2B, uma área extremamente importante no processo de pesquisa, qualificação, seleção, teste, negociação e avaliação de fornecedores é o departamento de compras, pois juntamente com as áreas de produção, comercial, marketing e relacionamento com o cliente tem condições de avaliar e selecionar os melhores fornecedores e parceiros para que a empresa fabricante apresente resultados financeiros positivos, aumentando seu share of market preservando a sua competitividade.
No mercado B2B, existem alguns critérios importantes que precisam ser levados em consideração no processo de compra de um produto ou serviço:
<ul><li>Qualificação e avaliação constante de fornecedores;</li>
<li>Avaliação da documentação legal, financeira e fiscal dos seus fornecedores, mediante cadastro corporativo para pré-seleção;</li>
<li>Avaliação quanto à produtividade e desempenho do fornecedor com foco na estratégia e competitividade da sua empresa;</li>
<li>Comprometimento e responsabilidades por parte do fornecedor com relação ao seu desempenho, assumindo riscos mediante contratos de performance pré-estabelecido com o fabricante;</li>
<li>Avaliação quanto aos preços, negociação, distribuição e prazos de entrega praticados no mercado e impactos que podem gerar no seu negócio caso seu fornecedor não atenda as suas necessidades;</li>
<li>Pesquisa de satisfação quanto à qualidade, preço e prazos de entrega do produto ao seu consumidor final;</li>
<li>Avaliação constante e criação de indicadores com foco em rentabilidade, share of market e competitividade da sua empresa no mercado. </li>
</ul>Alem desses critérios muitos outros podem ser utilizados na relação comercial entre empresas no mercado B2B, ajustando-se de acordo com cada negócio, objetivos, estratégias de marketing e mercado de atuação.

O Marketing no mercado B2B e as suas Peculiaridades

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Marketing | O que é Marketing?

Raquel Gayer

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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